O difícil trabalho de virar uma equipe

As pessoas da sua empresa têm pouca lealdade; algumas até querem que você falhe. Seus artistas famosos esperam mimos constantes. Seus acionistas estão impacientes, exigindo resultados rápidos. E a mídia examina e adivinha todos os seus movimentos. Eu posso me relacionar. Como treinador na NFL, estive em muitas situações de panela de pressão, e meu palpite é que os desafios que enfrentei não são tão diferentes daqueles com os quais os executivos lidam todos os dias. Não estou dizendo que o negócio é como futebol. Estou dizendo que as pessoas são pessoas, e que as chaves para motivá-las e fazê-las desempenhar todo o seu potencial são praticamente as mesmas, quer estejam jogando em um campo de futebol ou trabalhando em um escritório. O desafio mais difícil que enfrentei como treinador é pegar uma equipe que está com um desempenho insatisfatório e dar a volta por cima. Já fiz isso três vezes. Em 1983, meu primeiro ano como treinador principal, liderei o New York Giants em uma temporada péssima—vencemos apenas três jogos. Nas seis temporadas seguintes, subimos ao topo da liga, vencendo dois Super Bowls. Quando me tornei treinador do New England Patriots em 1993, eles estavam saindo de dois anos em que ganharam um total combinado de três jogos. Em 1996, estávamos no Super Bowl. Em 1997, quando vim para o New York Jets, a equipe tinha acabado de sofrer por uma temporada de 1 a 15. Dois anos depois, chegamos ao campeonato da conferência. A única maneira de mudar as pessoas é dizer a elas, nos termos mais claros possíveis, o que elas estão fazendo de errado. E se eles não quiserem ouvir, eles não pertencem à equipe. Essas reviravzes me ensinaram uma lição fundamental sobre liderança: Você tem que ser honesto com as pessoas — brutalmente honesto. Você tem que contar a verdade sobre o desempenho deles, você tem que contar a eles cara a cara, e você tem que contar a eles repetidamente. Às vezes, a verdade será dolorosa, e às vezes dizer isso levará a um confronto desconfortável. Então, seja. A única maneira de mudar as pessoas é dizer a elas, nos termos mais claros possíveis, o que elas estão fazendo de errado. E se eles não quiserem ouvir, eles não pertencem à equipe. Tomando o comando Para liderar, você tem que ser um líder. Isso pode parecer óbvio, mas levei um ano inteiro para aprender — e não foi um ano agradável. Quando comecei como treinador dos Giants, faltava confiança. Eu estava cercado por craques com grandes nomes e grandes egos, e eu estava um pouco tentativo em lidar com eles. Eu não os confrontei sobre como eles precisavam mudar para ter sucesso. Como resultado, não obtive o respeito deles e não fui capaz de mudar suas atitudes. Então, eles continuaram com o hábito de perder. No final da temporada, achei que seria demitido. Mas a gerência acabou me pedindo de volta para outra temporada, principalmente porque eles não conseguiram encontrar ninguém para me substituir. Naquele momento, eu sabia que não tinha nada a perder, então decidi que faria do meu jeito. Eu ia liderar e os jogadores iam seguir, e isso é tudo o que havia para isso. No primeiro dia do campo de treinamento, coloquei na linha: disse a todos que perder não seria mais tolerado. Os jogadores que estavam contribuindo para o fraco desempenho da equipe teriam a chance de mudar e, se não mudassem, eles desapareceriam. Foi uma mensagem difícil, mas eu a equilibrava com uma mais positiva. Eu disse a eles o que eu acho que uma equipe tem tudo a ver: conquista. Claro, eles poderiam ganhar muito dinheiro no futebol e comprar muitas coisas boas, mas o único valor permanente do trabalho está na realização, e isso vem apenas com esforço e comprometimento implacáveis. Não seria fácil, mas no final do dia, a conquista seria a coisa mais importante que eles levariam para casa com eles. Depois de falar com eles como um grupo e estabelecer minha credibilidade como líder, comecei a conversar com eles pessoalmente. Com os Giants e com as outras equipes que treinei, descobri que manter conversas francas e individuais com todos os membros da organização é essencial para o sucesso. Isso me permite pedir a cada jogador seu apoio para ajudar a equipe a atingir seus objetivos, e me permite explicar exatamente o que espero dele. Eu tento apelar para a paixão dos jogadores por conquistas e vitórias, mas também estou muito claro que, se eles não derem ao time o que ele precisa, então vou encontrar outra pessoa