Controle su inventario en un mundo de venta minorista ajustada

Los fabricantes de bienes de consumo están en el banquillo estos días. En el pasado, los minoristas hacían grandes pedidos al principio de cada temporada de ventas y las fábricas simplemente producían por encargo. Sin embargo, las grandes cadenas de tiendas adoptan cada vez más prácticas de venta minorista simplificadas, por lo que insisten en que los fabricantes tramiten los pedidos para reponer las existencias de los minoristas de forma continua. Como las fábricas normalmente no pueden producir productos con la suficiente rapidez como para cumplir con estos pedidos, los fabricantes suelen mantener grandes inventarios durante períodos indefinidos. Y el coste de mantener estos inventarios no hace más que aumentar. Los consumidores exigen una mayor variedad de productos y cada vez es más difícil predecir sus preferencias. A medida que los productos proliferan y se hacen más susceptibles a los cambios de capricho, aumenta el riesgo de que una línea de productos determinada tenga ventas decepcionantes y tenga que hacer descuentos. Pero si un fabricante decide quedarse con los inventarios, corre el riesgo de que se agoten las existencias, se pierdan ventas y se pongan en peligro las relaciones con las cadenas. Es una posición difícil, pero un nuevo enfoque puede ayudar a los fabricantes a predecir sus necesidades de inventario con mayor precisión. Los fabricantes tienden a tratar todas las unidades de almacenamiento de una línea de productos de la misma manera, pero de hecho, estos SKU suelen tener niveles de demanda muy diferentes. Al diferenciar las SKU según sus patrones de demanda reales, puede reducir los inventarios de algunas referencias y aumentarlas en otras, lo que mejora la rentabilidad de toda la línea. Diferenciar los SKU también puede ayudarle a replantearse su estrategia de abastecimiento. En lugar de producir todos los SKU de una línea de productos en un solo lugar, ya sea en el extranjero a bajo coste o cerca del mercado a un coste más alto, normalmente le puede ir mejor si opta por una asignación mixta. De esa forma, puede cumplir con las demandas de los minoristas y, al mismo tiempo, controlar los costes y el inventario. El dilema del inventario Para ilustrarlo, consideremos los problemas de inventario de una hipotética empresa llamada Jeansco. En la década de 1980, este fabricante de vaqueros azules ofrecía unos 1000 modelos diferentes: una docena de estilos de vaqueros repartidos en unas cuantas docenas de tallas, con unas ventas anuales totales de 20 millones de pares. Cada temporada, Jeansco aumentaba sus inventarios como preparación para los grandes envíos a los minoristas. Las existencias eran enormes justo antes de la fecha de envío, pero el riesgo era pequeño porque todos esos vaqueros coincidían con los pedidos reales que los minoristas habían presentado varios meses antes. El inventario, de hecho, era solo una forma de distribuir la demanda para que las fábricas pudieran lograr un flujo de producción constante y eficiente. Para Jeansco, el único coste del inventario estaba en el capital de trabajo invertido allí y en los gastos menores del almacén. Los minoristas asumieron el mayor coste del inventario, con el riesgo de que las ventas resultaran decepcionantes y los vaqueros tuvieran que rebajarse por debajo del coste. Luego, en la década de 1990, en parte para minimizar este riesgo, la mayoría de los minoristas de Jeansco empezaron a adoptar prácticas de venta minorista simplificadas. Cambiaron la mayoría de sus inventarios actuales (y el riesgo) a Jeansco manteniendo bajos los inventarios in situ y haciendo pedidos de reabastecimiento semanales. Como el plazo de fabricación de vaqueros era de varias semanas, Jeansco ya no podía hacer pedidos; ahora tenía que predecir la demanda semanal de vaqueros y fijar los cronogramas de producción en consecuencia. Y aunque Jeansco tuviera bien la demanda semanal media, también tendría que tener en cuenta las semanas con pedidos inusualmente grandes. Para asegurarse de poder tramitar esos pedidos y mantener satisfechos a sus clientes minoristas, Jeansco tuvo que estimar la variabilidad semanal de la demanda y mantener un stock de seguridad de productos terminados en el inventario. Eso ya es bastante difícil, pero la proliferación de productos solo empeoró las cosas. En la década de 1980, la mayoría de las 1000 referencias de Jeansco obtuvieron ventas bastante altas. El gran volumen tendió a suavizar los inevitables picos y valles de la demanda. Eso significaba que la demanda semanal compuesta era bastante predecible y la variabilidad no era