Cortando custos sem tirar sangue

Ao procurar maneiras de cortar custos, algo que a maioria das empresas ainda precisa fazer, apesar dos bons tempos econômicos, a maioria dos gerentes opta pelo número de funcionários. Há um bom motivo: os mercados geralmente rugem com a aprovação. Quando a Eastman Kodak, por exemplo, anunciou há três anos que demitiria 10.000 pessoas, economizando uma quantia anual $ 400 milhões em folha de pagamento, sua capitalização de mercado aumentou em $ 2 bilhões em poucos dias. Histórias semelhantes aconteceram centenas de vezes na última década. Mas cortar custos não precisa ser um processo tão sangrento. Em minha experiência de consultoria nos últimos 13 anos com mais de 200 empresas em diversos setores, vi evidências convincentes de que uma empresa quase sempre pode criar valor muito mais sustentável reduzindo sensatamente seus gastos de capital. Como? Não adiando ou eliminando grandes projetos de gastos, que geralmente custam menos de 20%. % do orçamento de qualquer maneira, mas conduzindo uma avaliação rigorosa e disciplinada dos itens baratos que geralmente são carimbados. Essas “pequenas” solicitações geralmente se revelam desnecessárias — em alguns casos, elas duplicam outras solicitações — ou banhadas a ouro. Mas poucos gerentes têm tempo, energia ou disposição para perguntar sobre eles. Eles deveriam. Uma avaliação sólida de itens pequenos do orçamento de capital é simples. Envolve uma série de apenas oito perguntas, e a recompensa é enorme. Cortar o orçamento de capital aumenta drasticamente o fluxo de caixa, o que pode ter um enorme impacto no valor de uma empresa no mercado. Na verdade, de acordo com minha pesquisa, um permanente 15 % um corte no nível planejado de gastos de capital poderia aumentar as capitalizações de mercado de algumas empresas em até 30% % . Melhor ainda, a empresa consegue manter as cabeças — criar esses cérebros — que poderiam ter sido demitidas. Prestar mais atenção aos pequenos itens do orçamento de capital cria essa raridade comercial: uma situação em que todos saem ganhando. (Para saber mais sobre as vantagens de cortar gastos de capital, consulte a tabela “Dólares de capital versus dólares de emprego”.) Dólares de Capex versus dólares de emprego Você obtém mais retorno pelo investimento — ou talvez mais dinheiro pelo investimento — cortando dólares de capex do que cortando a folha de pagamento. De acordo com minhas estimativas, o aumento da avaliação de mercado resultante da Kodak $ 400 milhões de cortes na folha de pagamento poderiam ter sido alcançados por um $ Redução de 280 milhões nos gastos de capital. O motivo da diferença, é claro, é que uma empresa precisa fazer indenizações— $ 600 milhões no caso da Kodak — para pessoas que ela demitiu. (Não há indenização por demissão por capital.) A tabela compara as recentes economias na folha de pagamento da Kodak e de várias outras empresas com meus cortes de capex estimados em valor equivalente. Mas as oito perguntas não são feitas todas de uma vez. Eles devem vir em três fases distintas: Coloque os três primeiros para seus gerentes operacionais à medida que eles reúnem suas solicitações de projetos de capital. As perguntas os ajudarão a enviar propostas herméticas. Coloque as próximas três para você e seus colegas ao examinar as propostas mais baratas. As perguntas ajudarão você a eliminar grande parte do revestimento dourado e da redundância incorporados às solicitações de orçamento. Faça as duas últimas perguntas no final do processo. Eles ajudarão você a melhorá-lo na próxima vez. Quando foi a última vez que você se deu ao trabalho de fazer essas perguntas sobre uma decisão envolvendo menos de $ 5 milhões? Neste artigo, analisaremos detalhadamente cada fase e suas perguntas. Nenhuma das perguntas, com certeza, soará totalmente desconhecida. Mas quando foi a última vez que você se deu ao trabalho de fazer essas perguntas sobre uma decisão envolvendo menos de $ 5 milhões? A resposta pode ser “Nunca”, o que provavelmente