Como as empresas de processo realmente funcionam

A ideia em resumo A Texas Instruments reduziu o tempo de lançamento do produto em 50%. A IBM reduziu o tempo de lançamento no mercado em 75%, economizando mais de 9 bilhões de dólares. Como? Essas empresas se transformaram em empresas de processo. Primeiro, eles simplificaram seus processos principais, combinando atividades relacionadas de diferentes departamentos e eliminando aquelas que não agregavam valor. Mas eles não pararam por aí. Eles deram o próximo passo crítico: construir estruturas de gerenciamento para apoio esses processos integrados. Qual é o problema de criar uma empresa de processos? Isso vai contra a maioria das empresas, que ainda operam como feudos. Equipes funcionais ou de produto protegem zelosamente o poder e o território, e a integração de processos ameaça seu controle. Começa um cabo de guerra: novos processos horizontais puxam as pessoas em uma direção. Estruturas de gerenciamento antigas e verticais as colocam em outra. A confusão e o conflito reinam. Empresas de processo substituir essas batalhas territoriais e hierárquicas com novas abordagens de liderança, medição de desempenho, remuneração e treinamento — todas focadas nos clientes e no trabalho em equipe, e todas se harmonizando com processos integrados e simplificados. Veja como transformar sua empresa em uma empresa de processos, aumentando a flexibilidade, a eficiência e o foco no cliente. A ideia na prática Atribuir proprietários do processo Os proprietários do processo são a diferença mais visível entre uma empresa de processos e uma organização tradicional. Atribua a um gerente sênior a responsabilidade de ponta a ponta por cada processo, incluindo autoridade sobre o trabalho e os orçamentos. Eles projetam o processo, medem seu desempenho e treinam os funcionários da linha de frente que o realizam, embora os funcionários ainda se reportem a unidade cabeças. Exemplo: Diante da desregulamentação, a empresa de energia elétrica Duke Power percebeu que ninguém tinha responsabilidade direta pela forma como a empresa agregava valor aos clientes. Ele identificou cinco processos de clientes — como “adquirir e manter clientes” e “entregar produtos e serviços” — e atribuiu a cada um deles um proprietário com grande autoridade para redesenhar os processos. e defina metas de desempenho e orçamentos. A Duke reformulou todas as atividades de atendimento ao cliente. Depois de reorganizar os armazéns, por exemplo, as equipes de instalação entraram na estrada em 10 minutos, contra 70 anteriormente. O processo de agendamento renovado da Duke também a ajudou a cumprir 98% de seus compromissos com clientes de empreiteiros de construção, contra 30 a 50% anteriormente. Reestruture sua gestão Os estilos tradicionais de gerenciamento vertical não têm lugar em empresas de processo, onde as linhas de autoridade se confundem. Por exemplo, os proprietários do processo gerenciam os processos, mas os proprietários das unidades gerenciam o pessoas quem os executa. Com essa divisão de autoridade, os dois tipos de gerentes devem trabalhar de forma diferente um com o outro. e com a linha de frente. Eles devem: foco nos clientes e no trabalho em equipe negociar e colaborar exercer influência em vez de autoridade treine e desenvolva (em vez de controlar) os funcionários da linha de frente. Exemplo: O proprietário do processo de “entrega de produtos e serviços” da Duke projeta e oferece programas de treinamento aos trabalhadores, define metas de desempenho, atualiza os trabalhadores sobre as necessidades dos clientes e escuta suas preocupações e ideias. Seu trabalho? “Convencê-los de que não há maior vocação... do que fazer o que o cliente precisa... e que a melhor ferramenta que eles têm é o processo que lhes oferecemos.” Embora, em alguns círculos, a reengenharia tenha se tornado um eufemismo para redução de pessoal irracional, na verdade ela fez muito bem. Isso permitiu que as empresas operassem com mais rapidez e eficiência e usassem a tecnologia da informação de forma mais produtiva. Ele melhorou o trabalho dos funcionários, dando-lhes mais autoridade e uma visão mais clara de como seu trabalho se encaixa nas operações da empresa como um todo. Ele recompensou os clientes com produtos de alta qualidade e um serviço mais responsivo. E pagou grandes dividendos aos acionistas, reduzindo os custos das empresas, aumentando suas receitas e aumentando o valor de suas ações. Acima de tudo, porém, a reengenharia mudou a perspectiva dos líderes empresariais. Os executivos não veem mais suas organizações como conjuntos de unidades distintas com limites bem definidos. Em vez disso, eles os veem como grupos flexíveis de fluxos interligados de trabalho e informações que atravessam horizontalmente a empresa, terminando nos pontos de contato com os clientes. A reengenharia, em outras palavras, permitiu que os executivos vissem através da estrutura superficial de suas organizações até o propósito subjacente: a entrega de valor aos clientes de uma forma que gere lucros para os acionistas. Mas essa nova visão de processo das organizações ainda não foi totalmente concretizada. Muitas empresas integraram seus processos principais, combinando atividades relacionadas e eliminando aquelas que não agregam valor, mas poucas mudaram fundamentalmente a forma como gerenciam suas organizações. O poder na maioria das empresas ainda reside em unidades verticais — às vezes focadas em regiões, às vezes em produtos, às vezes em funções — e esses feudos ainda protegem zelosamente seu território, seu pessoal e seus recursos. A combinação de processos integrados e organizações fragmentadas criou uma forma de dissonância cognitiva em muitas empresas: os processos horizontais puxam as pessoas em uma direção; os sistemas tradicionais de gerenciamento vertical as puxam para outra. Confusão e conflito surgem, prejudicando o desempenho. Em muitas empresas, os processos horizontais puxam as pessoas em uma