O gerente Change-Dazed

A seguir estão trechos do diário de George Stanton de 9 de setembro de 1991 a 4 de janeiro de 1993. 9 de setembro de 1991 Quem sabe quando você começa a perceber que as coisas mudaram? Esta manhã, quando reli meu diário do último ano, os traços estavam lá, mas foi só nesta semana que consegui admitir para mim mesma que a Sannas Pharmaceuticals não é mais o lugar que costumava estar. Agora me pergunto se ainda é o lugar para mim. Essa é uma pergunta difícil, especialmente depois de seis anos construindo a empresa, trabalhando com Carl para ajudar a torná-la privada e depois tentando seguir o mesmo ritmo de Ralph quando ele assumiu o cargo de presidente no ano passado. Quando Carl me promoveu a vice-presidente e diretora de gerenciamento de riscos, percebi que estava em casa. Mas com certeza não parece assim agora. Ralph está muito mais agressivo do que Carl jamais foi, e o negócio está realmente crescendo. Mas não é o mesmo que costumava ser. Quando conversei com Barbara sobre isso no jantar desta noite, ela colocou o dedo imediatamente: “Carl costumava pedir sua opinião sobre muitas coisas, George. Vocês dois eram próximos. Você simplesmente não parece ter o mesmo relacionamento com Ralph.” Talvez seja isso. 22 de setembro de 1991 Ele fez isso de novo. Ontem, Ralph trocou alguns dos números de custos do seguro que eu lhe dei para um relatório ao conselho. Quando mencionei isso a ele pela última vez, ele me agradeceu e disse que cuidaria disso. Mas agora os números estão errados em uma magnitude muito maior, e os números de suas viagens e entretenimento são suspeitosamente baixos. O cara é desonesto. Ele descobriu como manter seu estilo de vida confortável sem ter que responder a ninguém. Barbara disse que um supervisor pegou algumas coisas suspeitas como essas no banco uma vez, mas alguém chamou a atenção e o supervisor foi demitido. Ela acha que eu deveria confrontar Ralph ou denunciá-lo à diretoria. Mas não é tão simples quando o supervisor é o CEO. Se eu disser alguma coisa, minha carreira na Sannas acabou. Mas, é claro, se eu não falar e a diretoria descobrir mais tarde, eles pensarão que eu estava envolvido. De qualquer forma, eu não posso vencer. 19 de outubro de 1991 Ultimamente, quando falo sobre a possibilidade de mudar de emprego, Barbara me leva a sério. Eu disse a ela que Sannas simplesmente não é mais meu tipo de empresa, e Ralph não é meu tipo de cara. Ela não fala muito, mas eu posso dizer que ela está preocupada. Ela continua me lembrando que mudar de emprego provavelmente significa se mudar novamente, o que significa que lá vai seu trabalho no banco, do qual ela gosta, nossos amigos aqui em Cincinnati, a comunidade e todos os laços que nossos filhos criaram. Por enquanto, vou tentar me manter firme, mas tenho a sensação de que isso está apenas adiando o inevitável. 20 de dezembro de 1991 Dizem que o Natal é a época errada para mudar de emprego, mas não posso mais adiar. Isso não está funcionando e não vai funcionar. 21 de dezembro de 1991 Ontem à noite, quando eu disse a Barbara que tinha decidido deixar Sannas, ela explodiu para mim pela primeira vez em muito tempo. Eu prometi fazer o meu melhor para encontrar algo em Cincinnati, mas nós dois sabemos que isso é muito improvável. Ela disse que concordaria com uma mudança pela última vez, mas é isso. Ela não fará isso de novo quando as crianças começarem o ensino médio e ela restabelecer sua carreira. Não posso dizer que a culpo. 9 de janeiro de 1992 Liguei para um headhunter que conheço, e ele disse que meu momento não poderia ser melhor. Aparentemente, há muitas mudanças em Atwater-Jordan. Eu nunca tinha realmente pensado neles, apesar de serem financeiramente fortes, totalmente éticos, orientados para as pessoas e multinacionais. Eles fizeram muitas aquisições ultimamente, mas conseguiram crescer sem se tornarem burocráticos, eu ouvi dizer. Acho que poderia me adaptar bem a estar em uma grande empresa, e a área de Raleigh-Durham deve atrair Barbara e as crianças. 23 de janeiro de 1992 Estou em alta. Minha visita a Atwater-Jordan foi melhor do que eu poderia imaginar. Em apenas um dia e meio, conheci uma equipe de pessoas, todas ótimas. Dois realmente se destacam: Harold Bloom, vice-presidente de finanças corporativas, e Joan McCraw, vice-presidente financeira de operações nos EUA. Na nova cadeia de comando de A—J, Joan se reporta a Harold e eu me reportaria a Joan. Eu conheci Harold antes de conhecer Joan, e gostei dele imediatamente. Ele me lembrou de Carl, o mesmo tipo de abordagem honesta e direta. Amigável, mas totalmente profissional. Ele disse que os abalos, as reorganizações e os atrasos ficaram para trás. Eles estão preenchendo alguns pontos importantes, mas não esperam nenhuma grande remodelação, e as coisas estão no caminho certo. Joan era muito impressionante — poderosa, sincera, expansiva e cheia de energia. Conversamos por mais de uma hora, principalmente sobre seus planos para o departamento. Ela está muito otimista e entusiasmada com as novas oportunidades na A—J. Ela falou muito sobre capacitação, colaboração e confiança mútua, o que me pareceu bom. No final, ela fez questão de me acompanhar pelo escritório para me mostrar o layout. Acho que ela estava genuinamente interessada na minha experiência na Sannas. 