significa que você está gastando mais do que deveria. Por que pequenas solicitações dão errado Antes de analisarmos as perguntas, é útil entender por que solicitações de orçamento de itens pequenos costumam ser uma fonte de desperdício. A raiz do problema é que os gerentes seniores com tempo muito limitado à disposição geralmente acham que podem servir melhor à empresa concentrando-se em grandes investimentos. Isso não quer dizer que focar em itens caros seja errado — esses investimentos geralmente têm grande importância estratégica — mas um resultado é que os gerentes seniores acabam aprovando as pequenas propostas que geralmente compõem as 80 restantes. % do orçamento de capital. Os gerentes seniores acabam aprovando as pequenas propostas que geralmente compõem 80 % do orçamento de capital. A estampagem de borracha, no entanto, causa problemas porque as pessoas que preparam propostas de gastos de capital de pequenos itens geralmente não têm a experiência ou o conhecimento para analisá-las adequadamente. E por vários motivos, os gerentes de unidade quase inevitavelmente pedirão mais dinheiro do que precisam. Esses motivos podem ser muito humanos. Muitas das pessoas que geram solicitações de gastos de pequenos itens são engenheiros. Com as melhores intenções, os engenheiros geralmente se dedicam ao revestimento de ouro. Esse é um subproduto natural de suas sensibilidades: os engenheiros geralmente valorizam a confiabilidade, a redundância e os detalhes técnicos. Se tiverem a opção, eles incluirão suprimentos e equipamentos de primeira linha em seus projetos. Mas não são só engenheiros. Qualquer pessoa de nível médio ou baixo em uma organização provavelmente é avessa ao risco, o que causa gastos excessivos. Nenhum gerente da linha de frente quer ser culpado por ter pedido poucas peças de reposição quando uma peça crucial de maquinário quebra e cria uma escassez de produtos. Gastos excessivos também podem resultar das tentativas dos gerentes da unidade de proteger seu território — uma solicitação de baixo orçamento neste ano pode fazer com que a unidade seja vendida no próximo. Finalmente, muitos gastos excessivos em itens pequenos são o resultado de uma dinâmica perfeitamente compreensível. Os gerentes na linha de frente têm uma tendência natural — até mesmo o dever — de se concentrar nas necessidades de suas próprias unidades e não em saber se suas solicitações se sobrepõem às de outras unidades. E, como veremos, alguma duplicação pode ser consequência de processos e medidas implementados pelos gerentes seniores. Nesses casos, os gerentes seniores que não conseguem acompanhar os gastos de capital de pequenos itens são os únicos culpados. Vamos ver o que os gerentes seniores podem fazer para eliminar o desperdício — as oito perguntas que eles podem fazer durante o ciclo orçamentário. Primeiro, vamos examinar as três perguntas que podem ajudar a começar melhor o processo orçamentário. (Para uma explicação visual das perguntas, consulte a exposição “Trazendo disciplina aos orçamentos de capital na AnyCorp”.) Trazendo disciplina aos orçamentos de capital na AnyCorp Oito perguntas e uma autópsia podem ajudar executivos seniores a realizar uma avaliação sólida de itens pequenos do orçamento de capital. Cortar o orçamento de capital aumenta o fluxo de caixa, o que pode ter um grande impacto no valor de uma empresa no mercado. Solicitando as informações corretas Como todos os bostonianos sabem, não há uma maneira certa de fazer sopa de mariscos da Nova Inglaterra. Mas quaisquer que sejam os detalhes da receita, os cozinheiros sempre precisarão de amêijoas, leite e batatas. É quase o mesmo com gastos de capital. Há três perguntas que sempre devem fazer parte da mistura quando os gerentes de unidade estão elaborando uma proposta: É esse o seu investimento a ser feito? Às vezes, um gerente de unidade ultrapassa os limites de seu controle e solicita um investimento que é de responsabilidade de outra pessoa na empresa, ou mesmo de alguma outra