Sete regras de distribuição internacional

Uma corporação estabelecida em busca de novos mercados internacionais faz uma incursão em um mercado emergente, limitando cuidadosamente sua exposição ao nomear um distribuidor local independente. No início, as vendas decolam, as receitas crescem agradavelmente e a entrada é elogiada como uma jogada inteligente. Mas depois de um tempo, a estagnação se instala e as vendas se estabilizam. Alarmados, os gestores da multinacional tentam descobrir o que aconteceu. Eles logo resolvem o que consideram ser o principal obstáculo para o crescimento sustentado: o distribuidor local que deu início à empresa ficou sem ideias e agora está com baixo desempenho. Esse padrão é repetido repetidamente à medida que as multinacionais se expandem para novos mercados nos países em desenvolvimento. Com o tempo, os executivos de uma corporação decidem que a organização de distribuição não é administrada como gostariam. Eles se apressam e fazem grandes mudanças, em alguns casos comprando o distribuidor local ou, mais frequentemente, readquirindo os direitos de distribuição e iniciando sua própria subsidiária. Em ambos os casos, é confuso. A transição das vendas indiretas para as diretas geralmente é cara e disruptivo. Também pode criar novos problemas que vêm à tona apenas a longo prazo: os executivos podem descobrir alguns anos depois que foram longe demais na correção de uma série de situações como essa, sobrecarregando a multinacional com uma rede densa e ineficiente de distribuidores nacionais. As frustrações são resumidas pelo CEO de uma grande empresa química especializada dos EUA: “No final, sempre fazemos um trabalho melhor com nossas próprias subsidiárias: as vendas melhoram e temos maior controle sobre o negócio. Mas ainda precisamos de distribuidores locais para entrar, e ainda estamos procurando estratégias para nos levar pelas transições sem batalhas por controle e desempenho.” Examinei esse padrão de desequilíbrio e correção em um estudo de campo de dois anos de oito corporações nos setores de consumo, industrial e serviços. Essas empresas entraram em quase 250 novos mercados de países, e eu olhei para suas estratégias de distribuição internacional nesses mercados. A pesquisa mostrou que evitar o padrão de baixo desempenho e correção significava aceitar que, na maioria dos casos, o problema não era tão simples quanto o distribuidor estar sendo mal administrado. Aprendi que uma empresa poderia evitar esse cenário supervisionando a estratégia de marketing desde o início. Abaixo, verei o que dá errado com a maioria dos arranjos de distribuição nos países em desenvolvimento e, em seguida, apresentarei sete diretrizes para evitar problemas potenciais. A longo prazo, as multinacionais percebem que faz sentido continuar trabalhando com distribuidores locais independentes que lidam com vendas e um sistema de distribuição, mesmo depois que as empresas internacionais assumiram o controle da estratégia de marketing e das principais contas globais. O que dá errado e por quê A maioria das multinacionais se depara com uma estratégia gradual para penetrar mercados em países emergentes por meio de uma série de ações não planejadas para revigorar as vendas. À medida que o padrão se repete com as entradas em mercados subsequentes, essa abordagem, apelidada de “estratégia de cabeça de praia”, torna-se política oficial em muitas organizações. Superficialmente, a estratégia faz um certo sentido. As multinacionais começam do zero nas vendas e na distribuição quando entram em novos mercados. Como os mercados são regulamentados nacionalmente e dominados por redes de intermediários locais, as corporações precisam fazer parcerias com distribuidores locais para se beneficiar de sua experiência e conhecimento exclusivos de seus próprios mercados. As multinacionais sabem que, por conta própria, não podem dominar as práticas comerciais locais, atender aos requisitos regulamentares, contratar e gerenciar pessoal local ou obter apresentações para clientes em potencial. Ao mesmo tempo, as multinacionais querem minimizar o risco. Eles fazem isso contratando distribuidores locais e investindo muito pouco no empreendimento. Assim, as empresas cedem o controle das decisões estratégicas de marketing aos parceiros locais, muito mais controle do que cederiam nos mercados domésticos. No entanto, como o CEO da empresa química aponta, até agora muitas multinacionais acabaram por querer controlar suas próprias operações por meio de subsidiárias de propriedade direta; elas estão buscando as economias de escala e controle que podem ser obtidas em uma rede