Mercados cinzentos: causas e curas

Uma estimativa $ 7 bilhões para $ 10 bilhões de produtos são vendidos todos os anos nos Estados Unidos fora dos canais de distribuição autorizados pelos fabricantes. Para esses produtores, controlar a distribuição no mercado cinza representa um problema sério. Ou será que não? Isso é sempre um problema? Quando isso é um sintoma de problemas de marketing mais fundamentais? Também pode ser uma oportunidade para um fabricante? Vamos analisar uma situação. Alguns clientes de um fabricante líder de unidades de disco compram o componente do computador com descontos por volume. Mas, em vez de “agregar valor técnico aos produtos” (conforme exige o contrato de compra), os clientes revendem unidades “brutas” para grandes revendedores de computadores, fabricantes de sistemas, OEMs e usuários finais. O fabricante chama esses clientes de “pseudo-OEMs” porque eles compram em condições de desconto por volume de OEM, operam com margens brutas baixas e reduzem os preços estabelecidos por seus distribuidores autorizados. Em entrevistas, pessoas de vários níveis da empresa expressaram preocupação com o mercado cinza, mas muitas vezes por motivos diferentes. Uma pessoa que trabalha em contato com distribuidores disse: “Quando um de nossos distribuidores perde uma venda para um pseudo-OEM, duas coisas acontecem. Primeiro, o gerente da filial me informa sobre isso em sete idiomas diferentes. Em segundo lugar, esse distribuidor perde a motivação para promover nosso produto.” Um gerente distrital expressou outro ponto de vista: “Eu recebo histórias diferentes de vendedores sobre pseudo-OEMs porque alguns vendedores dependem deles para uma grande parte de suas cotas, e outros não. O resultado é tensão no escritório, geralmente entre pessoas que compartilham o mesmo cubículo. “Além disso, há um círculo vicioso. Em uma empresa com ciclos curtos de vida do produto, o excesso de produto pode em breve se tornar uma baixa se não for vendido. O resultado é que muitos vendedores se sentem pressionados a vender para qualquer pessoa, incluindo pseudo-OEMs, e isso diminui ainda mais os preços, alimentando tudo de novo. Às vezes, sinto que estou sendo enganada pelo meu próprio povo e não gosto disso.” E isso de um gerente de produto: “Alguns desses profissionais de marketing cinzentos compram drives, os estocam em uma garagem e vendem o lote para quem encontram. Mas outros são clientes legítimos e importantes de nossos produtos, que podem estar vendendo apenas 10%. % a 20 % de seus drives adquiridos sem agregar valor. É uma situação difícil. No curto prazo, o mercado cinza nos dá bons negócios incrementais e movimenta produtos. Mas, a longo prazo, acabamos competindo com nós mesmos por um preço mais baixo.” O gerente responsável pela P&L por esses produtos, determinado a “colocar o problema em perspectiva”, disse: “Primeiro, nossos vendedores devem enfatizar ao cliente que o profissional de marketing cinza não é uma fonte confiável de suprimentos e que suas unidades não estão cobertas por nossa garantia. Os vendedores também podem enfatizar que vendemos todo o pacote de que o cliente precisa, enquanto o pseudo-OEM não pode. Em segundo lugar, grande parte da atividade paralela está em produtos que os principais clientes consideram quase mercadorias. A utilização da capacidade é uma dimensão importante desse negócio. Ganhar dinheiro com drives exige alto volume e esses pseudo-OEMs geralmente fornecem o volume incremental necessário para reduzir significativamente nossos custos de produção.” Portanto, o problema inclui políticas de preços, relacionamentos com distribuidores, moral da equipe de vendas, atendimento ao cliente e as medidas usadas para avaliar o desempenho dos funcionários, o que significa que as várias áreas funcionais geralmente encaram o problema de forma muito diferente. Uma vez estabelecidas, as vendas no mercado paralelo podem atrair um público (bem como inimigos dedicados) nas fileiras do fabricante, dificultando o estabelecimento e a manutenção de uma resposta coerente. De quem é esse problema? Como mostram as respostas do fabricante da unidade de disco, não há uma resposta única para essa pergunta. Para o fabricante que usa distribuidores, um mercado cinza geralmente apresenta várias dificuldades: 1. Isso perturba a estabilidade de preços entre seus distribuidores e pode entrar em conflito com os preços das vendas diretas, talvez também os corroendo. 2. Se os preços e as margens diminuírem, o fabricante geralmente acha mais difícil manter o suporte do revendedor e os serviços de ponto de venda. 3. Para muitos produtos industriais, o serviço pós-venda é a principal fonte de receita e ganhos, geralmente gerando uma margem muito maior do que a venda em si. Um mercado cinza, no entanto, tende a desencadear a separação das vendas de produtos da receita de serviços, causando uma eventual drenagem no fluxo de receita do produto. 