organização. Isso aconteceu em um fabricante: o grupo de vendas e marketing havia solicitado dinheiro para comprar ações das concessionárias da empresa. Os revendedores, de acordo com o pessoal de vendas e marketing, usariam o capital para atualizar suas instalações e infraestrutura. “Se você precisa ajudar seus revendedores a melhorar suas instalações”, disse aos gerentes da empresa, “por que não oferecer um programa de financiamento para eles? Afinal, as vitrines são deles, não suas.” Ao forçar os gerentes de unidade a explicar por que eles, e não outros, precisam fazer investimentos específicos, os gerentes seniores podem evitar muitos gastos desnecessários. Realmente precisa ser novo? Se eles pudessem pagar, a maioria das pessoas gostaria de dirigir um carro novo. Os gerentes não são diferentes. Eles justificam instintivamente a compra de novas máquinas alegando que as antigas precisam de muita manutenção. Mas, na minha experiência, esse argumento é profundamente falho. Fabricantes de equipamentos em um setor que estudei, por exemplo, gastam rotineiramente milhões de dólares em novas máquinas anos antes do necessário. Na maioria dos casos, o custo total (incluindo o custo das avarias) é de 30% % a 40 % menor se uma empresa continuar fazendo manutenção em uma máquina existente por mais cinco anos em vez de comprar uma nova. Para combater as aquisições impulsivas de novas máquinas, as empresas devem exigir que os gerentes das unidades calculem todas as opções alternativas de investimento disponíveis, incluindo a manutenção dos ativos existentes ou a compra de ativos usados. Vez após vez, os gerentes não farão mais do que uma análise da economia da compra da nova máquina. Mas mesmo que essa economia seja sólida, geralmente há uma alternativa mais barata do que comprar um novo. Como nossos concorrentes estão atendendo às necessidades de conformidade? Os gerentes que precisam fazer investimentos para cumprir os regulamentos ambientais, de saúde e segurança tendem a ter medo de serem culpados por gastos insuficientes se algo der errado. Esse medo, às vezes irracional, os impede de pensar de forma tão clara ou criativa quanto deveriam sobre como economizar dinheiro com a conformidade, por isso valorizam suas solicitações de investimento. Mas uma empresa deve planejar essas despesas com o mesmo rigor que traz às suas obrigações tributárias. Uma boa maneira de combater a conformidade conservadora e cara é exigir que os gerentes das unidades comparem suas propostas com as práticas de outras empresas. Analisando as propostas de orçamento Embora os gerentes seniores possam evitar muitos gastos indevidos fazendo com que as pessoas enviem o tipo certo de proposta, alguns preenchimentos invariavelmente são aceitos. Fazer as três perguntas a seguir durante a análise da proposta ajuda a descobrir o problema: A mão esquerda está duplicando os investimentos já feitos pela direita? Bancos, companhias telefônicas e outras organizações grandes e distantes com operações complicadas tendem a acumular excesso de capacidade. Isso porque muitos grupos diferentes de pessoas estão envolvidos no planejamento e na implementação de despesas de capital. A escala do problema pode ser impressionante. Uma certa empresa de rede, por exemplo, descobriu durante uma análise de gastos que havia criado inadvertidamente um 70 % excesso de capacidade em sua rede de servidores. Os engenheiros de campo da empresa, sem saber que as pessoas que projetaram a rede haviam construído um 30 % capacidade extra do servidor, instalou tantos servidores adicionais para garantir a disponibilidade que o excesso de capacidade mais do que dobrou. Para expor esse tipo de gasto desnecessário, os gerentes precisam verificar o quão bem os vários tomadores de decisão envolvidos com um determinado item estão se comunicando entre si à medida que passam o item. Se não houver uma troca regular e honesta de informações, há uma grande chance de a empresa estar gastando muito em capacidade desnecessária. As