tan alta, por lo que las existencias de seguridad mantenidas en los inventarios eran relativamente pequeñas. Hoy en día, Jeansco fabrica muchos más estilos y tallas que antes; ahora ofrece 30 000 referencias. Y si bien las ventas anuales totales han aumentado a 90 millones de pares, las ventas medias por SKU han caído de 20 000 unidades a solo 3000, o aproximadamente 60 ventas por SKU a la semana, muy por debajo de la media de 400 de 1980. Y eso es solo una media. Los SKU más populares registran cientos o incluso miles de ventas a la semana, pero los artículos menos populares y muy diferenciados pueden venderse solo diez en todas las tiendas minoristas. Cuanto menor sea el volumen de ventas de un SKU individual, más variarán esas ventas cada semana, ya que hay mucha menos demanda que agrupar. Eso significa que Jeansco tiene que almacenar mucho más de diez pares de esos vaqueros que se venden lentamente para hacer frente a los repentinos aumentos de la demanda, o corre el riesgo de enfadar a clientes importantes con la falta de existencias. Para obtener el mismo nivel general de ventas, la empresa ahora tiene que tener un inventario total mucho mayor. ¿Y qué le pasa a Jeansco cuando ciertos estilos pasan de moda? Los minoristas dejan de hacer pedidos de reabastecimiento y todos esos varios SKU del inventario tienen que ir a tiendas de descuento, lo que se lleva la mayoría de los beneficios de Jeansco. Para poner un ejemplo del mundo real, mire lo que ocurrió recientemente, cuando la demanda de calzado deportivo cayó repentinamente a medida que los consumidores optaron por zapatos marrones. Nike y sus competidores tuvieron que sufrir un enorme golpe financiero para deshacerse de sus abultados inventarios. De no haber sido por la reducción de la venta minorista y la proliferación de productos, esas pérdidas habrían sido mucho menores. La proliferación de productos ha transformado las categorías minoristas mucho más allá de la ropa, desde productos de oficina hasta pasta. Y la tendencia no va a desaparecer, a pesar de los fervientes deseos de muchos fabricantes, que se quejan de la errática cantidad de pedidos de los minoristas. Hace poco nos reunimos con un ejecutivo que nos dijo que el negocio iba bien, excepto que los artículos de bajo volumen le provocaban ataques porque los minoristas seguían pidiendo cantidades muy variables. «Si pudiera suavizar esa demanda», dijo, «estaría bien». Incluso ahora, la mayoría de los fabricantes no creen que sea su problema abordar. Como los costes de inventario suelen ser difíciles de medir, las pérdidas como las de Nike suelen descartarse como cargos especiales e impredecibles. Sin embargo, el efecto negativo a largo plazo en las ganancias puede ser sustancial. Repensar sus categorías de productos Los fabricantes suelen clasificar los productos en términos de líneas de productos amplias y desarrollan una estrategia de marketing y un plan de producción únicos para cada línea. Eso tiene sentido para el marketing, pero es un error para la producción. Los diferentes SKU de una línea de productos pueden tener necesidades de inventario muy diferentes. Tomemos, por ejemplo, un gran fabricante estadounidense de chaquetas para hombre. Como parte de nuestra investigación sobre la venta minorista ajustada, hicimos un seguimiento de la demanda de diferentes tallas de un blazer azul. Lejos de ser una prenda de moda moderna, la chaqueta azul es un básico en los armarios de millones de hombres. Pero desde la perspectiva de los patrones de compra reales de los consumidores, un blazer de talla atípica tiene más en común con un producto impulsado por la moda que con una chaqueta del mismo estilo en una talla popular. Por ejemplo, las ventas de 46 tallas normales, una de las tallas más populares, solo varían el doble de la demanda semanal media, mientras que las ventas de 43 tallas normales varían hasta cuatro veces la demanda media. Una talla poco común, como la de 43 pulgadas de largo, variaría aún más. (Consulte la exposición «La importancia del análisis a nivel de SKU»). Para satisfacer a los clientes minoristas, el fabricante debe tener un inventario proporcionalmente mayor, de 43 ejemplares normales, aunque en términos absolutos tendrá mucho más de 46 ejemplares normales. Pero la mayoría de los fabricantes, incluido este, suelen asignar la misma política de inventario a todos los productos de una línea de productos. La importancia del análisis a nivel de SKU La demanda de inventario de los SKU de la misma línea de productos puede variar considerablemente. Estos gráficos muestran la demanda semanal en más de mil puntos de venta de un estilo de