Negociação 3D: jogando o jogo inteiro

Por que esses últimos negócios não funcionaram da maneira que você esperava? Você seguiu brilhantemente todas as regras dos manuais de negociação: construiu uma enorme boa vontade. Você demonstrou uma sensibilidade cultural astuta. E você desbloqueou valores ocultos para todas as partes. Mas você ainda estava de mãos vazias.

Como a maioria de nós, você pode ter esperado muito tempo para iniciar negociando. Somos treinados para pensar que a negociação acontece na mesa de negociações — na primeira dimensão das táticas interpessoais e de processo — ou na prancheta — na segunda dimensão, em que a substância do acordo é discutida. Mas quando as partes se reúnem para chegar a um acordo, a maior parte do jogo já foi jogada.

É por isso que negociadores 3D experientes trabalham nos bastidores, longe da mesa, antes e durante as negociações para definir (e reiniciar) a mesa de negociação. Eles garantem que todas as partes certas sejam abordadas na ordem certa para lidar com os problemas certos no momento certo.

Os movimentos em 3D ajudam você a criar negócios que, de outra forma, estariam fora do alcance tático. Em vez de jogar a mão que recebeu, você reformula o escopo e a sequência de toda a negociação da melhor maneira possível.

A ideia na prática

Além de lidar habilmente com os desafios táticos e substantivos, considere estas diretrizes para a negociação em 3D:

Digitalize amplamente

Pesquise além do acordo existente na mesa para encontrar recursos complementares e valor que outros jogadores possam agregar. Faça perguntas como: Quem, fora do acordo existente, pode valorizar mais aspectos dele? Quem pode fornecer uma peça que falta no processo atual? Quem pode minimizar os custos de produção ou distribuição?

Esse processo identificará todas as partes reais e potenciais e os relacionamentos cruciais entre elas, como quem influencia quem, quem se submete a quem, quem deve o quê a quem. Exemplo:

Quando a WebTV Networks foi lançada, o fundador Steve Perlman obteve financiamento inicial, desenvolveu a tecnologia, criou um protótipo e contratou sua equipe principal. Mas para transformar a start-up em uma empresa autossustentável, ele precisava de mais capital e capacidades mais amplas. Por isso, ele identificou parceiros em potencial em vários campos: provedores de serviços de Internet, provedores de conteúdo, empresas de eletrônicos de consumo, fabricantes e distribuidores.

Mapeie para trás e sequência

A lógica do mapeamento retroativo é semelhante à do gerenciamento de projetos: você começa com o ponto final e volta ao presente para desenvolver um caminho crítico. Em negociação, o “projeto” concluído é um conjunto de acordos entre uma coalizão de partidos.

Para começar, identifique o que você gostaria que acontecesse de maneira ideal. Em seguida, determine quem deve se inscrever para tornar sua visão realidade. Frequentemente, abordando os parceiros mais difíceis e mais críticos primeiro oferece poucas chances de fechar um negócio. Em vez disso, descubra quais parceiros você precisa ter a bordo antes você inicia negociações com seus parceiros mais importantes. Exemplo:

Embora a WebTV precisasse muito de capital, Perlman não abordou investidores óbvios imediatamente. Ele sabia que os VCs eram céticos em relação aos negócios de eletrônicos de consumo, então ele mapeou retroativamente a partir de sua meta de VC. Como os VCs estariam mais aptos a financiar sua empresa se uma importante empresa de eletrônicos de consumo já estivesse a bordo, ele primeiro fechou um acordo com a Phillips e depois usou esse acordo para contratar a Sony. Quando ele finalmente abordou os VCs, ele conseguiu negociar novos fundos de risco com uma avaliação mais alta.

Gerenciar o fluxo de informações

A forma como você adapta sua mensagem a cada parceiro em potencial pode alterar drasticamente o resultado de sua negociação. O tempo é vital: decida quais estágios do processo de negociação devem ser públicos, quais privados e quanta informação de um estágio você deve transmitir em outros estágios.