Gire o núcleo

Os gerentes de unidade tendem a considerar a sede um incômodo: “O que a empresa quer agora?” “O centro é onde os dinossauros vão morrer.” “Cuidado ao ouvir: 'Somos da Corporate e estamos aqui para ajudar'”. De fato, desde a década de 1980, a tendência tem sido reduzir as sedes, tanto em tamanho quanto em influência sobre as unidades de negócios. A lógica motriz disso centro minimalista é contenção de custos. Invista o máximo de custos possível nos negócios. Em seguida, livre-se de todos os custos restantes, exceto os necessários para a governança corporativa e alguns serviços compartilhados essenciais, defina os objetivos, as medidas e as recompensas certas e saia do caminho. Projetar um centro minimalista pode ser uma estratégia eficaz de redução de custos, mas é uma reação exagerada à outrora predominante centro imperialista, onde hordas de funcionários espreitam por cima dos ombros dos gerentes de linha. Feito de forma errada, como geralmente acontece, o centro minimalista elimina as oportunidades de as sedes realmente melhorarem o desempenho das unidades, garantindo que elas façam os investimentos necessários em talentos e em seus próprios negócios. Qual é a alternativa? Um enxuto, centro ativista. Algumas das organizações mais respeitadas da atualidade — empresas como General Electric, PepsiCo e Hitachi — fazem dos centros enxutos, mas influentes, a base de sua prática gerencial. As mesmas tendências que parecem exigir um centro autônomo — mercados fragmentados, tecnologias em rápida mudança, ciclos de inovação mais rápidos — às vezes exigem o oposto: um centro corporativo que envolva as unidades de negócios reflexivamente autônomas. Naturalmente, as unidades tendem a se concentrar em seu próprio setor, em seus concorrentes tradicionais e em atender seus números. Como resultado, eles podem perder e até mesmo ignorar tendências mais amplas do mercado, novas ameaças competitivas ou oportunidades revolucionárias. O centro ativista incentiva, persuade e, às vezes, pressiona os gerentes de linha a tirarem as persianas, olharem para fora dos limites estabelecidos da unidade de negócios e se anteciparem aos concorrentes. Os centros ativistas ganham sua influência ao transformar executivos com habilidades específicas das unidades em equipes na sede, geralmente para tarefas de dois anos. Essas equipes incluem os executivos de unidades de negócios mais talentosos e promissores (ou às vezes quase aposentados) da empresa. Somente gerentes talentosos com ampla experiência na linha têm credibilidade suficiente para conquistar o respeito dos executivos seniores e, em última análise, persuadi-los a tratar o centro como um recurso. Em vez de ter uma função definida, essas equipes concentram suas energias em algumas prioridades corporativas importantes por vez. E, em vez de impor um processo e uma agenda às unidades, as equipes envolvem os gerentes da unidade em um diálogo e em esforços mútuos para efetuar mudanças. Na GE, Jeffrey Immelt usa o centro, como Jack Welch fez antes dele, para identificar e promover os principais temas em toda a empresa, incluindo “Seja o número um ou o número dois”, “Qualidade Six Sigma” e, atualmente, “Crescimento”. Os temas, uma vez aprovados pelos líderes das unidades de negócios, são executados dentro dos negócios com a ajuda das pequenas equipes da sede, juntamente com pessoas de fora contratadas expressamente para esse fim. A ajuda pode assumir várias formas, como assistência para acelerar o desenvolvimento de produtos ou treinar faixas pretas Six Sigma. Espera-se que os membros da equipe obtenham sucesso durante seu breve mandato de uma forma que leve às próximas atribuições nos negócios. Ao gerenciar ativamente as carreiras desses executivos superiores, a sede garante que a corporação desenvolva líderes com ampla experiência e que as capacidades de negócios sejam transferidas entre as unidades. Fazer com que alguns de seus melhores funcionários passem rotineiramente pela sede pode parecer arriscado: as unidades sofrerão quando você extrair talentos? Esses executivos transplantados se tornarão consultores eficazes para os negócios? Haverá um emprego para eles quando chegar a hora de retornar aos negócios? Mas os custos de administrar um centro enxuto, mas menos engajado — estratégias tímidas, capacidades subaproveitadas e talentos subdesenvolvidos — são ainda mais arriscados.

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Resumo.

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