compensações entre lucros e gastos de capital são bem compreendidas? Em algumas empresas, nenhuma consideração prévia impedirá que os gerentes enviem solicitações de novos ativos. Nesses casos, geralmente acontece que a empresa sofre de uma cultura financeira que coloca os lucros acima de todas as outras medidas de desempenho. Veja o exemplo de uma determinada empresa de telecomunicações. Seus projetistas de rede insistiram em usar postes telegráficos extra grossos e especificaram que eles fossem colocados cinco pés mais próximos do que o exigido por lei. Esse sistema de distribuição, declararam, seria mais capaz de suportar a queda de galhos de árvores durante tempestades. Perguntados por que a empresa não cortou as árvores em vez disso, os engenheiros responderam que o custo do corte reduziria a lucratividade da empresa, enquanto o investimento extra de capital não, já que não apareceria na declaração de resultados! Nossa análise, que capitalizou o custo após impostos da manutenção anual extra para que pudesse ser comparado com o custo de capital do sistema de distribuição, mostrou que o sistema de distribuição mais forte era várias vezes mais caro. Há sinais de massagem econômica? A massagem orçamentária é comum em grandes empresas em que os gerentes seniores não controlam os gastos de capital além de verificar se os gastos de uma unidade correspondem às previsões. Nessas empresas, os gerentes de unidades podem relutar em propor reduções em seus gastos de capital porque temem que a sede não seja generosa quando precisarem de um aumento; por outro lado, podem ter medo de que pedir muito dinheiro provoque um encontro próximo com os auditores internos da empresa. Portanto, eles podem tentar aumentar o orçamento de duas maneiras. Uma é misturar as despesas entre o capital e os orçamentos operacionais anuais para que o orçamento de capital nunca mostre uma mudança drástica de ano para ano. Outra é praticar o carregamento no final do ano: quando os gerentes percebem que vão gastar menos do que as alocações solicitadas, começam a investir em despesas desnecessárias para compensar o déficit. Um para-choque amassado, por exemplo, se torna uma desculpa para solicitar uma nova caminhonete. Ao se dar ao trabalho durante o ano de questionar os gerentes de unidades sobre pequenas decisões desse tipo, os gerentes seniores podem desencorajar as unidades de massagear seus orçamentos. Revise os processos de negócios Depois que os gerentes da unidade saírem para gastar seu dinheiro, os gerentes seniores devem examinar novamente os procedimentos que foram estabelecidos para melhorar a eficiência dos gastos da empresa e garantir que estejam trabalhando. As próximas duas perguntas podem revelar muitos problemas: Estamos usando totalmente os ativos compartilhados? Em empresas em rede que usam muitos ativos compartilhados — locadoras de veículos, companhias aéreas, concessionárias de energia elétrica, telecomunicações, provedores de serviços de Internet e similares — os gastos são altamente sensíveis à lentidão dos procedimentos burocráticos. Uma certa empresa de telecomunicações, por exemplo, estava investindo milhões em novos servidores, embora sua rede não estivesse crescendo com rapidez suficiente para justificar o novo equipamento. O motivo, ao que parece, foi que o procedimento oficial para desconectar e realocar servidores desnecessários demorou tanto que eles não apareceram como excedentes nas listas de capacidade até um ano após serem considerados desnecessários. A melhor maneira de um gerente sênior descobrir se esse tipo de coisa está acontecendo é verificar até que ponto os ativos compartilhados estão realmente sendo utilizados, e não apenas examinando listas de capacidade extra. Se os ativos compartilhados não forem totalmente utilizados na maioria das vezes, é provável que você precise revisitar as trilhas impressas da sua empresa. Até que ponto nossas medidas de capacidade são refinadas? Nem todos os gastos excessivos induzidos pela burocracia