global de operações de marketing. Para muitas multinacionais, é uma conclusão precipitada de que os distribuidores locais foram apenas veículos de entrada no mercado, parceiros temporários incapazes de sustentar o crescimento a longo prazo. (Para uma discussão sobre as perspectivas de longo prazo dos distribuidores, consulte a barra lateral “Existe um futuro para os distribuidores locais?”) Existe um futuro para os distribuidores locais? Para distribuidores em mercados emergentes que buscam vender produtos de multinacionais, minhas descobertas de pesquisa são alarmantes. Aos olhos de muitas empresas, o distribuidor independente é uma espécie ameaçada de extinção. Praticamente todos os executivos das multinacionais que entrevistei lamentaram a falta de marketing estratégico por parte das organizações distribuidoras, e muitos previram que a globalização gradual da concorrência levaria ao desaparecimento de muitos desses distribuidores. O histórico de distribuidores em novos mercados parece apoiar essa visão sombria: na grande maioria dos casos, as multinacionais compraram ou demitiram seus distribuidores em algum momento durante as parcerias ou criaram suas próprias subsidiárias de vendas diretas. Em apenas 5 % dos 250 casos que estudei, as multinacionais mudaram para novos distribuidores. Alguns distribuidores conseguiram continuar como representantes de multinacionais a longo prazo (em alguns casos, por mais de dez anos). A maioria, é verdade, estava localizada em países não considerados estratégicos pelas multinacionais — uma característica sobre a qual os distribuidores não tinham controle. Mas os distribuidores sobreviventes compartilhavam duas outras características. Eles carregavam linhas de produtos que complementavam, em vez de competir com, os produtos das multinacionais. Eles agiram como se fossem parceiros de negócios das multinacionais. Eles compartilharam informações de mercado com as corporações; iniciaram projetos com distribuidores em países vizinhos; e sugeriram iniciativas em mercados próprios ou próximos. Esses gerentes arriscaram investir em áreas como treinamento, sistemas de informação e publicidade e promoção para expandir os negócios das multinacionais. As multinacionais claramente preferem controlar suas operações de marketing internacional, portanto, essas características não podem garantir um papel de longo prazo até mesmo para o distribuidor nacional mais eficaz. Mas, no mínimo, um distribuidor cujos líderes participam ativamente do marketing estratégico será valioso para a multinacional e poderá comandar um preço alto se a corporação buscar de volta seus negócios de vendas e distribuição. De um modo mais geral, porém, o futuro dos distribuidores independentes será influenciado pela crescente regionalização da gestão de marketing. Muitas empresas estão desenvolvendo organizações de marketing internacionais estruturadas em torno de grupos de produtos ou setores de mercado, e a gestão regional da estratégia de marketing flui naturalmente para fora dessa reorganização. Isso acontece por dois motivos. Primeiro, as redes de distribuidores nacionais de propriedade direta são ineficientes; eles duplicam recursos gerenciais em nível nacional e levam a oportunidades perdidas em áreas como sistemas de informação e gastos promocionais. Em segundo lugar, a regionalização dá às multinacionais maior controle estratégico. Por enquanto, o efeito que a regionalização do controle de marketing tem sobre os distribuidores nacionais não é claro. Mas parece provável que alguns distribuidores nacionais se tornem parte de um sistema de distribuição mista, no qual a corporação multinacional gerenciará os principais clientes diretamente, enquanto outros, independentes, distribuidores se concentrarão em segmentos discretos de mercados nacionais ou contas menores. O surgimento de contas globais, atendidas diretamente pelas multinacionais, destaca uma verdade econômica da qual muitas multinacionais perdem de vista em suas batalhas pelo controle: distribuidores locais independentes geralmente fornecem os melhores meios de atender contas pequenas e médias locais. No entanto, a maioria dos gerentes não admite isso. Em vez disso, eles encontram falhas na forma como os distribuidores locais administram seus negócios. Se você perguntar aos gerentes de multinacionais o que normalmente dá errado, você ouvirá uma de três coisas — e às vezes você ouvirá todas elas. “O distribuidor não sabia como fazer crescer o mercado.” Em muitos casos, os distribuidores alcançam o crescimento inicial das vendas “colhendo os frutos mais baixos” - facilitando as vendas