9 de fevereiro de 1992 Eu tive vários telefonemas longos com o pessoal de Raleigh, e parece que estamos perto de um acordo. Outro dia, Joan me enviou um par de óculos escuros pelo correio com um bilhete dizendo que eu deveria me acostumar a usá-los — “porque o futuro parece muito promissor para você”. 15 de fevereiro de 1992 A oferta chegou hoje. Barbara me perguntou novamente se eu tinha certeza de que queria fazer isso, mas ela sabia a resposta. Barbara é ótima. Ela não quer se mudar, mas está fazendo isso por mim. Eu devo muito a ela. 11 de maio de 1992 Os últimos três meses foram um turbilhão, acabando com as pontas soltas em Sannas, dizendo adeus aos amigos, vendendo a casa, comprando uma casa, começando um novo emprego. Tem sido caótico, mas as coisas estão se encaixando. Barbara conseguiu um ótimo emprego em um dos bancos que mais crescem na região. Ela terá mais responsabilidade e mais autoridade do que antes e está ganhando mais dinheiro. Ainda estou aprendendo o básico na A—J e me acostumando com todas as reuniões e memorandos. Todo mundo busca menos formalidade e mais trabalho em equipe, mas isso leva tempo. 15 de junho de 1992 Em abril, Joan começou a ter reuniões semanais regulares comigo e com outros dois subordinados diretos. A ideia era que todos trouxessem as informações mais importantes, para que ninguém ficasse de fora. Ela continua dizendo que quer que as pessoas se sintam à vontade para falar sobre coisas nas reuniões, mas ela sempre fala. Hoje eu tentei pedir a ela algumas informações sobre um contrato que me pediram para ajudar a negociar, mas ela continuou me ignorando. 19 de junho de 1992 Almocei no refeitório com algumas pessoas da velha guarda. Quando contei a eles o que fiz, um cara disse: “Sorte sua, George. Você está trabalhando para Phony Joanie. Ouvi dizer que ela está em uma forma rara desde a reestruturação.” O outro homem disse: “Sim, exatamente o que ela precisava — mais um motivo para ficar tensa”. A conversa me deixou com um gosto ruim na boca. 28 de junho de 1992 Ontem, Joan me colocou em seu escritório com duas outras pessoas paradas lá e me repreendeu por ir a uma reunião com Harold e não ter contado a ela sobre isso. Ela diz que esse é exatamente o tipo de coisa que ela precisa saber. Não me pergunte por quê. A verdadeira mensagem é que ela quer saber o que estou fazendo o tempo todo. Se eu tiver alguma dúvida, devo perguntar a ela, mesmo que ela nunca me dê uma resposta. E se eu tiver alguma ideia, eu deveria passar por ela. Não é porque eu sou relativamente nova; aparentemente, ela é assim com todo mundo. Pelo menos o trabalho de Barbara está indo bem. O banco quer que ela faça uma viagem para averiguar algumas das operações que eles estão pensando em assumir em outras partes do Sul. Ela diz que o banco está se tornando um gangster, e ela adora. Graças a Deus, Barbara e as crianças estão felizes aqui. 5 de setembro de 1992 Joan voltou da semana de folga e começou a desfazer todo o trabalho que eu fiz enquanto ela estava fora. Ela disse que tinha que se recompor. Em seguida, ela começa a escrever uma série de memorandos, cartas e documentos de decisão que eu deveria ler. Metade do papel que ela me envia é irrelevante ou apenas cópias de cartas para me mostrar o quanto ela é importante. Ela acha que eu não tenho nada melhor para fazer com meu tempo? 16 de setembro de 1992 Hoje, Joan ligou para Sheila Barry em marketing e disse que havia um problema com algumas projeções que eu havia preparado para elas. O problema era que Joan não os tinha visto! Quando eu descobri, eu o perdi. Entrei no escritório de Joan e disse que ela estava desperdiçando meu tempo e prejudicando a credibilidade de todo o departamento. Se ela queria controlar tudo, por que ela se preocupou em me contratar em primeiro lugar? O estranho é que ela realmente parecia satisfeita com minha pequena birra. Ela disse que às vezes as pessoas precisam “derreter antes de se fundirem” e prometeu tentar recuar. 