direção; os sistemas tradicionais de gerenciamento vertical as puxam para outra. Confusão e conflito surgem. Não é assim que tem que ser. Nos últimos anos, vimos várias empresas darem o salto do redesenho de processos para o gerenciamento de processos. Eles nomearam alguns de seus melhores gerentes para serem proprietários de processos e lhes deram autoridade real sobre o trabalho e os orçamentos. Eles mudaram o foco de seus sistemas de medição das metas unitárias para as metas do processo e basearam a remuneração e o avanço diretamente no desempenho do processo. Eles mudaram a forma como designam e treinam funcionários, enfatizando processos inteiros em vez de tarefas restritas. E eles fizeram mudanças sutis, mas fundamentais, em suas culturas, enfatizando o trabalho em equipe e os clientes em detrimento do território e da hierarquia. Elas emergiram de todas essas mudanças como verdadeiras empresas de processos — empresas cujas estruturas de gerenciamento estão em harmonia, em vez de em guerra, com seus processos principais — e, como resultado, obtiveram enormes benefícios. Criando uma empresa de processos O negócio de calculadoras da Texas Instruments é uma dessas empresas de processos. No início da década de 1990, a outrora próspera unidade estava com problemas. Atormentada por longos tempos de ciclo no desenvolvimento de novos produtos, estava perdendo vendas para concorrentes mais ágeis. A gerência viu o problema e agiu, redesenhando o processo de desenvolvimento do produto do zero. Novas calculadoras agora seriam desenvolvidas por equipes de pessoas de engenharia, marketing e outros departamentos que trabalhariam juntas no mesmo local. Cada equipe teria total responsabilidade por seu produto, desde a concepção até o lançamento, incluindo atividades altamente especializadas, como produzir documentação, criar publicidade e até mesmo desenvolver materiais de treinamento para professores, sugerindo maneiras de integrar o uso de calculadoras em suas aulas. Como cada equipe controlaria todos os aspectos de seu processo, todas as atividades de desenvolvimento seriam realizadas de forma coerente e simplificada, sem todos os antigos gargalos e atrasos. Essa era a teoria. Mas não funcionou dessa forma. As primeiras equipes piloto não apenas falharam em alcançar as reduções desejadas nos tempos de desenvolvimento, como mal conseguiram operar. Eles foram, na verdade, sabotados pela organização existente, que os via como intrusos. Os departamentos funcionais não estavam dispostos a ceder pessoas, espaço ou responsabilidades às equipes. Os redatores técnicos e designers encarregados de criar a documentação receberam instruções da equipe de produto e, em seguida, receberam pedidos conflitantes de seus supervisores no departamento de marketing. A unidade de treinamento corporativo se recusou a abrir mão do controle sobre o desenvolvimento de materiais de treinamento, e o departamento de publicidade insistiu em continuar criando publicidade de produtos. Um esforço que tinha como objetivo criar harmonia no desenvolvimento de produtos, em vez disso, criou discórdia. O problema não estava no design do processo. O problema era que a energia continuava nos antigos departamentos funcionais. Os líderes da empresa logo perceberam que era impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada. Os líderes de negócios da Texas Instruments logo perceberam que era impossível sobrepor um processo integrado a uma organização fragmentada. Em vez de desistir do processo, eles mudaram a organização. As equipes de desenvolvimento se tornaram as principais unidades organizacionais. A missão dos departamentos funcionais foi redefinida; não mais responsáveis pelo trabalho, eles se concentraram em treinar pessoas nas habilidades exigidas pelas equipes. Uma nova função de gerenciamento — o proprietário do processo — foi criada para supervisionar o desenvolvimento do produto na unidade calculadora. O orçamento foi feito por processo em vez de por departamento. O espaço do escritório foi reconfigurado para melhor acomodar e apoiar as equipes de processo. Os gerentes seniores da unidade aproveitaram todas as oportunidades para ressaltar a importância de uma perspectiva de processo por meio de apresentações formais, escritos e conversas informais. Como resultado das mudanças, a unidade de calculadora teve muito mais sucesso na introdução de novos produtos. O tempo necessário para lançar novos produtos caiu em até 50%, os pontos de equilíbrio foram reduzidos em 80% e a unidade se tornou líder de mercado em categorias de produtos nas quais antes não tinha participação alguma. O retorno geral do investimento no desenvolvimento de produtos mais que quadruplicou. A IBM passou por uma transformação semelhante alguns anos depois. Ao ver que seus grandes clientes corporativos estavam operando cada vez mais em uma base global, a IBM sabia que precisaria padronizar suas operações em todo o mundo. Seria necessário instituir um conjunto de processos comuns para atendimento de pedidos, desenvolvimento de produtos e assim por diante para substituir os diversos processos que estavam sendo usados em diferentes partes do mundo e em diferentes grupos de produtos. Mas o esforço de mudança imediatamente se deparou com um obstáculo organizacional. Os sistemas de gerenciamento existentes da IBM concentravam o poder nas mãos dos gerentes nacionais e de produtos, e eles estavam relutantes em sacrificar suas próprias formas idiossincráticas de trabalhar. Eles simplesmente se recusaram a alocar os recursos humanos e técnicos necessários para projetar e implementar processos padronizados. Em resposta, a IBM mudou sua estrutura de gerenciamento. Cada processo foi atribuído a um membro de seu órgão executivo sênior, o Comitê Executivo Corporativo, tornando esse membro responsável pelo processo. Todos os membros foram obrigados a informar regularmente o Comitê Executivo sobre o status do projeto, implantação e implementação