dos produtos essenciais comprovados das multinacionais para os clientes existentes dos distribuidores. Quando o desafio comercial muda para a introdução de produtos adicionais ou a penetração de segmentos de mercado nos quais os distribuidores não estão estabelecidos, as corporações dizem que os distribuidores não têm as habilidades necessárias. “Os distribuidores não investiram no crescimento dos negócios.” No início, as corporações geralmente concedem aos distribuidores exclusividade nacional para incentivar o investimento. Além disso, empresas e distribuidores locais às vezes negociam contratos estipulando níveis mínimos de investimento em marketing pelos distribuidores. No entanto, os gestores multinacionais ainda não acham que os distribuidores investem o suficiente. “O distribuidor simplesmente não era ambicioso o suficiente.” Em alguns casos, os gerentes de multinacionais atribuem o patamar de vendas à falta de impulso das organizações de distribuição, que em mercados emergentes tendem a ser de propriedade privada. Parafraseando muitos gerentes, “O distribuidor típico não está procurando o domínio do mercado, mas um negócio estável e de médio porte que o torne rico, mas não seja grande demais para controlar pessoalmente”. Previsivelmente, os parceiros locais geralmente têm suas próprias ideias sobre por que os relacionamentos não são bem-sucedidos a longo prazo: “Eles não nos deram suporte suficiente para o crescimento do negócio”. “Eles esperavam o impossível.” “A política da empresa deles era muito complicada.” E assim por diante. O apontamento mútuo do dedo negligencia um ponto que parece óbvio à medida que os mesmos temas surgem repetidamente: nenhuma das partes - a multinacional nem o distribuidor - investe suficientemente em marketing estratégico ou em desenvolvimento de negócios agressivo nesses mercados menos desenvolvidos. Pode ser inteligente para as corporações minimizar o risco ao entrar nos mercados, mas uma subsequente falta de investimento e atenção gerencial pode prejudicar seriamente o desempenho. Nem a multinacional nem o distribuidor investem suficientemente em marketing estratégico ou em desenvolvimento de negócios agressivo nesses mercados menos desenvolvidos. As multinacionais não se propuseram a negligenciar esses mercados, é claro. O que é necessário sempre muda durante e após a entrada no mercado, mas as empresas não ajustam seus compromissos de acordo. À medida que uma empresa cresce em um mercado internacional, a estratégia de marketing evolui e cada fase sequencial requer recursos de gerenciamento específicos para a tarefa, diferentes habilidades e investimento financeiro. Os requisitos no início são muito diferentes daqueles três a cinco anos depois. A linha de produtos da multinacional e o negócio do distribuidor provavelmente se encaixam melhor no ponto de entrada no mercado. Com o passar do tempo, o ajuste se deteriora. O distribuidor pode ser menos capaz de gerar crescimento à medida que a empresa se afasta de sua base de clientes principal. No entanto, acho que existem maneiras pelas quais os distribuidores locais podem continuar a contribuir após a entrada no mercado; as razões econômicas para a existência de distribuidores não desaparecem depois que as subsidiárias são estabelecidas. A chave para resolver os problemas da distribuição internacional nos países em desenvolvimento é reconhecer que as fases são previsíveis e que as multinacionais podem planejá-las desde o início de uma forma menos disruptivo e dispendiosa do que a estratégia condenada de cabeça de praia. (Veja a exposição “Gerenciando a parceria multinacional-distribuidora”.) A chave para resolver os problemas da distribuição internacional nos países em desenvolvimento é reconhecer que as fases são previsíveis e que as multinacionais podem planejar para elas. Gerenciando a parceria multinacional-distribuidora Seguimos duas hipotéticas corporações multinacionais (MNCs) à medida que elas entram em novos mercados em países em desenvolvimento. Os mercados e os países são comparáveis, mas o MNC1 segue uma estratégia de cabeça de praia, reagindo aos problemas à medida que eles surgem. Essa estratégia culmina em uma séria interrupção dos negócios. Em contraste, o MNC2 mantém o controle da estratégia de marketing desde o início e antecipa mudanças. Gerenciando o ciclo de vida do distribuidor internacional As multinacionais que estudei fizeram trade-offs entre três objetivos dignos: querer controlar a expansão de seus negócios em um nível estratégico; fazer parceria com distribuidores locais, pelo menos nos primeiros anos, para se beneficiar da