20 de setembro de 1992 Tivemos uma reunião interdepartamental ontem de manhã para analisar os novos números e programas do ano fiscal. Depois, Harold me convidou para almoçar. Quando ele perguntou como as coisas estavam indo, tentei não criticar Joan, mas disse algo sobre como ela precisava se envolver com todos os aspectos do departamento. Eu não conseguia acreditar no quão sincero Harold era. Ele disse: “Todos nós sabemos que Joan tem seus problemas. Ela é talentosa e faz ótimas contribuições aqui, mas às vezes ela se esforça demais. Além disso, ela passou por muita coisa este ano. Ela não achava que sobreviveria aos cortes. Mas tenho certeza que você descobriu tudo isso. Do jeito que eu vejo, você tem as habilidades pessoais que Joan não tem, então tenho certeza que você pode lidar com ela e mantê-la longe das costas de outras pessoas. Essa é uma grande contribuição que você pode dar.” Fiquei lisonjeado, mas me perguntei como EU deveria gerenciar dela. Naquela tarde, Joan me perguntou como foi meu almoço. Eu sei que ela estava procurando que eu lhe contasse tudo sobre isso, mas é claro que não. 2 de outubro de 1992 Toda vez que tento pressionar Joan por informações de que preciso ou tento defender minhas próprias decisões, ela me dá essas informações sutis e não tão sutis, como me excluir de reuniões ou fazer comentários maliciosos na frente de outras pessoas. Por que Harold não aceita o caso de Joan? Quanto mais eu penso nisso, mais isso me incomoda. Eu não aceitei esse trabalho com o entendimento de que eu também estaria fazendo parte do trabalho de Harold. 10 de outubro de 1992 Afinal, o que há nessa época do ano? No outono passado, eu estava com raiva de Ralph. Agora é Joan. Esta manhã, ela me colocou em seu escritório para me mostrar um artigo que ela escreveu para uma revista especializada. Adivinha qual era o assunto! Confiança e capacitação. Foi muito hipócrita. Eu disse a ela que concordava com os pontos do artigo, mas que achava que A—J era um bom exemplo de como é difícil para as corporações mudarem. As pessoas da A—J podem ter o número dela, mas, com um artigo como esse, o mundo exterior provavelmente acha que ela é iluminada. 14 de novembro de 1992 Joan ainda insiste em ver tudo o que eu faço. Ela não se acalmou nem um pouco e, pelo que sei, ela não vai relaxar. Ela trata todo mundo como estagiário, até mesmo pessoas que estão no departamento há mais tempo do que ela. Não sei como eles aguentam isso. Toda vez que eu a confronto, ela encontra uma maneira de se vingar de mim se colocando no meio de outra coisa. 15 de novembro de 1992 Outra noite sem dormir. Barbara me perguntou o que estava acontecendo, mas ela realmente não quer me ouvir falar sobre isso. Ela é muito rápida em me lembrar que eu disse que poderia fazer as coisas funcionarem na A—J. 7 de dezembro de 1992 Inacreditável! Hoje recebi uma ligação de um dos meus melhores novos fornecedores perguntando qual era o problema com Joan. Aparentemente, ela tinha ouvido falar de uma reunião envolvendo o fornecedor, eu e duas outras pessoas financeiras daqui que ela não conhecia, e ligou para o fornecedor para reclamar que ele estava lá! De certa forma, é mais do mesmo, exceto que agora ela está afetando relacionamentos fora da empresa. Como A—J pode se dar ao luxo de deixá-la fazer isso? Eu sou o único que vê isso como um grande problema? 4 de janeiro de 1993 Eu fiz uma resolução de Ano Novo para resolver o problema da Joan. Se eu soubesse por onde começar. Talvez Barbara esteja certa, talvez eu espere que as pessoas sejam mais racionais do que são. Mas então, as coisas na A—J ficariam bem se Joan agisse como uma pessoa normal. E todo mundo sabe que ela não sabe. Além disso, Harold tem que assumir alguma culpa. Ele sabe que todo o departamento está confuso por causa de Joan, mas ele não faz nada a respeito. Ele quer que a subordinada — ou seja, eu — gerencie a supervisora — Joan. Ótimo. Eu me pergunto por que ele acha que está sendo pago! “Harold sabe que o departamento está confuso, mas ele não faz nada. Ele quer que o subordinado gerencie o superior.” Resolver o problema? Acho que realmente não sei qual é o “problema”. É a Joan? Ou é Harold? Ou toda essa empresa está confusa? E por que continuo me encontrando em situações que me mantêm acordada a noite toda quando todo mundo parece à vontade? Há algo errado comigo? Barbara sempre disse que eu vejo as coisas em preto e branco, enquanto ela as vê em tons de cinza. Vou ter que dizer a ela que, depois de 18 anos de casamento, ela finalmente está se divertindo comigo. É como se eu estivesse olhando nos olhos dela quando penso em trabalho hoje em dia: nada além de cinza em todas as direções, até onde eu posso ver. George é vítima das circunstâncias ou está criando seus próprios problemas? Mitchell T. Rabkin, MD, é presidente e CEO do Hospital Beth Israel de Boston, um importante hospital universitário afiliado à Harvard Medical School, desde 1966. O cerne desse caso não é se George vê as coisas em preto e branco em contraste com os “muitos tons de cinza” de sua esposa. Pelo contrário, está com a empresa. Atwater-Jordan tem um problema em definir e esclarecer funções. O papel do próprio George está mal definido, e Harold, seu chefe supremo, parece não reconhecer as implicações do desempenho de Joan. Suas ideias sobre como corrigir suas