4. Um mercado cinza pode gerar insatisfação no cliente. Embora o caveat emptor possa parecer a atitude certa em relação aos compradores de produtos do mercado paralelo, muitos fabricantes descobrem que os problemas do produto, no final das contas, estão à sua porta. Lembre-se, por exemplo, do grande mercado cinza de computadores pessoais IBM. A operadora típica desse mercado não oferece serviço de reparo dentro da garantia, então a central de atendimento ao cliente da IBM recebe centenas de ligações telefônicas por dia de proprietários de PCs do mercado paralelo. A IBM, sem querer comprometer sua reputação invejável e arduamente conquistada de atendimento atencioso ao cliente, decidiu direcionar esses chamadores para oficinas de serviços da empresa que realizam reparos fora da garantia e dentro da garantia. Infelizmente para a IBM, essa postura naturalmente incentiva as vendas no mercado paralelo ao reduzir os riscos para os usuários finais. (Enquanto isso, os revendedores da Big Blue clamam para que ela “faça alguma coisa” sobre a concorrência “desleal”.) Mesmo assim, pode haver benefícios para um fabricante em tal situação. Por um lado, os pontos de venda do mercado cinza ajudam a manter os preços dos produtos competitivos e amplamente disponíveis. De fato, no curto prazo, um mercado paralelo geralmente parece ser um problema exclusivo do distribuidor, já que o produtor desfruta de um surto de volume, enquanto seus revendedores franqueados enfrentam a concorrência de preços sem receita. Em segundo lugar, assim como acontece com as unidades de disco, os mercados cinzentos geralmente se consolidam em torno de produtos com critérios de preço e desempenho bem estabelecidos. Esses produtos, familiares aos clientes que talvez já tenham pessoas treinadas em seu uso e reparo, precisam de menos treinamento do cliente ou desenvolvimento de aplicativos. Portanto, do ponto de vista do fabricante, os canais do mercado cinza são uma saída para mercadorias que se tornaram “mercadorias” sensíveis ao preço, com pouca diferenciação de produtos. Finalmente, o volume incremental de vendas pode ser muito atraente em setores onde as economias de escala e/ou os níveis de produção de manufatura têm um forte impacto nos custos unitários. Para unidades de disco, as economias de escala inerentes à produção obrigam as empresas a trabalhar arduamente para reduzir os custos em uma curva de aprendizado acentuada. O volume representado pelos canais do mercado cinza geralmente afeta os planos e custos de fabricação. Considerando os custos e os benefícios percebidos, não é de admirar que nossas entrevistas com o fabricante do drive de disco reflitam a ambivalência em relação ao mercado cinza. O que algumas pessoas no escritório de vendas de campo consideram um problema sério que exige uma correção imediata, muitas pessoas na sede consideram menos urgente e talvez não seja totalmente um problema. Os distribuidores autorizados geralmente são menos ambivalentes; eles veem apenas vendas perdidas. Eles geralmente pagam pelo desenvolvimento de negócios na forma de publicidade, chamadas de vendas para clientes em potencial e demonstrações para mostrar o produto e seus usos, apenas para descobrir que suas contas compram de um profissional de marketing cinza que vende por um preço mais baixo, mas não oferece serviços. Por outro lado, os distribuidores autorizados geralmente fornecem profissionais de marketing cinza. Normalmente, esses distribuidores aproveitam os cronogramas de preços com desconto por volume do fabricante para fazer pedidos em quantidades suficientes para se qualificarem para o preço mais baixo. Então, com um excesso de oferta, eles vendem algumas unidades para profissionais de marketing cinza fora de seus territórios. Ao fazer isso, os distribuidores podem continuar se qualificando para os descontos por volume, reduzindo assim o custo das mercadorias vendidas e os custos de transporte de estoque, mas criando problemas para outros distribuidores na rede do fabricante. O que causa o problema? Quais fatores permitem que revendedores não autorizados prosperem? As respostas são diversas, o que dificulta as generalizações de um setor para o outro. Mas certos padrões surgem, e entender esses padrões é essencial para criar uma resposta apropriada. Políticas de preços de fornecedores são provavelmente o fator mais citado. Mas, para muitos fabricantes, existem boas razões para preços em favor de grandes pedidos. Em unidades de disco, essa política reflete parcialmente as economias de escala e curva de aprendizado inerentes aos grandes pedidos, bem como a importância estratégica de grandes clientes para a estrutura de custos, os planos de desenvolvimento de produtos e as vendas de reposição pós-venda da empresa. A intensa competição entre fornecedores de veículos por grandes clientes torna imperativos preços competitivos