experiência dos locais; e minimizar custos e riscos nesses novos empreendimentos. Todos esses são bons objetivos, mas encontrar o equilíbrio correto entre eles em um determinado momento é complicado. No início da entrada no mercado, as parcerias com distribuidores locais fazem sentido: os distribuidores conhecem as características distintivas de seus mercados e a maioria dos clientes prefere fazer negócios com parceiros locais. Mudanças durante as fases posteriores de entrada no mercado, incluindo uma possível mudança para distribuição diretamente controlada, geralmente são movimentos corretivos para corrigir desequilíbrios que surgiram durante as fases iniciais, e muitas dessas mudanças levam a novos desequilíbrios. As diretrizes a seguir podem ajudar executivos de multinacionais a antecipar e corrigir problemas potenciais. 1. Selecione distribuidores. Não deixe que eles selecionem você. Uma incursão num novo mercado internacional deve ser o resultado de uma decisão estratégica baseada numa avaliação objetiva do mercado. Mas não é assim que geralmente acontece. Em quase todas as empresas que estudei, as mudanças iniciais para novos países ocorreram em reação às propostas de potenciais distribuidores. “Eles se aproximavam de nós em feiras comerciais ou vinham diretamente ao nosso escritório e, se parecessem convincentes, estaríamos inclinados a seguir em frente porque o custo marginal era baixo e o distribuidor estava arriscando a maior parte do risco”, diz um executivo da Loctite, a empresa de adesivos especiais com sede em Connecticut adquirida pela A gigante química alemã Henkel em 1997. De fato, os distribuidores potenciais mais ansiosos podem ser precisamente as pessoas erradas para se associar. Como diz um executivo de uma empresa de lazer e artigos esportivos: “Em muitos casos, acabamos com os distribuidores que também atendem nossos dois principais concorrentes, porque eles estão nas posições mais fortes, de longe, com os varejistas. Esses distribuidores certamente têm os contatos de mercado, mas também querem controlar a categoria e nos manter três multinacionais em equilíbrio.” Os distribuidores históricos com posições fortes no status quo são mais propensos a entregar um patamar de vendas, dado o desejo de manter a estrutura do mercado. A Loctite agora se concentra primeiro em identificar o país e, em seguida, encontrar um distribuidor. “Ser liderado pelo mercado, em vez de liderado por distribuidores, muitas vezes resulta na seleção de um distribuidor melhor por causa de uma avaliação mais sistemática e completa de parceiros em potencial”, diz o executivo da Loctite. Até mesmo a pesquisa de distribuidores é liderada pelo mercado: a Loctite entra em contato com os maiores clientes em potencial e pede que eles nomeem seus fornecedores preferidos. 2. Procure distribuidores capazes de desenvolver mercados, em vez daqueles com alguns contatos óbvios com clientes. A escolha dos distribuidores e os termos dos relacionamentos devem atender às metas de longo prazo da multinacional. “O distribuidor mais óbvio não é necessariamente o melhor parceiro para o longo prazo”, diz um executivo da Loctite. Como a maioria das empresas que se expandem internacionalmente, a Loctite costumava procurar parceiros com o melhor “ajuste de mercado”, ou seja, aqueles que já atendem aos principais clientes em potencial com linhas de produtos semelhantes. Mas, diz o executivo, “A proximidade do ajuste do mercado pode ser um passivo, bem como um ativo, porque os distribuidores representam o status quo do mercado, e estamos vendendo uma tecnologia de substituição e tentando mudar o mercado”. A resposta está na escolha dos parceiros. “Procuramos cada vez mais o que chamamos de 'ajuste para a empresa' - um parceiro com uma cultura e uma estratégia com a qual nos sentimos confortáveis, em termos do investimento que eles farão, do treinamento que darão a seus funcionários e do apoio que eles nos pedirão”, diz o executivo da Loctite. “Em muitos casos, isso nos leva a parceiros que não têm experiência em nosso mercado. Nas primeiras vezes, isso pareceu arriscado, mas nosso sucesso com algumas dessas parcerias nos tornou mais ousados na escolha de distribuidores.” Com efeito, isso significa ignorar a escolha óbvia - um distribuidor que tem os clientes certos e, portanto, pode gerar vendas rápidas - em favor de um parceiro com maior disposição para investir e uma aceitação de um relacionamento aberto que se baseia na experiência da multinacional em marketing seus próprios produtos. 