deficiências são ingênuas, na melhor das hipóteses. Atwater-Jordan tem um problema em definir e esclarecer funções. Aqui está o que os líderes da empresa parecem não entender. O trabalho é impessoal e pode ser definido em termos de qualidade, quantidade e tempo. A responsabilidade pode e deve ser definida de forma igualmente clara. A função de cada funcionário também deve ser claramente definida. Os funcionários devem entender a arena de suas responsabilidades e o ponto exato em que devem buscar a aprovação de uma autoridade superior. Por outro lado, os supervisores precisam saber quando seus subordinados estão tomando decisões dentro de parâmetros aceitáveis e não devem interferir no fluxo de trabalho normal. Sem essa definição clara, não há como uma organização operar de forma eficaz e eficiente ou manter qualquer aparência de boa moral dos funcionários. Parece dolorosamente evidente que essas condições não foram atendidas na nomeação de George em Atwater-Jordan, e daí resulta que surgiram problemas desde o início. Se uma pessoa assume um novo papel sem que suas definições sejam claramente expressas por escrito e bem compreendidas, a situação está propícia para que as personalidades assumam o controle. De fato, torna-se difícil, se não impossível, remediar qualquer conflito resultante sem substituir as pessoas envolvidas e esperar que os novos atores tenham um desempenho melhor, mesmo trabalhando com o mesmo roteiro antigo. O conflito de personalidade de George com Joan pode ter surgido mesmo nas melhores condições organizacionais, mas, nesse cenário, a empresa não deu a nenhuma delas uma saída. Quando nosso protagonista tentou expressar seus problemas com Joan para Harold, por exemplo, Harold pediu a George que “a afastasse das costas de outras pessoas” porque ele tem “as habilidades pessoais que Joan não tem”. Lidar com o desempenho inadequado de um gerente pedindo a um subordinado que “gerencie para cima” e fortaleça seu superior imediato está errado na teoria e não terá sucesso na prática. Embora um bom gerente possa muito bem aprender com um bom subordinado e muitos funcionários “gerenciem” seus chefes em algum nível de interação, não há como um subordinado ser responsabilizado pelo desempenho de um gerente. Ao responder às preocupações de George, oferecendo a garantia de que ele tem as qualidades necessárias para formar seu superior, Harold estabeleceu um caminho para o desastre ou, na melhor das hipóteses, para a continuação da patologia atual. Isso augura outro movimento para George e sua esposa, um movimento que ela pode fazer com menos afabilidade do que o anterior e ele, a menos que tenha muita sorte, igualmente sem sucesso. Definições claras de papel e relacionamento, de autonomia e seus limites e de responsabilidade são essenciais. Em um ambiente hospitalar, por exemplo, um médico pode achar que ele ou ela é o “gerente” da enfermeira porque o médico escreve as ordens e a enfermeira as executa. Um médico que acredita nisso pode se opor se uma enfermeira questionar uma ordem, percebendo uma agressão ao seu status de “chefe”. Mesmo que o atendimento ao paciente não seja diretamente comprometido, uma atitude como essa dificulta a comunicação eficaz entre os cuidadores e, em última análise, afeta o cuidado prestado. Se, por outro lado, um médico entender que o enfermeiro é responsável perante um gerente de enfermagem pelo cumprimento das ordens médicas, a possibilidade de tal conflito é reduzida. Como as funções e responsabilidades são mais claramente delineadas, o médico deve reconhecer que se espera que a enfermeira, como profissional, questione uma ordem que não parece apropriada. Provavelmente ocorrerá um diálogo razoável e o problema será resolvido em conjunto. Quando esses critérios são atendidos, os gerentes também são mais capazes de avaliar o desempenho de seus funcionários sem sentir que os estão atacando pessoalmente. Eles podem falar com eles em termos do trabalho realizado e não realizado e sobre a substância e o tempo. Da mesma forma, gerentes que trabalham com critérios claros têm mais facilidade em identificar e elogiar desempenhos superiores. Se essa situação for representativa, é provável que ninguém nessa empresa saiba realmente onde ele ou ela está. Como resultado, além da provável confusão geral, há também, provavelmente, uma ineficiência acentuada, uma moral medíocre a baixa e uma relativa incapacidade da organização de avançar em tempos de mudança. “É provável que ninguém nessa empresa saiba onde ele ou ela está.” Quanto a George, se ele não entender como entrou nessa confusão, ele pode muito bem repetir a patologia em sua próxima colocação. Eu sugiro que ele leia Organização necessária de Elliott Jaques e Liderança executiva de Elliott Jaques e Stephen D. Clement, ambos publicados pela Cason Hall em 1989. Eles não são os mais fáceis de ler antes de dormir, mas