dos processos, incluindo os benefícios obtidos. Cada processo foi então designado a um proprietário, chamado de “executivo de processos de negócios” (BPE), que recebeu a responsabilidade de projetar e implantar o processo, bem como controlar todas as despesas de suporte à tecnologia. Agora, espera-se que cada uma das distantes unidades de negócios da IBM siga os processos projetados pelos BPEs. Caso haja um desentendimento entre um gerente de unidade e um executivo de processo sobre o funcionamento de um processo, espera-se que os dois resolvam o problema juntos. Ao transferir o poder organizacional das unidades para os processos, a IBM alcançou sua meta de padronizar seus processos em todo o mundo. Os benefícios foram dramáticos: redução de 75% no tempo médio de lançamento de novos produtos no mercado, aumento acentuado nas entregas pontuais e na satisfação do cliente, além de economia de custos de mais de 9 bilhões de dólares. Em 1997, a Owens Corning descobriu que seus esforços para instalar um sistema de planejamento de recursos corporativos estavam fracassando. Um sistema ERP é, em essência, um mecanismo integrador, conectando diversos departamentos por meio de um banco de dados compartilhado e módulos de software compatíveis. É impossível obter todos os benefícios de um sistema ERP sem ter processos integrados. Mas na Owens Corning, assim como na IBM e na Texas Instruments, não havia ninguém na organização para falar sobre processos. Como resultado, os gerentes departamentais e regionais estavam rejeitando o novo software ou procurando adaptá-lo às necessidades restritas de suas unidades específicas. Em resposta, os principais executivos da empresa reorganizaram as pessoas em equipes de processo multifuncionais em toda a empresa e nomearam proprietários de processos para liderá-las. A nova organização impulsionou uma implementação bem-sucedida de ERP, o que, por sua vez, levou a um aumento de 50% no giro de estoque, uma redução de 20% nos custos administrativos e milhões de dólares em economia de logística. Criar uma empresa de processos é uma tarefa extremamente complexa, como descobriram a Texas Instruments, a IBM e a Owens Corning. As unidades organizacionais tradicionais são naturalmente hostis aos processos integrados, vendo-os como ameaças ao seu poder. Portanto, as estruturas organizacionais e de gerenciamento precisam ser alteradas de maneiras fundamentais. No entanto, isso não significa que as unidades verticais existentes, como grupos funcionais, regionais ou de produtos, sejam simplesmente dissolvidas. Mesmo nos negócios mais focados em processos, as unidades verticais continuam desempenhando papéis essenciais. Pelo contrário, significa que as estruturas de gestão horizontais e verticais devem coexistir, não apenas em paz, mas em parceria. A empresa não precisa apenas redistribuir a responsabilidade gerencial, mas também mudar seus sistemas básicos de gerenciamento e até mesmo sua cultura para apoiar um novo equilíbrio de poder. O papel do proprietário do processo A diferença mais visível entre uma empresa de processos e uma organização tradicional é a existência de proprietários de processos. Gerentes seniores com responsabilidade de ponta a ponta por processos individuais, os proprietários de processos são a personificação viva do compromisso de uma empresa com seus processos. Para ter sucesso, o proprietário do processo deve ter responsabilidade e autoridade reais sobre como projetar o processo, medir seu desempenho e treinar os funcionários da linha de frente que o executam. O proprietário do processo não pode atuar apenas como gerente de projeto interino, ativo somente enquanto um novo design de processo está sendo desenvolvido e implementado. A propriedade do processo precisa ser uma função permanente, por dois motivos. Primeiro, os projetos de processos precisam evoluir à medida que as condições de negócios mudam, e os proprietários de processos precisam orientar essa evolução. Em segundo lugar, na ausência de proprietários de processos fortes, as antigas estruturas organizacionais logo se reafirmarão. O advento dos proprietários de processos é uma mudança drástica para a maioria das organizações, pois separa o controle sobre o trabalho do gerenciamento das pessoas que realizam o trabalho. Tradicionalmente, um gerente geográfico ou funcional supervisiona o trabalho e as pessoas que o realizam. Em uma empresa de processos, o proprietário do processo é responsável pelo design do processo, mas as várias pessoas que executam o processo ainda se reportam aos chefes da unidade. Esse tipo de divisão de autoridade pode ser difícil para muitos executivos imaginarem, mas há empresas que estão fazendo isso funcionar hoje. Um exemplo é a Duke Power, uma verdadeira pioneira na empresa de processos. O braço elétrico da Duke Energy, a Duke Power atende a quase 2 milhões de clientes na Carolina do Norte e do Sul. Em 1995, com a iminência da desregulamentação, percebeu que precisava fazer um trabalho muito melhor de atendimento ao cliente se quisesse sobreviver ao ataque da concorrência. Mas a estrutura organizacional existente da Customer Operations, a unidade de negócios responsável pelo fornecimento de eletricidade aos clientes, estava atrapalhando os aprimoramentos do serviço. A unidade foi dividida em quatro centros regionais de lucro, e os vice-presidentes regionais, sobrecarregados por um fluxo interminável de tarefas administrativas, tiveram pouco tempo para lidar com os detalhes da prestação de serviços. E mesmo que tivessem, não havia como coordenar seus esforços em todas as regiões. Em resumo, ninguém era responsável pela forma como a empresa estava entregando valor aos clientes. Para resolver o problema, a Duke Power identificou cinco processos principais que, juntos, abrangiam o trabalho essencial que as operações do cliente realizavam para os clientes: desenvolver estratégias de mercado, adquirir e manter clientes, fornecer confiabilidade e