com base no tamanho do pedido, e o fornecedor que se recusar a oferecer descontos por volume ficará de fora. Na maioria dos mercados industriais, preços negociados ou de “oferta”, inferiores ao preço contábil do fabricante, são comuns, especialmente para pedidos grandes. Os clientes da Bid geralmente vendem algumas das mercadorias para profissionais de marketing cinza, que, por sua vez, vendem para outros clientes que, de outra forma, comprariam pelo preço mais alto do livro. Essa é outra maneira pela qual os diferenciais de preços, estabelecidos por razões competitivas para diferentes classes de contas, ajudam os mercados cinzentos a florescer. As flutuações da taxa de câmbio internacional podem causar diferenciais de preços e criar oportunidades de arbitragem para profissionais de marketing cinza. Em 1984 e 1985, quando o dólar estava forte e ficando mais forte em relação à maioria das outras moedas, muitos produtos inicialmente vendidos em um país chegaram por meio de agentes para outros países como “importações paralelas”. Por exemplo, para os Estados Unidos, os comerciantes cinzentos importavam regularmente escavadeiras e carregadeiras Caterpillar fabricadas na Escócia, Bélgica e Japão e com preços de venda em moedas locais. Mesmo após as despesas de frete e seguro, esses revendedores conquistaram muitos compradores entre os revendedores da Caterpillar nos EUA, que estavam pagando 15%. % mais para o mesmo equipamento fabricado nas fábricas domésticas da Cat. A preços superiores $ 200.000 para uma única escavadeira, esses diferenciais de preço sustentaram um próspero mercado paralelo. Por outro lado, em 1987 e 1988, com o dólar fraco e o iene subindo, um florescente mercado cinza se formou no Japão com base na reimportação não autorizada de alguns distribuidores de produtos japoneses dos Estados Unidos e de outros países, como câmeras Canon e telefones sem fio Panasonic. À medida que mais fabricantes adotam estratégias globais de produtos, com produtos uniformes e até embalagens multilíngues para os mercados mundiais, os mercados cinzentos internacionais de muitos produtos podem ter um futuro brilhante. Baterias e outros dispositivos são um exemplo disso. Diferenciais de custo do revendedor podem ser de dois tipos: diferenças entre os custos operacionais de revendedores franqueados de linha completa e serviço completo versus lojas de descontos estreitas e de baixo serviço; e diferenças de custo criadas pela posição de uma linha de produtos na estratégia do revendedor. Os revendedores franqueados geralmente oferecem serviços importantes, como publicidade, demonstrações de produtos e serviços de ponto de venda e pós-venda. Essas funções custam dinheiro ao revendedor franqueado, é claro. Os profissionais de marketing cinza aproveitam esses serviços gratuitamente; muitos até honram os cupons de desconto dos fabricantes e coordenam suas atividades com as promoções dos fabricantes como forma de aproveitar os benefícios gerados pelos esforços de marketing do canal regular. Ironicamente, o compromisso do fabricante com o atendimento ao cliente às vezes agrava a situação. No início da década de 1980, a IBM impôs requisitos rigorosos a seus revendedores autorizados de PCs; eles precisavam alocar uma certa quantidade de espaço na loja para demonstrações de produtos, manter um certo número de funcionários da loja treinados em seus equipamentos e manter peças em estoque suficientes para sustentar um nível aceitável de atendimento ao cliente. O objetivo da IBM era criar uma reserva de valor em sua franquia de produtos e, por meio de serviços de valor agregado, incentivar a preferência pela marca e conquistar novos negócios. Varejistas como a 47th Street Photo na cidade de Nova York, no entanto, não atendiam às condições da IBM, enquanto outros revendedores não autorizados de produtos IBM realizavam essencialmente operações de pagamento e transporte. Por meio de sua estratégia de venda de baixo serviço/baixo preço, eles se apropriaram de uma grande parte do valor que a IBM e seus revendedores haviam construído, reduzindo assim o valor da franquia para distribuidores autorizados. Como lamentou um revendedor: “É difícil competir com alguém cuja maior despesa de venda é uma conta telefônica”. As diferenças nas estratégias de venda dos distribuidores também podem sustentar um mercado cinza. Um revendedor que vê um produto como uma adição incremental à sua linha pode não alocar despesas gerais no preço do produto, enquanto um revendedor que considera o produto básico de sua linha provavelmente pagará por um preço popular por esses custos em seus preços. Os líderes de perdas são um exemplo extremo dessa situação. A publicidade pesada de uma marca barata pode ser um grande atrativo para atrair clientes para a loja. Lá, a atração de mercadorias regularmente comercializadas (geralmente sem marca) os espera. As táticas de