são muito mais fáceis do que mudar de cidade, de emprego e talvez até de cônjuge. Michael A. Diamond é professor e presidente de administração pública na Faculdade de Negócios e Administração Pública da Universidade de Missouri-Columbia. Ele é ex-presidente da Sociedade Internacional para o Estudo Psicanalítico das Organizações. Seu livro, A vida inconsciente das organizações, foi publicado em julho de 1993 pelo Greenwood Publishing Group. Muitos fatores contribuem para os problemas nesse caso. Primeiro, a divisão da empresa de Harold é dominada por uma norma implícita de evitar conflitos, e sua própria atitude resignada perpetua essa cultura. Ele nem mesmo tenta responsabilizar Joan quando ela maltrata sua equipe. Evitar conflitos no topo se traduz em gerenciamento ineficaz em toda a divisão. Além disso, se esses comportamentos proliferarem em uma divisão, é provável que sejam típicos de toda a empresa. Com Harold, uma pessoa resignada no topo, e Joan, uma pessoa expansiva no meio, muitos danos poderiam ocorrer. Mas George também é parte do problema. Vimos em suas experiências — primeiro na Sannas Pharmaceuticals e depois na Atwater-Jordan — que ele tende a idealizar ou a desprezar as pessoas para quem trabalha. Ele idealizou Carl e depois desprezou Ralph; ele primeiro idealizou Harold e Joan e depois passou a desprezá-los. Sua esposa pode estar certa quando diz que ele vê as coisas em preto e branco, e isso é algo em que ele deve trabalhar se espera obter alguma satisfação em ser parte integrante de uma grande empresa. George também parece ter problemas com autoridade. Depois de seis anos trabalhando com Carl, para construir Sannas, ele se viu trabalhando pelo Ralph, o novo presidente da empresa. O relacionamento interpessoal mais importante de sua vida profissional foi alterado de uma forma que o deixou decepcionado e irritado. Ralph, que é agressivo e aparentemente desonesto, não era uma boa opção para George, que precisa de respeito e reconhecimento mútuos em seu relacionamento com seu chefe. Mas o caráter modesto de George o desencorajou de confrontar Ralph ou denunciá-lo. A identidade de George com Sannas, segundo ele, havia sido danificada irreparavelmente e, apesar da angústia que isso causaria à sua família, ele sentiu que seu único caminho era mudar de emprego. Com base na resposta de sua esposa, parece que essa não foi a primeira vez que George considerou uma mudança sob tais circunstâncias. George parece ter problemas com autoridade. Em Atwater-Jordan, o ciclo recomeçou. Quaisquer que sejam os defeitos de Joan, George não parece ser capaz de lidar com um ambiente no qual ele tenha que se reportar a alguém. Quando Joan “repreendeu” George por “ir a uma reunião com Harold e não contar a ela sobre isso”, George pensou que isso significava que Joan não queria que ele tomasse nenhuma iniciativa. E, quando Joan ligou para Sheila Barry em marketing e disse que “havia um problema com algumas projeções que George havia preparado para elas”, isso levou a um confronto entre George e Joan. Mais uma vez, George se sentiu desrespeitado e maltratado por seu superior imediato, e sua autoestima profissional estava em risco. George parece desconfortável, até mesmo ansioso, por ter que depender de seu chefe, que, nesse caso, parece não apreciar seu talento e suas habilidades. E, ao não conseguir uma ação imediata de Harold, sua reação, mais uma vez, é contemplar uma mudança. George precisa dar uma boa olhada em seu próprio comportamento e sentimentos e ver se consegue identificar o tipo de ambiente de trabalho adequado à sua personalidade. Talvez fosse melhor dirigir sua própria pequena empresa. Certamente, se ele planeja continuar trabalhando em grandes organizações, ele deve encontrar uma maneira de lidar com as muitas personalidades que provavelmente encontrará. Dito isso, o aborrecimento de George com Harold e Joan provavelmente é legítimo. E, auxiliado por Barbara, ele pode estar chegando a um estágio em seu desenvolvimento pessoal em que está começando a aceitar mais as imperfeições nas pessoas e nas organizações. Há algo de depressivo na forma como George se resigna às falhas e inadequações de Atwater-Jordan, uma sensação de impotência e aceitação de um problema irreconciliável. Mas, em última análise, sua depressão e transição para a meia-idade podem ajudá-lo a aceitar as circunstâncias e a se adaptar melhor às restrições e limitações humanas de sua empresa. É improvável, no entanto, que qualquer mudança significativa ocorra em Atwater-Jordan sob a liderança atual. Parece que nada menos que uma crise levará essa organização em particular a reexaminar sua liderança e cultura. Linda R. Greenbury é conselheira profissional feminina e especialista em realocação de parceiros, autora de Carreiras portáteis — sobrevivendo à realocação de seu parceiro (Kogan Page, 1992), e coautor com A. G. Munton