integridade, fornecer produtos e serviços e calcular e coletar receitas. Cada processo recebeu um proprietário, e os cinco proprietários do processo, como os quatro vice-presidentes regionais existentes, se reportaram diretamente ao chefe de operações do cliente. Na nova estrutura, os vice-presidentes regionais continuam gerenciando suas próprias forças de trabalho — as unidades de processo têm apenas uma equipe pequena — mas os proprietários do processo receberam grande autoridade sobre como a empresa opera. Primeiro, eles são responsáveis por projetar seus respectivos processos. Eles definem como o trabalho será realizado em cada etapa, e espera-se que as regiões sigam esses projetos. Em segundo lugar, e igualmente importante, os proprietários do processo são responsáveis por definir metas de desempenho, estabelecer orçamentos e distribuir esses orçamentos entre as regiões. Em outras palavras, embora as regiões continuem a ter autoridade sobre as pessoas, elas são avaliadas com base em quão bem elas cumprem as metas estabelecidas pelos proprietários do processo, e seus orçamentos são, em grande parte, acumulações do dinheiro desembolsado pelos proprietários do processo. Os vice-presidentes regionais não têm escolha a não ser trabalhar em parceria com os proprietários do processo. A nova estrutura provou ser um grande sucesso, focando toda a organização muito mais diretamente no cliente. Praticamente todas as atividades envolvidas no atendimento aos clientes foram redesenhadas do zero. Por exemplo, o proprietário do processo de entrega de produtos e serviços, Rob Manning, trabalhou com as unidades regionais, com fornecedores e com sua própria equipe de dez pessoas para criar uma nova maneira de organizar as instalações do armazém. As peças que serão exigidas pelas equipes de instalação, por exemplo, são dispostas na noite anterior para facilitar a coleta pela manhã, para que as equipes possam carregar seus caminhões e estar na estrada em 10 minutos, uma fração dos 70 minutos necessários. As equipes podem fazer mais instalações em um dia, para que os clientes não precisem esperar muito para obter o serviço. Manning também reformulou a forma como a empresa trabalha com seus clientes empreiteiros. Recentemente, no final de 1996, a Duke Power estava cumprindo apenas 30% a 50% de seus compromissos com esses clientes — instalando cabos até uma determinada data, por exemplo. Isso criou dificuldades, pois esses clientes basearam seus cronogramas de construção nas datas prometidas pela Duke Power. O problema era que as pessoas que assumiram os compromissos não tinham uma imagem precisa da disponibilidade de trabalhadores de campo individuais. Eles não podiam garantir, portanto, que as habilidades necessárias estivessem no lugar certo na data marcada. Manning e sua equipe implantaram um novo sistema de agendamento que fornece informações muito mais detalhadas sobre a disponibilidade do pessoal de campo, permitindo tarefas mais específicas e precisas. Eles também designaram pessoas para negociar datas de compromisso com os contratados e mantê-los informados sobre as mudanças. Por fim, eles ressaltaram a importância de cumprir os compromissos com os clientes medindo a porcentagem de prazos cumpridos e divulgando os resultados de cada região diariamente. A Duke Power agora cumpre 98% de seus compromissos de construção. Um novo estilo de gerenciamento A Duke Power aprendeu que se tornar uma empresa de processos é mais do que uma questão de estabelecer novos cargos gerenciais e reajustar responsabilidades. À medida que as linhas de autoridade se tornam menos claras, a forma como os gerentes interagem entre si e com os trabalhadores também precisa mudar. O estilo é tão importante quanto a estrutura. Os proprietários do processo, por exemplo, não podem simplesmente ordenar que os funcionários do processo façam suas ofertas. Eles precisam trabalhar com os chefes das unidades — os vice-presidentes regionais, no caso da Duke Power. Manning diz que seu papel exige “três habilidades críticas: influência, influência e influência”. Os chefes de unidade, por sua vez, precisam negociar com os proprietários do processo para garantir que os projetos do processo sejam sólidos, que as metas do processo sejam razoáveis e que as alocações de recursos sejam justas. A divisão de autoridade, em outras palavras, torna a cooperação inevitável. Se vocês não trabalham juntos, vocês falham. Os proprietários do processo não podem simplesmente ordenar que os trabalhadores do processo façam suas licitações. A função requer três habilidades críticas: influência, influência e influência. Os gerentes da Duke Power, como os da maioria das empresas, não estavam acostumados com esse estilo colaborativo. No início, os proprietários do processo e os vice-presidentes regionais tendiam a agir mais como rivais do que como parceiros. O problema não foi resolvido até que todos os gerentes se reuniram e desenvolveram um documento que eles chamaram de “matriz de direitos de decisão”. A matriz especificou os papéis que os diferentes gerentes desempenhariam em cada uma das principais decisões tomadas na organização, como alterar o design do processo, contratar pessoas, definir um orçamento e assim por diante. Ele detalhava, por exemplo, quais gerentes realmente tomariam a decisão, quais deveriam ser consultados com antecedência e quais deveriam ser informados posteriormente. Na verdade, a matriz era o roteiro da organização para o trabalho em equipe gerencial. Hoje, os gerentes raramente precisam consultar a matriz — eles a internalizaram. Mas a especificidade e a clareza da matriz deram aos gerentes uma noção concreta de como a nova organização funcionaria, e o próprio processo de criação deu a eles uma apreciação pelo novo estilo de gerenciamento mais colaborativo. Os cinco proprietários do processo também tiveram que aprender a colaborar estreitamente uns com os outros. Afinal, os processos não são ilhas isoladas. Eles