3. Trate os distribuidores locais como parceiros de longo prazo, não veículos temporários de entrada no mercado. Estruture os relacionamentos para que os distribuidores se tornem parceiros de marketing dispostos a investir no desenvolvimento de mercado de longo prazo. Uma maneira tradicional de fazer isso é conceder exclusividade nacional a um distribuidor, embora tal acordo possa se tornar improdutivo se surgirem conflitos de interesse assim que a entrada for estabelecida. Uma solução mais eficaz é criar um acordo com fortes incentivos para metas apropriadas, como aquisição de clientes ou vendas de novos produtos. Afinal, o distribuidor local é o braço de marketing de fato da multinacional em seu país. Infelizmente, muitas empresas sinalizam ativamente aos distribuidores que suas intenções são apenas para o curto prazo, elaborando contratos que lhes permitem recomprar os direitos de distribuição após alguns anos. Essa estratégia evita um problema — impede que um distribuidor afirme que o parceiro multinacional renegou uma promessa anterior — mas cria outros problemas. Mesmo com esse contrato, um distribuidor pode simplesmente decidir não vender de volta os direitos e pode muito bem ser apoiado nos tribunais locais. Em muitos países, as regulamentações favorecem as empresas locais em detrimento dos fornecedores estrangeiros, para que a multinacional possa enfrentar uma luta prolongada pelos direitos de distribuição. Além disso, sob um contrato de curto prazo, um distribuidor local não tem muito incentivo para realizar o desenvolvimento de negócios de longo prazo. O gerente da Ásia-Pacífico de uma empresa de bens de consumo informou que vários distribuidores nacionais, agindo na crença de que as receitas de vendas eram a chave para o preço de reaquisição, cortaram os preços, aumentando as receitas gerais, mas prejudicando as estratégias de posicionamento de mercado da empresa. 4. Apoie a entrada no mercado comprometendo dinheiro, gerentes e ideias de marketing comprovadas. Para manter o controle estratégico, as multinacionais devem comprometer recursos corporativos adequados. Isso é especialmente verdadeiro durante a entrada no mercado, quando as empresas estão menos certas sobre suas perspectivas em novos países. Tradicionalmente, as multinacionais demonstraram compromisso enviando pessoal técnico e de vendas ou oferecendo treinamento aos funcionários distribuidores. Esse apoio é bom, é claro, mas as corporações mais experientes agora vão além e fazem as coisas mais cedo. Em mercados considerados estrategicamente importantes, eles começaram a assumir participações minoritárias em empresas de distribuição autônomas. Embora isso aumente a exposição sem alcançar o controle, abre as portas para o marketing cooperativo baseado em informações compartilhadas, aumentando assim a vantagem e a eficácia da multinacional e do parceiro local. Às vezes, as multinacionais investem em distribuidores de maneiras que não levam à co-propriedade, mas que demonstram sólidos compromissos com os relacionamentos. Um líder global em componentes hidráulicos, por exemplo, agora fabrica produtos de acordo com os padrões técnicos locais em um novo mercado e arca com alguns dos custos de investimento associados. Anteriormente, a empresa teria vendido produtos com especificações incompatíveis ou pago a mais para fabricar itens especiais. Para muitas empresas, esses compromissos em mercados não mapeados com distribuidores independentes representam riscos inaceitáveis. Mas a maioria das multinacionais já tem controles efetivos para gerenciar distribuidores independentes nos mercados domésticos, e isso também pode ser bem-sucedido com distribuidores internacionais. Além disso, multinacionais experientes descobriram que o comprometimento precoce de recursos leva a um melhor relacionamento com os distribuidores locais, melhorando assim o desempenho dos negócios. Uma empresa europeia de telecomunicações, por exemplo, investiu pesadamente em uma organização de serviços; a empresa queria mudar o foco do distribuidor para longe da venda de equipamentos (uma tarefa relativamente fácil) e para a venda de serviços (um mais difícil). O resultado foi maior receita de vendas e uma parceria mais produtiva com distribuidores locais. Acho curioso que as multinacionais relutem em comprometer recursos nos estágios iniciais. Depois de testarem o mercado, as multinacionais quase invariavelmente aumentam seus compromissos. Minha pesquisa descobriu apenas casos raros de empresas se retirando de países em que entraram. Portanto, assumir um compromisso cedo não é realmente uma estratégia nova. 5. Desde o início, mantenha o controle sobre a estratégia de marketing. Um distribuidor