são resultado de procedimentos lentos. Às vezes, gastos excessivos são uma consequência direta das medidas de uma empresa para reconhecer que precisa de mais investimentos em equipamentos. Se essas medidas não forem adequadamente refinadas, os gerentes podem subestimar a capacidade dos equipamentos ou das redes. Isso aconteceu em uma empresa de cabo cujas medidas de capacidade indicavam que um pacote de fibras ópticas estava sendo totalmente usado se apenas uma fibra estivesse transportando informações. Mas cada feixe consistia em 11 fibras; como havia três feixes por cabo, uma linha com 33 fibras poderia ser classificada como totalmente utilizada se apenas três fibras estivessem acesas. Naturalmente, a empresa instalou muito mais cabos do que o necessário. Conduzindo uma autópsia No final das contas, até mesmo o processo orçamentário mais cuidadoso é falível. Além disso, em um mercado acelerado como a Internet, você pode perder tempo investigando profundamente ao tomar decisões sobre gastos de capital. É por isso que os gerentes precisam complementar a supervisão orçamentária com auditorias regulares dos gastos de capital das unidades. Há três regras a serem seguidas na condução dessas investigações: Seja inclusivo. Muitas empresas deixam suas auditorias para as pessoas do departamento financeiro, que muitas vezes confrontam os trabalhadores de forma contraditória. Isso está errado. As equipes de auditoria devem sempre incluir funcionários dos departamentos que estão sendo revisados. Para que uma empresa descubra o tipo de gasto excessivo de que estou falando, é essencial que as pessoas que sabem mais sobre as operações participem do processo. Ao mesmo tempo, a equipe precisa ter alguma autoridade organizacional. Afinal, vai fazer perguntas embaraçosas. Portanto, a equipe deve se reportar a um executivo sênior que tenha a força de eliminar os obstáculos de seu caminho e fazer as alterações que possa recomendar. Tenha um objetivo claro. A equipe de auditoria não deve apenas identificar o que deu errado com o orçamento do ano passado, mas também apresentar recomendações para mudanças. Uma boa auditoria deve especificar maneiras de economizar pelo menos 10%. % do orçamento de capital de uma unidade. No entanto, se os gerentes seniores quiserem ampliar uma equipe, eles devem estabelecer uma meta maior de 15 % ou 20 % . Agrupe itens pequenos. A economia realmente grande ocorre quando os gerentes seniores descobrem problemas sistemáticos com classes inteiras de despesas. É mais fácil encontrar esses problemas se você analisar todas as solicitações de itens específicos — transformadores em uma concessionária de energia elétrica ou braçadeiras em uma tubulação, por exemplo — ao mesmo tempo. Lembro-me de um executivo de uma empresa química — ele era cego — que fez com que sua equipe construísse um modelo detalhado em escala de uma nova fábrica de produtos químicos; depois de revisar o projeto em três dimensões, ele reduziu o custo da fábrica 10 % redirecionando os tubos para economizar em juntas de cotovelo caras. Uma boa auditoria pode revelar horrores surpreendentes. Uma das minhas histórias favoritas é sobre uma empresa de telecomunicações que eu assessorava há oito anos. Durante a análise dos gastos de capital da empresa, me deparei com uma regra interna especificando que todos os cabos sejam colocados a uma profundidade de dois metros. Perguntei ao chefe de engenharia sobre isso e ele disse que, a dois metros, a rede de cabos estaria protegida contra um impulso magnético termonuclear criado pela explosão de uma bomba de hidrogênio. “É justo”, respondi, “mas o que acontece com seus clientes quando a bomba explode?” A empresa economizou $ 80 milhões por ano, reduzindo a profundidade do cabo para um metro. Se você fizer das oito perguntas e de uma auditoria parte do processo de orçamento de capital para pequenos itens de sua empresa, poderá muito bem encontrar muitos tesouros escondidos.

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