blazer masculino en dos tallas diferentes. La tabla superior muestra la demanda de 46 tallas normales, que es una de las tallas más populares. La parte inferior hace lo mismo para 43 ejemplares normales, una talla mucho más lenta. Para resaltar la variación de la demanda, hemos expresado las cifras de venta en unidades de la demanda semanal. Si bien las 46 ventas normales se venden mucho más que las 43 normales, esas ventas se mantienen relativamente estables (los picos de venta solo representan aproximadamente el doble de la media semanal). Las ventas de 43 ejemplares normales varían mucho más, hasta cuatro veces la media semanal. Como resultado, el fabricante tiene que mantener un inventario mucho mayor, de 43 unidades normales, en relación con la media de ventas semanales, que de 46 unidades normales. Si tuviéramos 43 ejemplares, el inventario sería aún mayor. Aunque este tipo de análisis se puede realizar en una hoja de cálculo sencilla, los fabricantes suelen ignorar esta variante y asignar los mismos objetivos de inventario a todos los SKU de la línea de productos. Al ajustar los inventarios en función de la demanda a nivel de SKU, el fabricante puede aumentar los beneficios y reducir los riesgos de inventario. Para demostrar esa mejora, realizamos una simulación por ordenador que pone a prueba varias políticas de inventario para tres grupos de SKU de la misma línea de productos: un grupo con una variación baja en la demanda, otro con una varianza media y el tercero con una varianza alta. (Consulte la exposición «Una forma mejor de gestionar el inventario»). Una forma mejor de gestionar el inventario En esta tabla se muestran los efectos de las diferentes políticas de inventario en un conjunto de tres SKU de una línea de productos. El primer caso se centra en lograr una tramitación muy alta de los pedidos de todos los productos para satisfacer a los minoristas más exigentes, pero a costa de unos inventarios elevados. La segunda se centra en satisfacer la demanda de productos de gran volumen y la tercera busca maximizar los beneficios equilibrando los costes de los desabastecimientos y el inventario. En cada uno de estos casos, se establece una política de inventario única para los tres grupos de SKU. El cuarto caso establece las políticas de inventario adecuadas para cada SKU, lo que maximiza los beneficios y reduce los riesgos de inventario. La primera prueba muestra un escenario en el que el fabricante está más preocupado por mantener satisfechos a sus grandes clientes minoristas manteniendo unas tasas de gestión logística de pedidos muy altas. El fabricante establece una política de inventario única para garantizar que sus SKU con la mayor variación tengan suficientes productos terminados disponibles, por ejemplo, nueve veces la demanda semanal prevista de esos SKU. Siguiendo esa política de inventario, los otros dos grupos de SKU de esa línea de productos también tienen un inventario nueve veces superior a la demanda semanal prevista, aunque su variación nunca supera el cuádruple de la media. Al ajustar los inventarios en función de la demanda a nivel de SKU, el fabricante puede aumentar los beneficios y reducir los riesgos de inventario. La segunda prueba refleja a un fabricante cuya preocupación es mantener los inventarios a un nivel adecuado para sus SKU de gran volumen y baja variabilidad, por ejemplo, tres semanas de demanda. Eso se traduce en inventarios mucho más bajos en general y en un ahorro de capital de trabajo y riesgo. Pero la desventaja es que el fabricante con frecuencia se queda corto en sus artículos de variabilidad media y, especialmente, alta. Eso significa pérdida de ventas y quizás la cancelación de un contrato con un cliente preciado. En la tercera prueba, el fabricante se centra en equilibrar los costes de la falta de existencias y el inventario mediante el establecimiento de una política de inventario única para todos los SKU en siete semanas. En el caso de los blazers, el inventario de los 43 normales es casi correcto, pero hay demasiados 46 regulares y se agotan 43 largos. El mejor enfoque, por supuesto, es que el fabricante asigne una política de inventario individual para cada SKU. La cuarta prueba optimiza los beneficios de cada SKU en función de los costes estimados de agotar existencias en lugar de mantener el inventario. Los inventarios de algunos SKU suben, mientras que otros bajan, pero en general los inventarios caen. Y los beneficios netos aumentan. No conocemos ningún fabricante que haya implementado plenamente lo que proponemos. Sin embargo, los minoristas magros, como Home Depot y Wal-Mart, ya incorporan algunos