independente deve poder adaptar a estratégia de uma multinacional às condições locais. Mas as multinacionais devem convocar e liderar sessões de planejamento e exercer autoridade sobre quais produtos vender, como posicioná-los e fazer orçamentos. Se as corporações fornecerem uma liderança sólida para o marketing, elas estarão em posição de explorar todo o potencial de uma rede de marketing global. As multinacionais comprometidas em manter o controle precoce sobre a estratégia de marketing descobrem que é importante ter funcionários no local. Alguns enviam alguns funcionários para trabalhar em tempo integral nos escritórios da distribuidora local. Outros estabelecem gerentes nacionais ou regionais que podem acompanhar de perto o desempenho do distribuidor e as necessidades do cliente. “Costumávamos dar autonomia demais aos distribuidores, pensando que eles conheciam seus mercados”, diz um gerente. “Mas nossa proposta de valor é difícil de executar e, uma e outra vez, vimos distribuidores cortarem preços para compensar por não atingir os clientes certos ou treinar suficientemente os vendedores.” 6. Certifique-se de que os distribuidores forneçam dados detalhados de desempenho financeiro e de mercado. A capacidade de uma multinacional de explorar suas vantagens competitivas em um mercado emergente depende muito da qualidade das informações obtidas do mercado. Em muitos países, as organizações de distribuição são as únicas fontes dessas informações. Um contrato com um distribuidor deve, portanto, exigir dados detalhados de desempenho financeiro e de mercado. Não ter esses dados pode levar a sérios problemas. Um líder global em componentes hidráulicos, por exemplo, não sabia que seu distribuidor de Hong Kong estava alcançando quase metade de suas receitas de vendas na China continental, nem que os produtos estavam sendo vendidos por cerca de metade do preço de Hong Kong. Quando a multinacional adquiriu o negócio de Hong Kong e estabeleceu uma subsidiária, ela também se viu sobrecarregada com uma demanda por reduções drásticas de preços em Hong Kong, um problema ativo de importação paralela, e clientes descontentes na China reclamando da falta de suporte de serviço. A reação a um pedido de dados financeiros e de mercado revela muito sobre um distribuidor. A maioria dos distribuidores, é claro, considera dados como identificação de clientes e níveis de preços como principais fontes de poder em seus relacionamentos com fornecedores. Vários executivos multinacionais disseram que a disposição dos potenciais distribuidores de fornecer essas informações era um indicador principal de se relacionamentos bem-sucedidos poderiam ser alcançados. 7. Crie vínculos entre distribuidores nacionais na primeira oportunidade. Embora o foco principal de uma multinacional após entrar em um novo país seja estabelecer uma base de clientes lá, a empresa deve criar links entre seus distribuidores nacionais o mais rápido possível. Os links podem assumir a forma de um escritório corporativo regional ou de uma rede independente, como um conselho de distribuidores. A transferência de ideias dentro dos mercados locais pode melhorar o desempenho e resultar em maior consistência na execução de estratégias internacionais. Um executivo de uma empresa de roupas esportivas explicou que, embora os conselhos de distribuidores tenham se originado por razões defensivas - para minimizar os riscos de desvio ou importação paralela - outros benefícios foram acumulados: “Assim que os distribuidores começaram a falar, eles também começaram a planejar. Logo tivemos iniciativas regionais para novos produtos, com design bem-sucedido baseado no mercado local e a escala necessária para torná-los lucrativos. Houve também uma diminuição notável na variação entre os produtos fabricados por nossos licenciados nacionais.” As multinacionais precisam fazer um trabalho melhor ao selecionar e trabalhar com distribuidores locais. Em particular, eles devem entender que os distribuidores são implementadores da estratégia de marketing, em vez de departamentos de marketing no mercado nacional. O resultado será melhores relações de trabalho, menos platôs e crises, e um crescimento mais consistente em participação de mercado e receitas de vendas. Uma vez que as corporações entendam que podem controlar suas operações internacionais por meio de melhores estruturas de relacionamento, em vez de simplesmente por meio de propriedade, elas também podem encontrar funções de longo prazo para distribuidores locais dentro de uma abordagem regionalizada da estratégia global.

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