se sobrepõem, pois os mesmos trabalhadores geralmente estão envolvidos em vários processos, às vezes simultaneamente. Na Duke Power, por exemplo, o mesmo grupo de funcionários de campo instala linhas (parte da Deliver Products and Services) e as mantém (parte da Provide Confiabilidade e Integridade). Inicialmente, essa sobreposição criou um conflito. As instalações quase sempre tinham prazos rígidos, refletindo a necessidade dos clientes de datas de compromisso precisas, mas os trabalhos de manutenção geralmente não. Como resultado, a manutenção continuou sendo colocada em segundo plano. Os dois proprietários do processo se reuniram para elaborar um novo arranjo: certos funcionários de campo seriam dedicados a cada processo e o restante formaria um pool flutuante disponível para trabalhar em qualquer um dos processos. O proprietário do processo Provide Confiabilidade e Integridade também concordou em programar a manutenção de rotina na primavera e no outono sempre que possível, criando maior capacidade de instalação durante o verão, quando a demanda era maior. Além de se reunirem informalmente para resolver conflitos de processos específicos, os cinco proprietários do processo se reúnem regularmente em sessões formais com seu chefe, o chefe de operações do cliente, para revisar e coordenar planos operacionais, orçamentos, medidas de desempenho e outros. Se uma empresa quiser se transformar em uma empresa de processos, ela precisa mudar não apenas a forma como seus gerentes interagem uns com os outros, mas também a forma como eles se relacionam com os funcionários da linha de frente. Equipes de processo compostas por indivíduos que têm amplo conhecimento do processo e que são avaliados quanto ao desempenho do processo têm pouca necessidade — ou espaço — de supervisores tradicionais. As próprias equipes assumem a maioria das responsabilidades gerenciais geralmente assumidas pelos supervisores. Os supervisores, por sua vez, se tornam mais parecidos com treinadores, ensinando os trabalhadores a realizar o processo, avaliando suas habilidades, supervisionando seu desenvolvimento e prestando assistência quando solicitados. Na Duke Power, na verdade, a outrora onipresente posição de capataz desapareceu completamente, substituída por uma nova função — a de coordenador de processos. Como o coordenador orienta, em vez de controlar, as pessoas que realizam o processo, a extensão tradicional de controle de supervisão de dez para um da Duke aumentou dramaticamente; o coordenador de processos típico suporta de 30 a 40 pessoas. (Em algumas empresas, o número chega a 70.) Agora também há muito menos níveis gerenciais na Duke; em vez de seis níveis entre a linha de frente e o vice-presidente regional, há apenas três. E à medida que os proprietários do processo assumiram algumas das antigas responsabilidades dos vice-presidentes regionais, os vice-presidentes também se concentraram mais em treinar e desenvolver seu pessoal. Um executivo da Duke Power os chama de “supertreinadores”. Os proprietários do processo também desempenham um papel importante, embora indireto, no gerenciamento dos trabalhadores da linha de frente. Eles atuam não como treinadores, mas como, para usar a palavra de Manning, “evangelistas”, promovendo os desenhos dos processos e representando os interesses dos clientes. Como diz Manning, “Meu trabalho como proprietário de um processo é convencer as pessoas que operam em meu processo de que não há maior exigência para elas do que fazer o que o cliente precisa que elas façam e que a melhor ferramenta que elas têm é o processo que lhes fornecemos”. Manning desempenha essa função projetando e oferecendo programas de treinamento para trabalhadores de processos; estabelecendo metas de desempenho; e conversando regularmente com eles, mantendo-os informados sobre as mudanças nas necessidades dos clientes e ouvindo suas preocupações e ideias. Os estilos tradicionais de gerenciamento, em resumo, não têm lugar em uma empresa de processos. Os gerentes não podem comandar e controlar; eles precisam negociar e colaborar. Eles não podem exercer autoridade; eles precisam exercer influência. Qualquer empresa que queira se transformar em uma empresa de processos precisa entender as mudanças no estilo gerencial que serão necessárias e suas implicações para a equipe e o treinamento. Poucos gerentes conseguirão fazer a transição com facilidade, e alguns talvez nem sequer consigam. A questão da padronização de processos Empresas compostas por várias unidades de negócios diferentes enfrentarão uma importante questão estratégica ao migrarem para uma empresa de processos: todas as unidades devem fazer as coisas da mesma maneira ou devem ter permissão para adaptar seus processos às suas próprias necessidades? Em uma empresa de processos, a principal questão estrutural não é mais centralização versus descentralização — é padronização de processos versus diversidade de processos. Não há uma resposta certa. A IBM, a Duke Power e a Progressive Insurance, por exemplo, optaram pela padronização. Eles designam um único proprietário para cada processo, e essa pessoa desenvolve e instala o mesmo design de processo em toda a empresa. A American Standard, por outro lado, tem diferentes proprietários e designs de processos em cada uma de suas principais unidades de negócios. Em uma empresa de processos, a principal questão estrutural não é mais centralização versus descentralização; é padronização de processos versus diversidade de processos. A padronização de processos oferece muitos benefícios. Primeiro, reduz os custos indiretos, pois o processo requer apenas um proprietário com uma equipe, apenas um conjunto de documentação e materiais de treinamento e apenas um sistema de informação. Em segundo lugar, uma empresa com processos padronizados apresenta uma face para seus fornecedores e clientes, reduzindo os custos de transação tanto para eles quanto para si mesma. Ao padronizar seu processo de