análisis a nivel de SKU en sus propias decisiones de inventario. El cálculo de la variación a nivel de SKU se puede hacer en una hoja de cálculo sencilla, por lo que adoptar este tipo de política de inventario debería ser bastante factible. Replantearse su estrategia de abastecimiento El análisis a nivel de SKU también tiene grandes implicaciones para el abastecimiento. Durante mucho tiempo, los fabricantes se centraron en los costes directos cuando ubicaban las fábricas. Como resultado, muchos trasladaron la producción a países en desarrollo, donde los costes laborales son bajos. Últimamente, en parte como reacción a las presiones de la reducción de la venta minorista, han aprendido la importancia de entregar ciertos productos rápidamente al mercado, por lo que han trasladado parte de la producción más cerca de casa. En la década de 1990, por ejemplo, los fabricantes de ropa estadounidenses trasladaron un tercio del abastecimiento de la industria de Asia a México y el Caribe. Y, por último, los fabricantes estadounidenses han experimentado con líneas de producción flexibles dentro de una fábrica que permiten un cambio rápido para crear líneas más vendidas. Sin embargo, todas estas estrategias de abastecimiento siguen tratando a todos los SKU de una línea de productos de la misma manera. Un enfoque mejor sería acercar los SKU de bajo volumen y alta varianza a los mercados y, al mismo tiempo, producir la mayoría de los productos de gran volumen y baja varianza en el extranjero, donde es más rentable. Para establecer una política de abastecimiento óptima para una línea de productos, el primer paso es determinar la variabilidad de cada SKU. A continuación, organice los SKU en grupos con variaciones similares en la demanda semanal. Cada grupo tendrá políticas de inventario distintas y la asignación entre las diferentes plantas dependerá de la capacidad, las capacidades, los costes de producción y los plazos de entrega de cada planta, así como de los márgenes de beneficio. Para simular esta decisión, utilizamos la misma cartera de tres grupos de SKU que antes. El fabricante tiene dos opciones de abastecimiento. La instalación en el extranjero tiene costes bajos, pero, con 11 semanas, un plazo de producción largo. La fábrica nacional de «ciclo corto» solo tarda dos semanas en lanzar los productos al mercado, pero sus costes de fabricación directos son del 20% % más alto. Los resultados de este caso aparecen en la exposición «Abastecimiento a nivel de SKU», que muestra cómo la asignación de diferentes porcentajes de la producción total a las dos fuentes afecta a la rentabilidad y a la posición del inventario del fabricante. Abastecimiento a nivel de SKU Este gráfico muestra los efectos de las decisiones de abastecimiento en la rentabilidad y el riesgo de inventario. Simula el escenario de un fabricante con dos fábricas: una planta en el extranjero con un plazo de entrega de 11 semanas y una planta de ciclo corto, más cara, con un plazo de entrega de dos semanas. El gráfico muestra cómo varían los beneficios (la línea continua) y el inventario (la línea punteada) a medida que el fabricante recurre a una mayor capacidad de producción de la planta de ciclo corto. En un extremo, toda la producción se fabrica en una fábrica extranjera, lo que minimiza los costes de producción. En el otro extremo, la planta de ciclo corto se encarga de todo, lo que minimiza los costes de inventario. Los valores intermedios representan una combinación de las dos instalaciones, donde la mayoría de las SKU de baja varianza se fabrican en el extranjero y las de alta varianza se fabrican en la planta de ciclo corto. De hecho, una estrategia mixta tiene una rentabilidad superior a la del 100% % opción en el extranjero, así como costes de inventario sustancialmente más bajos. Cuanto mayor sea la valoración del riesgo de inventario, más se acercará el fabricante a los 100 % opción de ciclo corto. El impacto de la fabricación de ciclo corto en las ganancias y el inventario En un extremo, el fabricante decide minimizar los costes de producción directos, por lo que asigna toda la producción al extranjero. En el otro extremo, solo utiliza la línea de ciclo corto para minimizar los plazos de entrega y los inventarios. Los casos intermedios representan una combinación de las dos instalaciones, donde la mayoría de las SKU de alta varianza se fabrican en la planta de ciclo corto, mientras que la mayoría de las SKU de baja varianza van al extranjero. Proliferación de productos en la industria del libro La industria del libro puede parecer un mundo aparte de otros bienes de consumo. Pero ilustra lo que ocurre cuando