Lo que hacen los grandes gerentes

«El mejor jefe que he tenido nunca». Es una frase que la mayoría de ustedes han dicho o escuchado en algún momento, pero ¿qué significa? ¿Qué diferencia a un gran jefe de uno normal? La literatura está repleta de escritos provocativos sobre las cualidades de los gerentes y los líderes y si ambos difieren, pero poco se ha dicho sobre lo que ocurre en las miles de interacciones y decisiones diarias que permiten a los gerentes sacar lo mejor de su personal y ganarse su devoción. ¿Qué hacen realmente los grandes gerentes? En mi investigación, que comenzó con una encuesta realizada por la organización Gallup a 80 000 directivos y continuó durante los últimos dos años con estudios en profundidad de algunos de los mejores profesionales, he descubierto que, aunque hay tantos estilos de gestión como directivos, hay una cualidad que distingue a los verdaderamente excelentes del resto: descubren lo que cada persona tiene de único y lo aprovechan. Los gerentes medios juegan a las damas, mientras que los grandes gerentes juegan al ajedrez. ¿Cuál es la diferencia? En las damas, todas las piezas son uniformes y se mueven de la misma manera; son intercambiables. Por supuesto, es necesario planificar y coordinar sus movimientos, pero todas se mueven al mismo ritmo, por caminos paralelos. En el ajedrez, cada tipo de pieza se mueve de una manera diferente, y no se puede jugar si no se sabe cómo se mueve cada pieza. Y lo que es más importante, no ganará si no piensa detenidamente cómo mover las piezas. Los grandes gerentes conocen y valoran las habilidades únicas e incluso las excentricidades de sus empleados, y aprenden a integrarlas de la mejor manera posible en un plan de ataque coordinado. La investigación Para recopilar el material bruto para mi libro The One Thing You Need to Know: About Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success(Lo único que necesita saber: sobre la buena gestión, el buen liderazgo y el éxito individual sostenido), del que se ha adaptado este artículo, elegí un enfoque bastante diferente al que utilicé para mis libros anteriores. Durante 17 años, tuve la suerte de trabajar con la Organización Gallup, una de las empresas de investigación más respetadas del mundo. Durante ese tiempo, tuve la oportunidad de entrevistar a algunos de los mejores líderes, gerentes, profesores, vendedores, corredores de bolsa, abogados y funcionarios públicos del mundo. Estas entrevistas formaban parte de estudios a gran escala que consistían en encuestar a grupos de personas con la esperanza de encontrar patrones generales en los datos. Para mi libro, utilicé esta base como punto de partida para una investigación más profunda e individualizada. En cada una de las tres áreas abordadas en el libro (gestión, liderazgo y éxito individual sostenido), primero identifiqué a una o dos personas de diversos roles y campos que habían superado de forma cuantificable, constante y espectacular a sus compañeros. Entre estas personas se encontraban Myrtle Potter, presidenta de operaciones comerciales de Genentech, que transformó un medicamento fracasado en el medicamento con receta más vendido del mundo; Sir Terry Leahy, presidente del gigante minorista europeo Tesco; Manjit, representante de atención al cliente de la tienda Walgreens de Jim Kawashima en San José, California, que vendió más de 1600 unidades de desodorante Gillette en un mes; y David Koepp, el prolífico guionista que escribió éxitos de taquilla como Jurassic Park, Misión imposible y Spider-Man. Lo que me interesó de estas personas de gran éxito fueron los detalles prácticos, aparentemente banales, de sus acciones y sus elecciones. ¿Por qué Myrtle Potter rechazó repetidamente los ascensos antes de aceptar el reto de dar un giro a ese medicamento que no tenía éxito? ¿Por qué Terry Leahy se basó más en los recuerdos de su infancia en el seno de una familia de clase trabajadora para definir la estrategia de su empresa que en los resultados de las encuestas a los clientes o los grupos de discusión? Manjit trabaja en el turno de noche y uno de sus pasatiempos es el levantamiento de pesas. ¿Son esos factores relevantes para su rendimiento? ¿Qué hacían estas personas especiales que les hacía ser tan buenas en sus funciones? Una vez que se anotaron y registraron debidamente todos estos detalles, poco a poco se fueron uniendo para revelar «lo único» que se encuentra en el núcleo de la buena gestión, el buen liderazgo y el éxito individual sostenido. Esto es exactamente lo contrario de lo que hacen los grandes líderes. Los grandes líderes descubren lo que es universal y lo aprovechan. Su trabajo consiste en unir a las personas para lograr un futuro mejor. Los líderes solo pueden tener éxito en esto cuando son capaces de superar las diferencias de raza, sexo, edad, nacionalidad y personalidad y, utilizando