de Relocação de emprego — Gerenciando pessoas em movimento (John Wiley, 1992). Os casais de dupla carreira de hoje enfrentam vários dilemas complexos de realocação, e George e Barbara Stanton não são exceção. A mudança afetou não apenas suas carreiras, mas também suas vidas sociais e econômicas. A realocação afeta a eficácia pessoal, os laços familiares, as amizades e as redes comunitárias e de apoio. E as transferências são especialmente disruptivas para cônjuges que trabalham porque o “parceiro final” deve planejar sua próxima mudança na carreira no vácuo, sacrificando a continuidade do emprego e, possivelmente, as oportunidades de promoção. A independência financeira, os contatos comerciais, a estabilidade do estilo de vida e o controle estão todos, pelo menos temporariamente, em risco. Não há solução mágica para o dilema dos Stantons. Como casal, George e Barbara não estabeleceram prioridades claras de carreira, nem têm um processo conjunto de tomada de decisão. Ambos precisam desenvolver planos de emprego individuais e conjuntos que sejam mais flexíveis, equitativos e portáteis. Em particular, eles precisam se comunicar de forma mais eficaz uns com os outros. Antes de fazer uma mudança, muitos casais acham útil elaborar um balanço de metas e aspirações individuais, compromissos profissionais e domésticos, possibilidades de compromisso e planos de ação mútuos. Essas são questões que cada dupla deve decidir por si mesma e, se os indivíduos descobrirem que não são capazes de negociar sem conflitos e acusações, precisam de ajuda profissional. Como sugerem Suzan Lewis e Cary L. Cooper em seu livro Casais de carreira (Unwin Hyman, 1988), é muito mais saudável para os casais controlarem suas próprias carreiras do que seguir os caminhos prescritos pelas organizações. A última vez que a realocação desse casal estava no ar, a mudança foi mais ou menos imposta a Barbara. Com muita frequência, as organizações, o pessoal de realocação e a pessoa que está iniciando a mudança ignoram as necessidades de um parceiro. A falta de entusiasmo de Barbara foi praticamente garantida quando George visitou o novo ambiente sozinho e tomou todas as decisões. Ela disse que seria sua última jogada, e agora, com George inquieto novamente, ela pode se esforçar e manter suas palavras. Quem poderia culpá-la? Além disso, como o trabalho de Barbara está indo muito bem, esse pode ser o momento certo para George se tornar o último cônjuge. Ele deve considerar fazer um curso especializado, fazer uma pós-graduação ou mudar completamente de carreira. Charles Handy em A era da irracionalidade (Harvard Business School Press, 1990) sugere que, no início do século XXI, empregos em tempo integral e carreiras contínuas serão raros. Pesquisas recentes indicam fortemente que várias carreiras continuarão a proliferar na década de 1990 e além. George deveria levar isso em consideração. Ou, se for financeiramente viável, talvez ele possa oferecer sua experiência a uma organização sem fins lucrativos por um tempo. Talvez ele esteja ansioso para escrever um livro — agora é sua chance. Se George estiver determinado a procurar outro posto, ele deve tentar encontrar um na mesma área ou pelo menos nas proximidades. Como alternativa, o casal poderia considerar um “casamento transitório”. Muitos casais consideram difícil viver separados algumas vezes devido a carreiras, mas pode funcionar para esse casal. George também pode considerar buscar uma opção de trabalho flexível, como freelancer, trabalho contratado, consultoria, compartilhamento de emprego ou teletrabalho. E as respectivas empresas de George e Barbara? Muitos empregadores acreditam que a realocação é simplesmente uma questão de trabalho associada a um pacote financeiro atraente. Eles argumentam que se intrometer no lado “suave” da mobilidade profissional é uma interferência injustificada na vida pessoal de seus funcionários. Uma pesquisa com cônjuges e parceiros em missões nacionais e internacionais conduzida em conjunto pela Organization Resources Counsellors, Inc. e pelo Conselho de Relocação de Funcionários da Confederação das Indústrias Britânicas (CBIERC) descobriu que, embora muitos entrevistados achassem que os problemas do cônjuge trabalhador eram um fator inibidor na realocação, poucas empresas ofereciam programas formais de assistência trabalhista para cônjuges. Muitos empregadores acreditam que se intrometer no lado “suave” da mobilidade profissional é uma interferência injustificada na vida pessoal dos funcionários. Essas atitudes são ultrapassadas e injustas. Além disso, elas afetam a imagem da empresa. Há cerca de seis anos, a Marks & Spencer mudou sua política de transferência doméstica de um sistema no qual a gerência sênior decidia quem se mudou para onde para um em que todas as vagas de gerência são anunciadas e os próprios funcionários decidem se querem se