aquisições em todas as suas unidades de negócios, a IBM conseguiu criar uma lista única de fornecedores aprovados, permitindo que a empresa agregasse suas compras e proporcionasse muito mais vantagem sobre os fornecedores. A Owens Corning padronizou seu processo de atendimento de pedidos em todas as suas divisões, que compartilham muitos dos mesmos clientes. Isso é ótimo para os clientes: eles só precisam enviar um pedido, receber uma fatura e pagar uma fatura. Também é ótimo para a Owens Corning, que economizou milhões em custos de logística ao consolidar remessas de diferentes divisões. Em terceiro lugar, e talvez contraintuitivamente, a padronização de processos pode aumentar a flexibilidade organizacional. Quando todas as unidades de negócios estão executando um processo da mesma forma, uma empresa pode facilmente transferir pessoas de uma unidade para outra para responder às mudanças na demanda. Sua estrutura organizacional se torna muito mais plástica. Por mais convincentes que sejam os argumentos a favor da padronização, a diversidade de processos oferece uma grande vantagem: ela permite que diferentes tipos de clientes sejam atendidos de maneiras diferentes. Os clientes industriais que compram os chips de processamento de sinal digital da Texas Instruments para instalar suas câmeras e telefones celulares exigem respostas rápidas às mudanças de design, enquanto os varejistas que vendem calculadoras exigem o reabastecimento rápido dos produtos padrão. Tentar atender aos dois grupos com o mesmo processo de atendimento de pedidos seria um tiro pela culatra, deixando cada um insatisfeito. Reconhecendo esse fato, a Texas Instruments permite que suas unidades de negócios projetem e gerenciem seus próprios processos de atendimento de pedidos. Algumas empresas decidiram padronizar certos processos, mas não outros. A Hewlett-Packard, por exemplo, padroniza as aquisições para obter vantagem com os fornecedores, mas permite uma variedade de processos de desenvolvimento de produtos, refletindo a grande variação em seus produtos e nos clientes que os compram. A Johnson & Johnson padronizou amplamente seus processos de P&D em todas as unidades de negócios farmacêuticas para incentivá-las a compartilhar pessoas e ideias e permitir que todos os projetos de P&D sejam gerenciados como um único portfólio coerente. Ao mesmo tempo, diferentes unidades seguem seus próprios caminhos ao projetar processos de vendas e fabricação adaptados às características exclusivas de seus produtos. A infraestrutura da empresa de processos As formas tradicionais de medir o desempenho, determinar a remuneração, fornecer treinamento e até mesmo organizar instalações são personalizadas para unidades verticais, não para processos, e para indivíduos, não para equipes. As empresas que estão migrando para uma empresa de processos precisarão dar uma nova olhada em muitos dos elementos básicos de sua infraestrutura organizacional. Medição A maioria das empresas carece de medidas rigorosas para seus processos. Eles podem saber que seus custos de fabricação e vendas de produtos estão reduzidos a um centavo, mas não sabem exatamente com que frequência atendem aos pedidos sem falhas ou com precisão quanto tempo leva para um novo produto ir da concepção à lucratividade. Na verdade, eles geralmente nem têm certeza de quais aspectos de seus processos deveriam medir. Seus sistemas de medição estão em conformidade com os próprios limites organizacionais que seus processos transcendem. Ao migrar para uma empresa de processos, portanto, os gerentes precisam realizar uma análise completa para determinar quais aspectos do desempenho do processo estão mais diretamente ligados ao alcance dos objetivos gerais da organização. A Duke Power conduziu essa análise. Ela identificou suas metas estratégicas abrangentes, como fornecer energia elétrica confiável e com preços competitivos e atendimento ao cliente sem complicações, e determinou como cada um de seus processos afetaria essas metas. Em seguida, estabeleceu medidas relevantes de desempenho do processo. Para o processo de entrega de produtos e serviços, as medidas incluem a porcentagem de projetos concluídos até a data prometida ao cliente, a porcentagem de instalações feitas corretamente na primeira vez e o tempo necessário para a central de atendimento responder à consulta do cliente. As medidas para o processo de fornecimento de confiabilidade e integridade incluem o número de interrupções, o número de interrupções que duram mais de duas horas e a precisão dos tempos de restauração fornecidos aos clientes que perderam energia. Os proprietários de processos não apenas usam as métricas para rastrear o status de um processo e orientar os esforços de melhoria, mas também as disseminam por toda a organização para reforçar a conscientização das pessoas sobre o processo e focá-las em seu desempenho. Como as mesmas medidas do processo são usadas para avaliar o desempenho de todos os envolvidos no processo, as métricas também ajudam a reforçar o trabalho em equipe. Compensação Para que o pessoal e os gerentes da linha de frente se concentrem nos processos, sua remuneração deve ser baseada, pelo menos em parte, no desempenho dos processos. Todas as equipes de processo da Allmerica Financial têm metas concretas de desempenho definidas pelos proprietários do processo, como metas para o tempo necessário para processar as solicitações e a porcentagem de contratos emitidos sem erros. Os membros da equipe recebem bônus com base no alcance dessas metas, e os proprietários do processo podem conceder bônus adicionais aos membros que fizerem contribuições pendentes. Na American Standard, a remuneração dos proprietários do processo é baseada em três fatores: desempenho do processo, desempenho do setor de negócios e desempenho corporativo. Os chefes das unidades de negócios regionais da Duke Power são avaliados não apenas pelos resultados financeiros de suas regiões, mas também pelo quão bem