historias y celebrando a los héroes, aprovechan esas pocas necesidades que todos compartimos. Por su parte, la tarea de un gerente es convertir el talento particular de una persona en rendimiento. Los gerentes solo tendrán éxito cuando sean capaces de identificar y aprovechar las diferencias entre las personas, desafiando a cada empleado a sobresalir a su manera. Esto no significa que un líder no pueda ser gerente o viceversa. Pero para sobresalir en uno o ambos, debe ser consciente de las habilidades muy diferentes que requiere cada función. El juego del ajedrez ¿Cómo es el juego del ajedrez en la práctica? Cuando visité a Michelle Miller, la gerente que abrió la tienda número 4000 de Walgreens, encontré la pared de su oficina llena de horarios de trabajo. La tienda de Michelle en Redondo Beach, California, emplea a personas con habilidades muy diferentes y diferencias de personalidad que pueden generar disrupción. Por lo tanto, una parte fundamental de su trabajo consiste en asignar a las personas funciones y turnos que les permitan destacar, y evitar juntar a personas con personalidades incompatibles. Al mismo tiempo, debe encontrar formas de que cada uno crezca profesionalmente. Por ejemplo, está Jeffrey, un «rocker gótico» que lleva un lado de la cabeza rapado y el otro con el pelo tan largo que le cubre la cara. Michelle casi no lo contrata porque no era capaz de mirarla a los ojos durante la entrevista, pero él quería el turno de noche, que es difícil de cubrir, así que decidió darle una oportunidad. Después de un par de meses, se dio cuenta de que cuando le daba a Jeffrey una tarea vaga, como «ordenar la mercancía en todos los pasillos», lo que debería haber sido un trabajo de dos horas le llevaba toda la noche, y además no lo hacía muy bien. Pero si le daba una tarea más específica, como «Colocar todos los expositores para Navidad», todos los expositores quedaban simétricos, con la mercancía adecuada en cada uno, perfectamente etiquetada, con el precio correcto y «orientada» (girada hacia el cliente). Si le daba a Jeffrey una tarea genérica, le costaba mucho trabajo. Si le daba una que le obligaba a ser preciso y analítico, sobresalía. Michelle llegó a la conclusión de que ese era el punto fuerte de Jeffrey. Así que, como haría cualquier buen gerente, le dijo lo que había deducido sobre él y le elogió por su buen trabajo. Y un buen gerente lo habría dejado así. Pero Michelle sabía que podía sacar más partido a Jeffrey. Así que ideó un plan para reasignar responsabilidades en toda la tienda con el fin de aprovechar sus puntos fuertes únicos. En todas las tiendas Walgreens hay una responsabilidad denominada «reajustes y revisiones». Un reajuste consiste en abastecer un pasillo con nueva mercancía, una tarea que suele coincidir con un cambio predecible en los patrones de compra de los clientes (al final del verano, por ejemplo, las tiendas sustituyen las cremas solares y los bálsamos labiales por medicamentos para la alergia). Una revisión es una versión menos laboriosa pero más frecuente de lo mismo: sustituir estas cajas de pasta de dientes por esta nueva variedad mejorada. Exponer esta nueva línea de detergentes en este extremo de la fila. Cada pasillo requiere algún tipo de revisión al menos una vez a la semana. En la mayoría de las tiendas Walgreens, cada empleado es «responsable» de un pasillo, donde se encarga no solo de atender a los clientes, sino también de colocar la mercancía, mantener el pasillo limpio y ordenado, etiquetar los artículos con una pistola Telxon y realizar todos los reajustes y revisiones. Esta organización es sencilla y eficaz, y proporciona a cada empleado un sentido de responsabilidad personal. Pero Michelle decidió que, dado que Jeffrey era tan bueno en los reajustes y revisiones, y no le gustaba interactuar con los clientes, ese debería ser su trabajo a tiempo completo, en todos y cada uno de los pasillos. Era todo un reto. Las revisiones de una semana ocupaban una carpeta de siete centímetros y medio de grosor. Pero Michelle pensó que Jeffrey no solo se entusiasmaría con el reto y mejoraría con la práctica, sino que los demás empleados se liberarían de lo que consideraban una tarea tediosa y tendrían más tiempo para atender y servir a los clientes. Los resultados de la tienda demostraron que tenía razón. Tras la reorganización, Michelle no solo observó un aumento en las ventas y los beneficios, sino también en el indicador de rendimiento más importante: la satisfacción del cliente. En los cuatro meses siguientes, su tienda obtuvo puntuaciones perfectas en el programa de clientes misteriosos de Walgreens. La escurridiza «única cosa» Es atrevido caracterizar cualquier cosa como la explicación o la solución, por lo que es arriesgado hacer afirmaciones tan definitivas como «esta es la única cosa que hacen todos los grandes directivos». Sin