candidatar. Ao oferecer essa opção, a empresa reduziu substancialmente a resistência à realocação e introduziu uma orientação familiar bem-vinda para as decisões de transferência. Uma pesquisa recente de Nicholas Forster e Anthony Munton, da Universidade de Sheffield, reitera a necessidade de que as transferências de emprego iniciadas pelas organizações sejam baseadas no incentivo e não na coerção. Os autores monitoraram mais de 200 funcionários e suas famílias durante o processo de realocação e desenvolveram diretrizes corporativas para facilitar a experiência. Suas recomendações incluem dar aos funcionários um aviso mínimo de 11 semanas de realocação, oferecer programas de assistência que atendam às necessidades individuais, fornecer acesso fácil às informações e às pessoas envolvidas na transferência e, o mais importante, garantir que os funcionários se sintam envolvidos pessoalmente em todo o processo. Uma nota final sobre os Stantons. Duvido que a empresa de George continue satisfeita com seu desempenho. Seus supervisores não estão se perguntando por que seu investimento em realocação parece estar tendo problemas de adaptação? E é improvável que o desempenho estelar de Barbara em seu novo emprego continue, devido ao estresse. Em breve, seus chefes poderão começar a perguntar sobre seu compromisso com o trabalho. Uma pesquisa conjunta de 1991 sobre estresse e mobilidade internacional realizada pela University College London e pelo CBI-ERC coloca a perda da carreira do cônjuge como um dos eventos de mobilidade mais estressantes. Relacionamentos familiares danificados são amplamente reconhecidos como afetando o desempenho no trabalho, e as preocupações dos cônjuges são conhecidas por serem razões importantes para o fracasso da realocação. Mas o casal não pode esperar que suas empresas sejam enfermeiras corporativas. Os custos de realocação são imensos, e eu suspeito que poucas organizações se apressariam em devolver esse casal a Cincinnati ou transferi-los para outra área em breve. A responsabilidade por essa decisão deve permanecer com George e Barbara. Com orientação, apoio e bom senso, acredito que eles podem fazer isso. Mary Ann Palmer é diretora de desenvolvimento organizacional do Grupo de Acumulação e Investimento da Capital Holding Corporation em Louisville, Kentucky, onde também trabalha nas áreas de formação de equipes e desenvolvimento executivo. George Stanton se recusa a assumir a responsabilidade de gerenciar sua própria carreira. Todos devem aprender a gerenciar mudanças, independentemente de envolverem uma nova empresa, posição, localização ou perspectiva. E profissionais bem-sucedidos antecipam e gerenciam essas mudanças; eles não agem como vítimas das circunstâncias. Profissionais bem-sucedidos antecipam e gerenciam mudanças; eles não agem como vítimas das circunstâncias. Até mesmo as primeiras anotações do diário de George parecem sugerir que alguém que não seja George está no comando de seu destino. É claro que, quando ele trabalhou para Carl, essa abordagem passiva não doeu. George confiou em Carl para orientar seu desenvolvimento profissional, e Carl trabalhou bem com ele, até mesmo promovendo-o a vice-presidente de gerenciamento de riscos. Mas quando Ralph se juntou a Sannas, a atitude passiva de George rapidamente o colocou em apuros. É óbvio, a partir de seus comentários sobre Ralph, que as expectativas de George não estavam mais sendo atendidas. Mas George alguma vez soube quais eram essas expectativas? Ele os definiu e os esclareceu com Ralph? Ele discutiu seus objetivos, negociou responsabilidades, antecipou problemas, tentou chegar a um entendimento? Ele estava disposto a enfrentar Ralph quando encontrou motivos para questionar a integridade de Ralph? Não. Em vez disso, George optou por deixar a empresa. E se, em vez de sair, George tivesse tentado avaliar sua própria responsabilidade em seu relacionamento fracassado com Ralph? E se George tivesse tentado identificar o que ele teria que fazer para corrigir as coisas, em vez de sentir que sua infelicidade era culpa da empresa? Eventualmente, ele ainda pode ter deixado Sannas, mas pelo menos sua autopercepção teria sido positiva, não cheia de dúvidas. Infelizmente, parece que George nunca se deu ao trabalho de avaliar o que ele quer de sua carreira, muito menos o que é importante para ele e sua família. Obviamente, tudo o que ele viu antes de deixar Sannas foi uma foto de si mesmo e de sua vida que ele não gostou. Ele percebeu que, se seguisse em frente, poderia começar do zero, apesar de ser a mesma pessoa, com as mesmas atitudes, peculiaridades de personalidade, pontos fortes e fracos. Que maneira terrível de começar um novo emprego. George sabia que Atwater-Jordan havia sofrido um abalo recente, mas aceitou ansiosamente o pronunciamento de Joan de que o futuro era tão brilhante que ele precisaria de óculos