eles cumprem suas metas de processo. Instalações Na maioria das empresas, as pessoas estão alojadas em departamentos verticais, de acordo com sua função, sua região ou sua unidade de negócios. Mas, como os processos atravessam essas divisões verticais, os trabalhadores do processo precisam ser retirados deles para um novo local onde possam trabalhar em equipe. Na Owens Corning, por exemplo, muitos funcionários diferentes estão envolvidos no preenchimento de um pedido, desde representantes de atendimento ao cliente até coordenadores de transporte e pessoal de contabilidade. No passado, cada uma dessas pessoas trabalhava em um local separado, cercado por outras na mesma especialidade funcional. Agora, todos os envolvidos no atendimento de pedidos estão localizados juntos. Ao compartilhar a mesma instalação, eles têm uma visão melhor de todo o processo e podem trocar ideias com facilidade. A American Standard realizou um programa radical de co-localização, criando espaços compartilhados para todas as suas equipes de processo. Quando todo trabalho é trabalho de processo, todo espaço se torna espaço de processo. Treinamento e desenvolvimento Nas organizações tradicionais, muitas pessoas têm empregos relativamente restritos e precisam saber pouco fora do escopo de seu próprio departamento. Para que uma equipe de processo tenha sucesso, no entanto, todos os membros devem entender todo o processo e como seus esforços individuais contribuem para ele. Normalmente, os trabalhadores precisarão ser treinados para assumir suas funções ampliadas. A Duke Power, por exemplo, coloca todos os seus funcionários em uma aula chamada “Prosperando em uma organização de processos”, que lhes dá uma base básica no setor de energia elétrica, abrangendo tópicos como desregulamentação, estruturas de custos de serviços públicos e requisitos do cliente. Também lhes dá uma apreciação do conceito de processo de negócios, uma compreensão detalhada de seu próprio processo e treinamento nas habilidades pessoais necessárias para trabalhar de forma colaborativa. Caminhos de carreira Há menos necessidade de gerentes intermediários em uma organização de processos do que em uma organização tradicional. Os proprietários do processo projetam e medem o processo, e as equipes de processo o executam, supervisionando seu próprio trabalho e tomando todas as decisões operacionais diárias necessárias para manter as coisas funcionando sem problemas. Como resultado, a maioria dos degraus da carreira gerencial tradicional desaparece. Portanto, uma empresa de processos precisa desenvolver novos modelos de carreira que não sejam baseados no avanço hierárquico tradicional. A Allmerica Financial, por exemplo, oferece aos funcionários dois novos modelos de carreira. Um é baseado no domínio de uma disciplina de seguro específica, como tratamento de sinistros. O pessoal de sinistros que desenvolve maiores conhecimentos e habilidades recebe sinistros mais complexos e recebe uma remuneração base mais alta, sem uma mudança formal no nível. O outro modelo oferece um plano de carreira em várias partes da empresa, de sinistros a TI e subscrição, por exemplo. Nossa regra geral é que as empresas devem padronizar seus processos o máximo possível sem interferir na capacidade de atender às diversas necessidades dos clientes. No entanto, aprendemos que geralmente é mais difícil impor processos padronizados do que permitir a diversidade. Um executivo corporativo que proponha a padronização quase certamente se deparará com um coro de “mas somos diferentes” dos gerentes gerais de divisão. Algumas das resistências podem refletir preocupações legítimas sobre se um processo padrão pode atender às necessidades de diferentes unidades e diferentes clientes — e, nesses casos, a padronização pode, de fato, ser um erro. Mas a resistência pode ser simplesmente o chocalho mortal da autonomia divisional. Os gerentes gerais estão acostumados a se verem como empreendedores administrando seus próprios negócios; o centro corporativo deve fornecer recursos e exigir resultados, mas, caso contrário, manter-se fora de seu caminho. Embora os executivos corporativos devam estar preparados para essa reação, eles não devem ceder a ela. As recompensas dos processos padronizados são excelentes e vale a pena lutar por elas. Fazendo a transição Fazer a mudança para uma empresa de processos envolve muito mais do que apenas redesenhar um organograma. As mudanças que discutimos são fundamentais, representando novas formas de gerenciar e trabalhar, e não são fáceis de fazer. Eles exigem total atenção e comprometimento da organização. Infelizmente, a maioria das empresas de hoje está nadando — ou afundando — em um mar de programas de mudança. (Um grande varejista que estudamos parou de contar depois de 250.) A proliferação de esforços de mudança causa danos de várias maneiras: consome recursos, cria confusão e incentiva o cinismo. Antes de lançar uma iniciativa empresarial de processos, a gerência precisa examinar cuidadosamente todos os seus programas de mudança, eliminando aqueles que não são relevantes para o gerenciamento de processos e mesclando aqueles que são. As distrações devem ser reduzidas ao mínimo. A mudança para uma empresa de processos deve estar conectada a uma iniciativa estratégica abrangente. Na American Standard, por exemplo, a construção de uma empresa de processos foi posicionada como uma forma de atingir a meta de longo prazo da empresa de reduzir o capital de giro reduzindo os tempos de ciclo e os níveis de estoque. Na Owens Corning, o esforço foi vinculado à implementação do ERP. Na Duke Power, estava vinculado à desregulamentação e, na IBM, estava conectado à criação de um negócio verdadeiramente global. Outras empresas vincularam seus programas a uma mudança para o comércio eletrônico, à implementação de uma fusão ou à integração de uma cadeia de suprimentos. Uma forma particularmente eficaz de ressaltar a importância do esforço — e ajudar a