liderança em perdas para gerar tráfego são comuns entre os profissionais de marketing cinza, até porque eles geralmente não podem contar com a disponibilidade frequente de uma marca específica. Situação em Flux Quando este artigo foi publicado, surgiram desenvolvimentos em Washington que poderiam afetar a capacidade do fabricante de demitir revendedores autorizados por determinados motivos. Esses desenvolvimentos, no entanto, seguem em direções opostas. A Suprema Corte decidiu em maio que um fabricante que deixa de vender em uma loja com preços reduzidos, em resposta a reclamações de lojas concorrentes de preço integral, não necessariamente viola as leis antitruste. Essa decisão aparentemente introduz uma ressalva importante a uma decisão de 1911 que, desde então, geralmente orienta as relações entre fabricantes e distribuidores nos Estados Unidos. Essa decisão chamou as políticas de manutenção de preços de revenda de um fornecedor de “per se” (ou seja, automaticamente) ilegais. A decisão de 1988 não anula a decisão de 1911 e está limitada a acordos sem preços entre produtores e distribuidores. Mas a opinião da maioria afirma que às vezes é “legítima e competitivamente útil” que os fabricantes restrinjam a concorrência entre revendedores quando circunstâncias como os efeitos gratuitos inibem o fornecimento dos serviços de produtos necessários aos revendedores de preço integral. Os operadores do mercado paralelo são, obviamente, distribuidores não autorizados e, portanto, já estão fora da jurisdição desta decisão. Mas isso pode afetar a capacidade dos fabricantes de demitir alguns revendedores autorizados a fim de reforçar seus revendedores de serviço completo. Um projeto de lei no Senado dos EUA (semelhante ao que já foi aprovado pela Câmara) vai na direção oposta. Isso tornaria mais fácil para as lojas de descontos abrir processos de fixação de preços contra fabricantes e varejistas de preço integral. O Departamento de Justiça anunciou sua oposição, mas o projeto supostamente tem apoio substancial no Congresso. De qualquer forma, como argumenta este artigo, os mercados cinzentos geralmente abrangem outros fatores além das políticas de preços. Embora as mudanças na estrutura legal que rege as relações entre canais sejam indiretamente relevantes, é provável que os mercados paralelos continuem sendo um verdadeiro desafio para fabricantes de muitos tipos de bens industriais e de consumo. Práticas de franquias também pode promover mercados cinzentos. Quando a demanda é forte, os fornecedores geralmente desencorajam a competição de preços intramarcas entre seus revendedores credenciados. Isso cria um guarda-chuva de preços que provavelmente atrairá revendedores não franqueados para o mercado. Às vezes, os fornecedores permitem a franquia “bloqueada” de seus produtos, na qual um franqueador, por sua vez, franquia todos os revendedores dessa cadeia. Mas os maiores franqueados geralmente querem comprar diretamente do fabricante, que é obrigado a honrar o contrato com a controladora e recusá-lo. Para evitar a margem de lucro que a controladora geralmente recebe na venda de produtos para seus revendedores, os maiores franqueados podem comprar no mercado paralelo. A IBM e outros fabricantes de computadores encontraram essa situação em PCs. Termos do contrato por meio da qual os fabricantes racionalizam o cronograma de produção ou suavizam os níveis de estoque podem sustentar os mercados cinzentos. Uma característica comum dos contratos industriais é a penalidade de devolução. No estilo padrão da indústria, por exemplo, os contratos do fabricante do drive de disco exigem a entrega de uma determinada quantidade de unidades em um período especificado (geralmente de um a dois anos) e uma taxa de 40 % do preço do pedido para cancelamento de um pedido menos de 45 dias antes da data de envio programada, ou 15 % para cancelamento 46 a 90 dias antes do envio. Nesse negócio, o tamanho do lote é importante para os custos de produção, e a empresa aplica essas rígidas estipulações para manter sua programação eficiente e seus custos de produção competitivos. Mas os drives de disco são um negócio em que a demanda flutua muito de trimestre para trimestre e o lançamento de novos produtos é frequente. Portanto, os clientes geralmente acham difícil prever com precisão em um período de um a dois anos. Portanto, alguns clientes enviam drives “excedentes” para profissionais de marketing cinza como forma de evitar cobranças de cancelamento. Em alguns setores, incluindo unidades de disco, as melhorias dinâmicas no desempenho do produto andam de mãos dadas com a queda nos preços causada pela forte concorrência entre fornecedores. A queda dos preços torna os clientes, assim como os distribuidores, mais sensíveis aos preços, pois tentam proteger suas estruturas de custos contra a concorrência. Portanto, eles assinam voluntariamente contratos de grandes