que o faça. Eu digo a eles: “Se você não quer jogar nos jogos do campeonato e não quer alcançar o mais alto nível, então eu não quero você aqui, porque é isso que estou tentando fazer. Não estou tentando terminar em quarto.” Os líderes podem fazer tudo certo com suas equipes e ainda falhar se não entregarem sua mensagem a cada membro como um indivíduo. Essas conversas também me dão uma base para fazer uma avaliação honesta de cada jogador. É muito fácil entrar em uma organização que está lutando e fazer julgamentos gerais sobre todos — pensar que todos estão falhando. Mas isso é um erro. Pode haver muitos pontos fortes ocultos em uma equipe, assim como pode haver muitas fraquezas ocultas. A única maneira de trazê-los à tona é observando e conversando com cada membro da equipe. Você verá rapidamente quem é um colaborador e quem é um obstáculo. E, para o bem da equipe, você vai querer se mover rapidamente para tirar os obstáculos do caminho. O fato difícil é que algumas pessoas nunca mudarão. Então, se você for chamado para dar a volta em uma equipe, aqui está a Regra Um: deixe claro desde o primeiro dia que você está no comando. Não espere para ganhar sua liderança; imponha isso. O poder do confronto Se você quer tirar o máximo proveito das pessoas, você tem que aplicar pressão — essa é a única coisa à qual qualquer um de nós realmente responde. Como treinador, sempre tentei aumentar o calor sob o meu pessoal, empurrá-los constantemente para atuar em alto nível. Criar pressão em uma organização requer confronto, e isso pode ser muito intenso, muito emocional. Já vi treinadores evitarem confrontos com seus jogadores porque eles não gostam de conflitos, e presumo que o mesmo seja verdade entre os líderes das equipes de negócios. Mas eu realmente vim para apreciar o confronto, não porque isso me faz sentir poderoso, mas porque oferece uma oportunidade de acertar as coisas com as pessoas. Só quando você olha bem nos olhos das pessoas é que você chega às fontes de seu comportamento e motivação. Sem confronto, você não vai mudar a maneira como eles pensam e agem. Confronto não significa derrubar alguém. Quando você critica os membros da equipe, você precisa colocá-lo em um contexto positivo. Eu sempre disse a um jogador: “Acho que você não está se saindo de acordo com seu potencial; você pode fazer melhor”. Mas também deixei claro que meus objetivos eram seus objetivos: “É do seu interesse que você tenha sucesso, e é no meu melhor interesse que você tenha sucesso. Nós realmente queremos a mesma coisa.” Depois de definir esse contexto, no entanto, você não deve ter medo de ser franco sobre as falhas das pessoas. Você não deve ter medo de ofendê-los. Você precisa fazer o que for preciso para obter uma reação forte, porque então você sabe que os alcançou. Este artigo também aparece em: 10 leituras obrigatórias da HBR sobre lições de liderança do esporte Liderança e gerenciamento de pessoas Livro Harvard Business Review 24.95 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar No final, descobri que as pessoas gostam da abordagem direta. É muito mais valioso para eles ter um líder absolutamente claro e aberto do que ter alguém que saboneteia ou fala em círculos. Muitos jogadores voltaram para mim dez anos depois e me agradecem por colocar pressão sobre eles. Eles dizem que o que mais se lembram de mim é uma linha: “Acho que você é melhor do que pensa que é”. Na verdade, eles dizem que usam a mesma linha com seus filhos quando não estão indo tão bem na escola ou estão tendo outros problemas. Meu pai usou essa expressão comigo, e há muita verdade nisso — as pessoas podem fazer mais do que pensam que podem. Essa é a Regra Dois: o confronto é saudável. Sucesso gera sucesso A perspectiva de passar de uma equipe que está na parte inferior da classificação para uma que está no topo é assustadora. Quando você perde muito, fica difícil se imaginar ganhando. Então, mesmo quando estou confrontando os jogadores sobre suas fraquezas, também estou sempre tentando construir uma cultura de sucesso. Isso não é algo que você possa fazer da noite para o dia. Você tem que dar um passo de cada vez, da mesma forma que move a bola pelo campo, jarda por jarda. Mesmo quando estou confrontando os jogadores sobre suas fraquezas, também estou sempre tentando construir uma cultura de sucesso. Aqui está minha filosofia: para ganhar jogos, você precisa acreditar em equipe que você tem a capacidade de ganhar jogos. Ou seja, a