la proliferación radical de productos (más de 1,2 millones de títulos individuales impresos) se combina con unos costes fijos extremadamente altos para cada lote de producción. La demanda semanal de un libro normal, si pudiera publicarse en las listas, variaría mucho más allá de lo mencionado aquí. Como resultado, la mayoría de los fabricantes siguen produciendo libros en grandes lotes, basándose en gran medida en pedidos minoristas anticipados. Pero las tiendas de libros han empezado a adoptar muchas características de la venta minorista ajustada y también algunos aspectos de las políticas de inventario a nivel de SKU. Es probable que los fabricantes sigan su ejemplo. Para minimizar sus propios inventarios, la mayoría de las librerías ofrecen tres tipos de disponibilidad a los consumidores. Es probable que un libro nuevo y de moda, como una novela de un escritor importante, ocupe un lugar destacado en las mesas de exhibición. Pero una novela similar de un autor primerizo puede que no lo sea. La tienda solo tendrá uno o dos ejemplares de ese libro. Si se acaba el libro, la tienda puede conseguir un ejemplar en la distribuidora con bastante rapidez. ¿Y qué hay de la anterior novela superventas que ahora todo el mundo ha olvidado? El libro se sigue imprimiendo, pero la librería no se molestará en tener ningún ejemplar a mano. Si un cliente quiere un ejemplar, la tienda lo solicita directamente a la distribuidora o editorial, que entregará el libro en unas semanas. Puede ver este tipo de diferenciación a nivel de SKU de forma explícita en Amazon.com. Los libros aparecen como envíos normales en 24 horas, en dos o tres días o en una o dos semanas. A medida que se intensifiquen las prácticas de venta minorista simplificada de las librerías, es probable que los distribuidores y editores se vean presionados para mantener mayores inventarios y mejorar su respuesta a los pedidos. ¿Qué pueden hacer al respecto? Pueden replantearse sus estrategias de abastecimiento. Podemos ver el futuro en booktech.com, una empresa advenediza que utiliza tecnología de impresión digital. Este proceso de impresión, que ya es popular para libros de texto y paquetes de cursos personalizados, es el epítome de la fabricación flexible: puede permitir a los libreros reponer rápidamente los pedidos pequeños, pero elimina la necesidad de llevar inventarios. A medida que la eficiencia de producción de este proceso siga mejorando, y a medida que las editoriales de libros se esfuercen por reducir sus costosos inventarios, esperamos que se impriman cada vez más libros de esta manera. Los libros de los principales escritores se seguirán imprimiendo en grandes lotes, pero los libros que se vendan más lentamente se imprimirán bajo demanda. Como en otros sectores, esta estrategia de diferenciación permitirá a los editores satisfacer las necesidades de los minoristas y, al mismo tiempo, gestionar la exposición al riesgo de inventario. Nuestra simulación revela que la estrategia mixta genera los mayores beneficios y, al mismo tiempo, reduce la exposición al riesgo total de inventario. La simulación analiza explícitamente los niveles de inventario y los beneficios, lo que pone de relieve tanto el considerable riesgo de obsolescencia del inventario como la rentabilidad de las diferentes estrategias de abastecimiento. Cuanto mayor sea la valoración del riesgo de inventario, más atractiva será la opción de ciclo corto. Los resultados de la simulación muestran que la exposición al inventario disminuye drásticamente a medida que el fabricante recurre más a la opción de ciclo corto. Y tenga en cuenta que a medida que aumenta el número de SKU, también lo hace la variabilidad de la demanda del fabricante. Si bien la opción extranjera sigue siendo la más atractiva para los SKU con las variantes más bajas, la proliferación de productos aumenta el valor de la opción de producir más cerca del mercado. Si bien la opción extranjera sigue siendo la más atractiva para los SKU con las variantes más bajas, la proliferación de productos aumenta el valor de la opción de producir más cerca del mercado. En este sentido, los fabricantes harían bien en considerar sus líneas de productos como carteras de productos distintos. Para satisfacer la demanda de productos diferenciados de los minoristas, los fabricantes deben evaluar el riesgo que conlleva producir los diferentes artículos de su oferta. Al realizar un análisis a nivel de SKU, las empresas pueden entender los verdaderos riesgos y devoluciones asociados a cada artículo y gestionarlos en consecuencia.

Controle su inventario en un mundo de venta minorista ajustada

Partner Center