pedidos que se qualificam para os maiores descontos. Ao mesmo tempo, o ritmo acelerado de lançamentos de produtos está aumentando o risco de percepção de obsolescência do produto ao longo da vida útil de um ou dois anos dos contratos de compra. Assim, os clientes tentam encontrar maneiras, talvez por meio de profissionais de marketing obscuros, de escapar das taxas de cancelamento. Quanto ao fabricante, essa situação pressiona o gerenciamento do produto, a equipe de operações e, especialmente, a força de vendas para movimentar rapidamente a produção da fábrica. Consequentemente, eles podem estar inclinados a tolerar vendas para profissionais de marketing cinzentos, e o resultado pode ser um círculo vicioso. Observe, no entanto, que os mercados cinzentos surgem de práticas comerciais sólidas e estratégias de distribuição projetadas para responder às restrições e oportunidades dos fabricantes: racionalização dos cronogramas de produção, distribuição seletiva para manter o valor e a integridade da rede de vendas, franquias em blocos para obter acesso a distribuidores poderosos e cronogramas de descontos por quantidade. Quando a disputa entre fabricante e distribuidor se torna intensa — as páginas de publicações comerciais geralmente estão repletas de acusações e contra-acusações — é útil reconhecer a ironia da situação. Embora as boas práticas comerciais possam levar a um resultado muito indesejável, elas não devem necessariamente ser abandonadas quando o fabricante está avaliando as opções para lidar com o problema. Quais são as opções? Em resposta, os fabricantes geralmente adotam uma ou mais das seguintes respostas. Cada um tem sua lógica e suas limitações. A privação de direitos dos infratores é uma resposta normal (e emocionalmente satisfatória). Em um esforço para identificar fornecedores para revendedores não autorizados, a Lotus Development Corporation registrou os números do código de barras de seus populares pacotes de software de 1 a 2 a 3 à medida que eram enviados. Enquanto isso, os agentes da Lotus verificavam os anúncios impressos para localizar revendedores não autorizados e, ocasionalmente, faziam com que os compradores comprassem os produtos da empresa em lojas de venda por correspondência e outras lojas cinzentas. Eventualmente, a Lotus eliminou de sua lista os distribuidores que faziam negócios com profissionais de marketing cinza e congelou temporariamente os acordos com novos distribuidores. Essas medidas enviam fortes sinais de compromisso aos distribuidores que cumprem os termos do contrato de franquia. Esses sinais geralmente são uma resposta às reclamações deles. No caso de revendedores com serviço completo, os fabricantes ouvirão essas reclamações, pois podem precisar da ajuda dos distribuidores no desenvolvimento de mercado. Rastrear os infratores, no entanto, custa dinheiro. Lotus gastou mais de $ 100.000 no sistema para rotular o produto e monitorar suas vendas. Além disso, o fabricante que exclui seletivamente os revendedores corre o risco de ser processado. Uma política de preço único pode eliminar uma importante fonte de arbitragem e permitir que o fornecedor reafirme uma medida de controle do canal. Veja como um gerente na situação do drive de disco racionalizou a política: “Como são preços diferentes para quantidades diferentes que alimentam o mercado paralelo, vamos eliminar as diferenças. O canal de distribuição mais eficiente e capaz de vender nosso produto com a menor margem bruta possível deve ganhar força com o tempo. E esse é o canal que queremos usar para colocar nossos produtos no mercado.” Mas essa política geralmente significa a venda da maior parte da produção a preços mais baixos para tudo clientes, grandes ou pequenos, independentemente dos custos de transação. Além disso, essa estratégia geralmente exclui oportunidades válidas de discriminação de preços entre classes de clientes que estão comprando benefícios muito diferentes no mesmo produto. Embora o preço possa ser o principal critério para alguns clientes, para outros, a continuidade do fornecimento e a ajuda no desenvolvimento de aplicativos podem ser mais importantes. Uma estratégia significativa de preço único também deve incluir uma forma de recompensar os revendedores de serviço completo da rede. Eles geralmente têm outras opções de fornecimento disponíveis. A maioria dos sistemas de pagamento direto a esses revendedores pelos serviços extras que eles fornecem são tão complexos financeira e administrativamente quanto os procedimentos de rastreamento de vendas a revendedores não autorizados. Finalmente, como indicam os comentários dos gerentes de unidades de disco, essa estratégia é uma abordagem darwiniana de “sobrevivência do mais apto”. Embora possa ser a resposta no curto prazo, no longo prazo, pode limitar o acesso do fabricante a segmentos de mercado novos e crescentes e desencorajar os distribuidores