confiança nasce apenas da habilidade demonstrada. Isso pode parecer um problema 22, mas é importante lembrar que mesmo pequenos sucessos podem ser extremamente poderosos para ajudar as pessoas a acreditarem em si mesmas. No campo de treinamento, portanto, não nos concentramos no objetivo final: chegar ao Super Bowl. Estabelecemos um conjunto claro de metas que estão ao alcance imediato: seremos uma equipe inteligente; seremos uma equipe bem condicionada; seremos uma equipe que joga duro; seremos uma equipe que tem orgulho; seremos uma equipe que quer vencer coletivamente; seremos uma equipe que quer vencer coletivamente; seremos uma equipe que não critica um ao outro. Quando começamos a agir de forma a cumprir esses objetivos, garanto que todos saibam disso. Eu acentuo o positivo em todas as oportunidades possíveis e, ao mesmo tempo, enfatizo o próximo objetivo que precisamos cumprir. Se tivermos uma prática particularmente boa, chamo a equipe e digo: “Fizemos algo hoje; executamos muito bem. Estou muito satisfeito com o seu trabalho. Mas aqui está o que eu quero fazer amanhã: quero ver equipes especiais impecáveis trabalhando. Se você conseguir isso, estaremos prontos para o jogo no domingo.” Quando você estabelece metas pequenas e visíveis, e as pessoas as alcançam, elas começam a colocar em suas cabeças que podem ter sucesso. Eles quebram o hábito de perder e começam a adquirir o hábito de vencer. É extremamente gratificante ver esse tipo de mudança ocorrer na maneira como uma equipe pensa sobre si mesma. Portanto, a Regra Três é: definir metas pequenas e atingi-las. Escolhendo as pessoas certas Outro desafio na construção de uma equipe vencedora vem da agência gratuita. Eu sei que as empresas hoje estão tendo problemas para se agarrar às suas melhores pessoas; há uma grande quantidade de movimentação e não muita lealdade. Essa é uma situação à qual tive que me adaptar como treinador. Uma das coisas que inicialmente me ajudou a ter sucesso na NFL foi minha capacidade de desenvolver jogadores com os Giants. Tínhamos um programa em vigor e trouxemos as pessoas lentamente. Hoje, você não tem mais tempo para desenvolver seu talento da maneira antiga. A situação é mais como treinar futebol do ensino médio em alguns aspectos - todos os anos, a turma do último ano se forma e segue em frente. Quando comecei, os treinadores retrabalharam talvez 8 % ou 10 % de suas equipes todos os anos. Agora, às vezes, chega a 30 % . Esse tipo de movimentação adiciona um novo enrugamento difícil para virar uma equipe e mantê-la no caminho da vitória. Em particular, você tem que ser extremamente cuidadoso com as novas pessoas que você traz. Você pode causar sérios danos com algumas escolhas ruins. Infelizmente, não há ciência para escolher as pessoas certas. Há muitas tentativas e erros envolvidos. Você vai ser enganado pelas pessoas, e você vai cometer erros — eu sei que cometi minha parte. Mas depois de um tempo, você começa a desenvolver um senso de quem provavelmente vai dar certo. Descobri que nem sempre é aquele que tem a melhor reputação ou mesmo o conjunto de talentos mais notável. Geralmente é aquele que entende o que será necessário para ter sucesso e está comprometido em fazer o esforço. Por exemplo, há um jogador, Bryan Cox, que tinha uma péssima reputação na NFL. Ele foi multado em muito dinheiro pela liga - talvez mais do que qualquer um em sua história. Meus times jogaram contra ele tantas vezes que eu quase senti que o conhecia. E vendo ele jogar, eu diria para mim mesmo, esse cara joga tanto e se esforça tanto - ele tem algo que eu quero ter no meu time. Então, quando ele era um agente livre, eu ligo para ele no telefone e tivemos uma conversa séria e dura. Eu disse a ele exatamente o que eu queria dele, e ele me disse o que queria de mim, o que se resumia a isso: “Não me fale”. Eu disse a ele que ele sempre saberia o que eu estava pensando. Bryan assinou contrato com os Jets, e ele fez um ótimo trabalho para a franquia. Não sou psicólogo. Não me importo com o tipo de personalidade que alguém tem ou se corresponde à minha. Eu não me importo se eles estão “bem ajustados”. Eu só quero que meus jogadores queiram ganhar tanto quanto eu quero ganhar. Estou convencido de que se você colocar pessoas em sua equipe que compartilham os mesmos objetivos e a mesma paixão, e se você as empurrar para alcançar o mais alto nível, você vai sair por cima.

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