garantir seu sucesso — é nomear executivos respeitados e de alto nível como responsáveis pelo processo. Ao colocar seus melhores funcionários nessas posições, a gerência enfatiza a alta prioridade que atribui ao gerenciamento de processos e garante que os proprietários do processo sejam levados a sério. Além de se concentrarem na transição, as organizações precisam ter uma noção realista dos sacrifícios e interrupções que isso acarretará. A mudança para uma empresa de processos não é uma solução rápida; ela não acontece da noite para o dia. A American Standard anunciou sua transformação em uma empresa de processos em 1º de janeiro de 1995, mas ainda não concluiu sua jornada. A IBM, a Duke Power e as outras empresas que discutimos também ainda estão trabalhando no alinhamento de alguns aspectos de seus negócios com seus processos. Os executivos precisam se preparar para anos de esforço e definir adequadamente as expectativas da organização. Nem tudo precisa ser feito de uma só vez, é claro. Os proprietários do processo devem ser nomeados imediatamente, pois eles orientarão todo o esforço. Um sistema de medição baseado em processos deve ser estabelecido desde o início para acompanhar o progresso do esforço. Mas os gastos com programas de treinamento de funcionários, sistemas de remuneração e outros elementos de infraestrutura caros ou complexos geralmente podem ser adiados. (Veja a barra lateral “A infraestrutura da empresa de processos”.) Em vez de tentar criar uma infraestrutura para toda a empresa no início, é melhor se concentrar primeiro em obter alguns benefícios tangíveis rapidamente. Sem sinais claros e precoces de que os ganhos desejados se materializarão, as pessoas ficarão ansiosas e começarão a resistir às mudanças, e todo o esforço perderá impulso. Na Texas Instruments, por exemplo, o sucesso do processo de desenvolvimento de produtos ajudou a convencer a organização da virtude do gerenciamento de processos, e a empresa agora está ampliando a abordagem para cadeia de suprimentos, engajamento de varejistas e outros processos. Às vezes, empresas com muitas unidades de negócios acham útil designar uma unidade para assumir a liderança. Essa unidade se torna uma espécie de protótipo organizacional. Por meio de sua experiência, a empresa como um todo pode identificar e corrigir problemas, promover benefícios e definir um curso a ser seguido por outras pessoas. Na John Deere, por exemplo, duas divisões assumiram a liderança em se tornarem organizações de processos: a John Deere Healthcare e uma das unidades de fabricação de equipamentos, a divisão Worldwide Construction Equipment. Outras divisões da empresa agora têm a oportunidade de aprender com suas experiências e desenvolver suas melhores práticas. Como as mudanças envolvidas em se tornar uma empresa de processos são muito grandes, as empresas podem esperar encontrar uma resistência organizacional considerável. Descobrimos, no entanto, que raramente são os trabalhadores da linha de frente que impedem a transformação. Quando percebem que seus empregos se tornarão mais amplos e interessantes, geralmente ficam ansiosos para embarcar. Em vez disso, a maior fonte de resistência geralmente são executivos funcionais seniores, chefes de divisão e outros membros da equipe de alta administração. Esses executivos seniores geralmente se ressentem do que consideram uma perda de autonomia e poder ou se sentem desconfortáveis com o novo estilo gerencial colaborativo. Se permitirem que se tornem visíveis, sua relutância logo será amplificada em todo o resto da organização. Os CEOs, portanto, precisam ter um cuidado especial ao se comunicar com os chefes de unidade, envolvendo-os no esforço de mudança e conquistando seu total comprometimento. Eles devem estar preparados para demitir qualquer pessoa que se recuse firmemente a apoiar a iniciativa. Em nossa experiência, não é incomum que de um quarto a metade da equipe sênior saia — voluntariamente ou não — durante a transição. Olhando para o futuro Dado o desafio de mudar de uma empresa tradicional para uma empresa de processos, alguns podem se perguntar se vale a pena. Acreditamos que, para a maioria das empresas, realmente não há alternativa. O gerenciamento de processos não é apenas uma forma de resolver problemas específicos — por exemplo, baixa qualidade ou altos custos. É uma plataforma para capitalizar novas oportunidades. Veja o comércio eletrônico. O mundo cruel da Internet valoriza a execução rápida e sem falhas dos processos. Como a Amazon.com e outros líderes de comércio eletrônico descobriram, se você entregar os pedidos no prazo e sem problemas, os clientes retornarão ao seu site. Se você estragar os pedidos, os clientes não lhe darão uma segunda chance. Colocar um site na frente de um processo falho apenas anuncia suas falhas. O mesmo vale para o comércio eletrônico business-to-business. Se seus processos não forem totalmente confiáveis, você pode esquecer de ser um fornecedor da Dell ou de qualquer outro fabricante atual de produtos prontos para trabalhar. Mas tão importante quanto ter processos fluidos e eficientes é ser capaz de redesenhar esses processos rapidamente. Do atendimento de pedidos ao atendimento ao cliente e às aquisições, os processos operacionais raramente são mais corrigidos. Eles devem mudar sua forma à medida que os mercados mudam, à medida que novas tecnologias se tornam disponíveis e à medida que novos concorrentes chegam. Veja a IBM. Tendo redesenhado com sucesso a maioria de seus processos nos últimos anos, agora está redesenhando-os novamente para torná-los compatíveis com a Web. Sem a flexibilidade inerente a uma empresa de processos, seria quase impossível para a IBM, ou qualquer empresa, mudar os processos rapidamente sem interromper todo o negócio. Uma empresa de processos é a forma organizacional de um mundo em constante mudança.

Como as empresas de processo realmente funcionam

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