de apoiarem um fabricante que se recusa a reconhecer as diferenças no poder de mercado dos distribuidores. Essa estratégia também pode não eliminar as oportunidades de arbitragem (já que os diferenciais de custo e as diferentes estratégias de revenda também dão origem a mercados cinzentos) e pode dificultar que o fabricante altere sua estratégia de distribuição conforme as mudanças nas condições do mercado exigirem. Adicionar distribuidores (talvez antigos distribuidores do mercado cinza) à rede pode ser uma solução. Ao limitar a circulação de um item popular a alguns revendedores, o fornecedor pode inadvertidamente ter criado uma demanda que só pode ser satisfeita por meio do transbordo para lojas cinzentas. Ou os critérios de serviço do revendedor do fornecedor podem ser desnecessariamente (ou irrealisticamente) altos, desencorajando os revendedores que atendem segmentos de mercado sensíveis ao preço de se juntarem à rede do fornecedor. Franquear mais distribuidores pode dar ao fornecedor um melhor controle sobre o fluxo de seu produto para o mercado. O fornecedor deve ter cuidado, no entanto, para não se colocar no meio de disputas entre distribuidores por relva. Além disso, quando as bases de clientes se sobrepõem, a franquia do fornecedor perde valor e os revendedores perdem o incentivo para fornecer serviços e suporte de vendas. Revendedores importantes podem mudar para uma linha concorrente com distribuição menos intensiva. Alterar o relacionamento com os principais canais adicionando distribuidores pode ser um negócio muito perigoso. O que você pode fazer? Para o fabricante, cada opção tem custos e riscos, mas o status quo também é inaceitável. O que, então, fazer? Primeiro, seja preciso e oportuno informação. Em nossa pesquisa, descobrimos que os gerentes geralmente estavam terrivelmente desinformados sobre a magnitude ou a dinâmica do canal dos mercados cinzentos de seus produtos. Como vimos, as fontes padrão de informações de mercado, vendedores de campo e distribuidores, podem não ser confiáveis. Lembre-se do gerente distrital de vendas do fabricante do disco rígido que relatou que vendedores da mesma filial lhe contaram histórias diferentes. E, como vimos, os distribuidores geralmente têm um pé em cada lado da rua. Portanto, o fornecedor geralmente precisa criar ou reforçar fontes de dados alternativas. Números de série do produto, cartões de garantia e programas de descontos de fábrica podem ajudar a rastrear a movimentação do produto para revendedores não autorizados e gerar informações valiosas para avaliar a magnitude dessas vendas. À medida que o volume de transações aumenta, a coleta desses dados em tempo hábil pode se tornar cara. Mas é provável que as informações sejam úteis para os outros programas de marketing da empresa, e as despesas de coleta das informações devem ser vistas sob esse prisma. Outra coisa a fazer é reexaminar as políticas de distribuição e acordos. Ao contrário da rosa invariável de Gertrude Stein, um distribuidor não é um distribuidor, não é um distribuidor. As redes da maioria dos fornecedores têm distribuidores que realizam várias funções, o que implica diferentes custos operacionais para o distribuidor e diferentes oportunidades de valor agregado para a linha de produtos específica. Reconhecendo essas diferenças, alguns fabricantes classificam seus distribuidores nas categorias “A”, “B” e “C”, usando critérios como nível de desempenho de vendas, participação no mercado local, número de linhas de produtos do fornecedor transportadas, serviços prestados e proporção das vendas totais do revendedor atribuíveis ao produto do fornecedor (uma medida aproximada da participação do distribuidor em fornecer os serviços de suporte necessários). Por sua vez, os fornecedores estruturam contratos de franquia que estendem níveis mais altos de suporte a seus distribuidores de serviços completos e abrangentes na alocação de produtos, suporte de merchandising, indicações de leads dos vendedores do fornecedor e descontos que refletem os diferentes níveis de valor agregado pelo distribuidor. Esses fornecedores buscam distribuidores de serviço completo para apoiar o lançamento de produtos e atender os mais sofisticados do mercado, ao mesmo tempo em que contam com distribuidores de baixo serviço para os segmentos de mercado que se preocupam principalmente com o preço. Esses fabricantes geralmente também evitam franquias em bloco, alegando que o que eles ganham inicialmente em menores despesas de venda (geralmente para uma nova linha de produtos) eles logo podem perder na forma de ação do mercado paralelo e diluição da eficácia do canal. A Square D, fornecedora de equipamentos elétricos, se recusa a fazer acordos de franquia em bloco com grandes redes de varejo ou distribuidores industriais. Em vez disso, ela franquia distribuidores local por local, mesmo quando trabalha com grandes