escuros. Ugh! Simplesmente, George não fez sua lição de casa. Ele pode ter ouvido o retrato da vida de Harold e Joan na A—J, mas não teve uma imagem verdadeira. George deveria ter tido conversas francas com outros gerentes seniores da A—J sobre a reviravolta. Ele deveria ter conversado com outros players do setor. Harold e Joan contaram a George todas as coisas que ele queria ouvir e, essencialmente, George permitiu que esses dois estranhos administrassem sua vida e a vida de sua esposa e filhos. Ao agir sob essas circunstâncias, George se condenou a repetir os erros que havia cometido no passado. Apenas cinco meses depois, surgem os mesmos sentimentos que o levaram a deixar Sannas. Mas desta vez, Barbara e seus filhos podem não aceitar uma mudança. Além disso, mudar de emprego tão rapidamente pode causar danos irreparáveis à sua carreira. O autor responde “O desafio para os gerentes é ver as situações de várias perspectivas ao mesmo tempo.” Ao escrever este caso, tentei ilustrar a complexidade da vida corporativa atual, incluindo conflitos de personalidade, questões de estrutura organizacional e as tensões de um casamento de dupla carreira. Muitas dessas questões se tornam problemáticas em momentos de mudanças organizacionais significativas, um fenômeno que está se tornando a norma na década de 1990. Cada comentarista se concentra em uma ou outra dessas questões e as explora em profundidade. O desafio para os gerentes é ver as situações de todas essas perspectivas ao mesmo tempo. Todos são relevantes, e é tarefa do gerente integrar todos os pontos de vista e tomar as melhores decisões. A mudança pessoal e organizacional é um desafio para todos os níveis de gerenciamento. Na vida corporativa, intensifica a necessidade natural de estrutura organizacional, clareza e responsabilidade. Se essa necessidade não for atendida adequadamente, as pessoas tendem a agir predominantemente com base em suas próprias expectativas inconscientes ou não expressas sobre seu trabalho, muitas vezes com base em relacionamentos anteriores que atenderam a essas necessidades. George, por exemplo, começou a insistir em seu desejo pelo tipo de relação de trabalho que teve com Carl em Sannas. Para manter os funcionários individuais e a empresa como um todo funcionando bem, os gerentes devem ser capazes de definir claramente as funções e expectativas. Eles também devem estar atentos ao que motiva cada pessoa a dar o melhor de si para a organização. Os gerentes também devem se tornar mais conscientes de suas próprias necessidades psicológicas, por vários motivos. Por um lado, fazer isso pode levar a uma maior satisfação no trabalho. George sabia tecnicamente o que exigia de um emprego, mas não parou para considerar com precisão quais tipos de relações de trabalho satisfaziam suas necessidades psicológicas. Por outro lado, essa consciência permite que um gerente identifique e se concentre sem distração nos problemas que outros possam ter em relação às funções e à responsabilidade. George percebeu que Harold estava se esquivando de seu papel ao não responsabilizar Joan por seu desempenho. Mas em vez de falar com Harold sobre isso e pressioná-lo a aceitar a responsabilidade, George deixou suas próprias inibições atrapalharem e “falou” apenas com seu próprio diário. Por fim, os gerentes geralmente precisam se adaptar às mudanças e, ao mesmo tempo, ajudar outras pessoas na organização. Se não entenderem suas próprias necessidades, terão capacidade limitada de oferecer orientação valiosa aos subordinados. Nem Harold Bloom nem Joan McCraw lidaram com as consequências de uma mudança organizacional radical. Sua própria negação inibe a capacidade de seus subordinados de se recuperarem. Isso também contribui para a falta de compreensão do que motiva George e outros gerentes. Sem esse entendimento, Harold e Joan não conseguem definir o contexto apropriado para as expectativas do papel. George é um funcionário valioso; a Atwater-Jordan é uma empresa de sucesso. No entanto, como enfatizam vários comentaristas, julgamentos errados podem levar à disfunção e paralisia individuais e corporativas. As corporações funcionam melhor se forem lideradas por gerentes que desenvolvem a capacidade de compreender as forças individuais e organizacionais que existem no mundo do trabalho. A pergunta de George em sua última entrada no diário: “Há algo errado comigo?” , é a primeira indicação de que ele pode estar pronto para resolver o problema real. Ele deve assumir a responsabilidade de garantir sua própria satisfação no trabalho e gerenciar as mudanças inevitáveis que enfrentará como profissional no ambiente de trabalho atual. Que comece o verdadeiro trabalho de autoexploração, autocompreensão e aceitação. George não precisa de um novo emprego. Ele precisa de uma nova autocompreensão.

O gerente Change-Dazed

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