distribuidores multilocais. A Square D enfatiza os grandes compromissos de estoque por meio de um número seleto de elementos do canal e os esforços de venda contínuos de sua própria força de vendas, com o objetivo de gerar a demanda do usuário final para ser atendida por um determinado distribuidor. Essa estratégia é mais fácil de realizar com franquias de um único ponto. O fabricante também deve reexaminar as partes de seus contratos de franquia que abrangem suporte de serviço de revenda. Há duas perguntas relacionadas a serem respondidas: Quais são os custos operacionais adicionais que o revendedor assume ao fornecer os serviços de ponto de venda ou pós-venda previstos no contrato? Quais são as opções e quais seriam os custos de transferir esses serviços para outros pontos do canal? Após a análise, o fabricante pode descobrir que o serviço de manutenção e reparo pós-venda pode ser executado com mais eficiência em locais de sua propriedade ou por prestadores de serviços terceirizados, em vez de nos revendedores, porque esses serviços exigem grandes estoques de peças e pessoal especialmente treinado. Preços é outra área que precisa de muita atenção. O objetivo deve ser criar cronogramas de descontos por quantidade que não criem incentivos para que os clientes façam pedidos em excesso e depois vendam no mercado paralelo. É mais fácil falar do que fazer, mas a atenção aos cronogramas de quantidades pode ajudar. Por exemplo, os fabricantes oferecem aos profissionais de marketing cinza uma abertura bem-vinda quando as faixas de preços em um cronograma são amplas (ou seja, um único preço é válido para uma ampla variedade de quantidades de pedidos). O fabricante do drive de disco — o preço é baseado principalmente nos custos de produção — define o mesmo preço unitário (aproximadamente $ 500 cada) em pedidos que variam de 1.000 a 2.500 unidades e contratos que variam de $ 525.000 a $ 1,3 milhão. As amplas reduções de preço permitem que alguns clientes comprem em quantidade, usem muitos dos drives para fins legítimos e ainda vendam um grande número no mercado paralelo a preços superiores ao preço de compra, mas inferiores aos preços dos distribuidores autorizados. Em tal situação, faixas de preços mais estreitas, vinculando os preços unitários mais estreitamente aos volumes de pedidos, podem mitigar o problema. A administração coordenada dos preços de licitações e livros também é essencial para evitar oportunidades de arbitragem. Isso requer informações precisas e oportunas sobre os preços dos concorrentes e os preços do mercado de revendedores (não apenas a tabela), além da capacidade de lidar com solicitações de exceções de preços com eficiência. Um grande fabricante de equipamentos elétricos recebe de 30 a 40 solicitações de preços diariamente, geralmente para cotações de materiais para grandes projetos de construção. Os preços neste mercado altamente competitivo exigem uma resposta rápida e, como a maioria dos pedidos é atendida por meio de distribuidores, coordenação entre a oferta e o preço sugerido. A empresa mantém uma sede de um grupo de especialistas em telemarketing que, com o auxílio de programas de computador, calculam os requisitos de trabalho, monitoram preços em vários mercados e enviam cotações para vendedores de campo ou distribuidores que licitam projetos. Ouça o gerente desse grupo: “Mantemos registros atuais de todas as ações de preços por área de negociação, se ganhamos ou perdemos cada pedido e o preço recebido (se soubermos). Verificamos quem é o concorrente. Decidimos se o multiplicador de preço está fora de linha para esse tamanho de pedido. Finalmente, e isso é especialmente importante, analisamos o mix de produtos. Se incluir itens em que temos uma posição de baixo custo e capacidade extra da fábrica, estamos inclinados a ser agressivos. Além disso, quando respondemos às solicitações de exceção de preço iniciadas por nossos distribuidores, sempre cotamos o mesmo preço para dois ou mais distribuidores que licitam no mesmo projeto.” Por meio desse procedimento, a empresa coordena os preços de compra e venda, minimiza as oportunidades de arbitragem para grandes clientes ou distribuidores e monitora a atividade de grandes pedidos (aqueles mais vulneráveis à atividade do mercado cinza). A empresa também pode adaptar as solicitações de exceção de preço dos distribuidores ao nível de suporte de valor agregado que eles devem fornecer e, assim, proteger seus distribuidores de linha completa e serviço completo em pedidos grandes e sensíveis ao preço. Outra coisa que a gerência pode fazer é reavaliar sua prioridades de marketing à luz da questão do mercado paralelo. Se a reavaliação confirmar, digamos, que aumentar a participação no mercado é um objetivo fundamental, então até que ponto o mercado paralelo torna o produto mais disponível e aumenta o volume se torna importante para responder (ou não) às reclamações dos distribuidores. Uma empresa, com a intenção de lançar vários produtos por meio de seus canais normais, decidiu dar especial importância à manutenção de boas relações com os revendedores e, assim, ajustou seus preços aos revendedores, apesar do volume saudável representado pelas vendas no mercado paralelo. Nem é preciso dizer que o medições internas para avaliar o desempenho dos funcionários, deve-se promover a busca dos objetivos da organização. Mas quando um mercado paralelo se intromete nos canais normais, o sistema de medição pode semear discórdia interna. Na empresa de drives de disco, os bônus de vendas são baseados na obtenção de cotas. Dependendo se um determinado vendedor vendeu para pseudo-OEMs, o mercado cinza é uma ajuda ou um obstáculo para atingir a cota. O mesmo vale para os gerentes de vendas distritais, cujos bônus são baseados no volume total do distrito. Os gerentes de manufatura são medidos pela eficiência da fábrica e, para eles, as vendas no mercado paralelo geralmente representam um volume incremental desejável. Como a manufatura, o marketing e as vendas são todos afetados, todas essas funções devem ser representadas na definição de prioridades e na escolha de um curso de ação. O que os clientes estão dizendo? Como um mercado cinza causa turbulência interna e nos canais de distribuição, um fabricante pode perder de vista o árbitro definitivo nessa situação: o cliente. Quando um mercado cinza substancial se desenvolve, o que os clientes estão dizendo ao fabricante sobre seu produto? A resposta pode forçar a gerência a revisar sua estratégia de marketing e distribuição. Um mercado cinza geralmente reflete a maturação de um produto em seu ciclo de vida. À medida que os clientes se familiarizam com uma categoria de produto, eles tendem a dar menos valor aos programas de suporte oferecidos pelo fabricante ou seus distribuidores. Em suas compras, eles se tornam cada vez mais sensíveis ao preço. O que antes compravam como sistema, eles podem separar em compras discretas e, em seguida, procurar canais que vendam pelo preço e, ao mesmo tempo, forneçam pouco suporte ao produto.1 Um mercado cinza geralmente sinaliza o surgimento desse grupo de clientes. Se os revendedores autorizados exigirem que os clientes comprem um pacote de produtos e recursos de suporte, o mercado paralelo ganha um impulso adicional. Enquanto isso, o fabricante está tentando manter sua rede de distribuição intacta. Para os produtores e distribuidores, acordos de distribuição exclusivos ou altamente seletivos têm sido vantajosos, os primeiros recebendo serviço de suporte (geralmente vital em um produto técnico como unidades de disco) e os segundos desfrutando de concorrência limitada. Não é de admirar que as mudanças nos arranjos de distribuição estejam aquém das mudanças nos clientes e no comportamento do cliente. Qualquer movimento que o fabricante faça neste momento é arriscado. Se, por exemplo, quiser impulsionar as vendas diretas para compradores grandes e sensíveis ao preço ou alcançar novos segmentos de mercado que compram de forma diferente, ela se deparará com os interesses de seus canais existentes. Se os mesmos distribuidores administram o portfólio de produtos de um fabricante, as ações tomadas para lidar com um mercado cinza em uma linha de produtos podem afetar todo o portfólio. Nesse sentido, os mercados cinzentos geralmente apontam para um problema maior: os compromissos limitantes que estão no centro de muitas estratégias de distribuição. Quando um mercado é inserido ou um produto é introduzido, os elementos da estratégia de distribuição tendem a ser coerentes com as circunstâncias específicas do mercado e os objetivos corporativos mantidos na época. À medida que os mercados evoluem, novas estratégias de distribuição são necessárias. Mas cada dimensão do arranjo existente tende a consolidar padrões estabelecidos, tornando difícil para o fabricante alterar sua estratégia de canal. No entanto, a inação pode ser pior para o fabricante, como a empresa de drives de disco estava descobrindo no momento de nossa investigação. Muitas vezes, é necessária uma alteração fundamental na estratégia de distribuição para atacar as causas básicas de um mercado cinza. Informações oportunas sobre a atividade do mercado cinza, atenção cuidadosa às políticas de franquias e preços e sistemas de medição internos coerentes podem fornecer à organização as ferramentas gerenciais necessárias para distinguir o sintoma da causa e estimular os esforços para fazer as escolhas difíceis implícitas em um mercado cinza. 1. Para uma análise das mudanças no comportamento do comprador ao longo do ciclo de vida do produto, consulte F. Stewart DeBruicker e Gregory L. Summe, “Make Sure Your Customers Keep Coming Back”, HBR janeiro—fevereiro de 1985, p. 92.

Mercados cinzentos: causas e curas

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