embargo, con suficiente investigación y concentración, es posible identificar esa «única cosa» esquiva. Me gusta pensar en el concepto de «esa cosa» como una «idea dominante». Las ideas dominantes no explican todos los resultados o acontecimientos, sino que sirven como la mejor explicación del mayor número de acontecimientos. Estas ideas le ayudan a saber cuáles de sus acciones tendrán una influencia más trascendental en prácticamente cualquier situación. Para que un concepto se convierta en la única idea rectora, debe superar tres pruebas. En primer lugar, debe ser aplicable a una amplia gama de situaciones. Tomemos como ejemplo el liderazgo. Últimamente, se ha hablado mucho de la idea de que no existe una única forma óptima de liderar y que, en cambio, el estilo de liderazgo más eficaz depende de las circunstancias. Si bien no hay duda de que situaciones diferentes requieren acciones diferentes por parte de un líder, eso no significa que lo más perspicaz que se puede decir sobre el liderazgo es que depende de la situación. Con suficiente concentración, se puede identificar la única cosa que sustenta el liderazgo exitoso en todas las situaciones y todos los estilos. En segundo lugar, una idea controladora debe servir como multiplicador. En cualquier ecuación, algunos factores solo tendrán un valor aditivo: cuando centra sus acciones en estos factores, observa una mejora incremental. La idea controladora debe ser más poderosa. Debe mostrarle cómo obtener una mejora exponencial. Por ejemplo, una buena gestión es el resultado de una combinación de muchas acciones (seleccionar empleados con talento, establecer expectativas claras, detectar a las personas que hacen las cosas bien, etc.), pero ninguno de estos factores puede considerarse «lo único» que hacen los grandes gestores, porque, incluso cuando se hacen bien, estas acciones solo evitan que los gestores ahuyenten a sus mejores empleados. Por último, la visión de control debe guiar la acción. Debe señalar cosas precisas que se pueden hacer para crear mejores resultados de forma más consistente. Las ideas sobre las que los gerentes pueden actuar, en lugar de simplemente rumiar, son las que pueden marcar la diferencia. Hasta ahí, todo muy bien. Por desgracia, no duró mucho. Este acuerdo «perfecto» dependía de que Jeffrey siguiera contento, y no fue así. Con su éxito en los reinicios y las revisiones, su confianza creció y, tras seis meses en el puesto, quiso pasar a la dirección. Sin embargo, Michelle no se sintió decepcionada por ello, sino intrigada. Había observado de cerca el progreso de Jeffrey y ya había decidido que podría hacerlo bien como gerente, aunque no sería uno especialmente emotivo. Además, como cualquier buen jugador de ajedrez, había estado pensando un par de jugadas por delante. En el pasillo de cosméticos trabajaba una empleada llamada Genoa. Michelle veía a Genoa como una doble amenaza. No solo era experta en hacer que los clientes se sintieran cómodos —recordaba sus nombres, hacía buenas preguntas, era acogedora pero profesional al contestar el teléfono—, sino que también era muy ordenada. El departamento de cosméticos siempre estaba impecable, todos los productos estaban alineados y todo estaba perfectamente organizado. Su pasillo era atractivo: le daba ganas de acercarse y tocar los productos. Para aprovechar estos dos talentos y satisfacer el deseo de ascenso de Jeffrey, Michelle volvió a reorganizar las funciones dentro de la tienda. Dividió el trabajo de reordenación y revisión de Jeffrey en dos y le asignó la parte de «revisión» a Genoa, de modo que toda la tienda pudiera beneficiarse de su habilidad para colocar la mercancía de forma atractiva. Pero Michelle no quería que la tienda perdiera el don de Genoa para el servicio al cliente, así que le pidió que se centrara en la revisión solo entre las 8:30 y las 11:30 de la mañana y que, a partir de entonces, cuando la tienda comenzara a llenarse de clientes en su pausa para el almuerzo, Genoa se centrara en ellos. Mantuvo la función de reordenación con Jeffrey. Los subgerentes no suelen tener una responsabilidad continua en la tienda, pero Michelle razonó que él ahora era tan bueno y rápido desmontando y reorganizando un pasillo que podía terminar fácilmente una reordenación importante en un turno de cinco horas, por lo que podía encargarse de las reordenaciones junto con sus responsabilidades gerenciales. Para cuando lea esto, es probable que la configuración Jeffrey-Genoa haya dejado de ser útil y Michelle haya pasado a diseñar otras configuraciones eficaces e ingeniosas. La capacidad de seguir ajustando las funciones para aprovechar la singularidad de cada persona es la esencia de una buena gestión. El enfoque de un gerente para sacar provecho de las diferencias puede variar enormemente de un lugar a otro. Entra en la trastienda de otra tienda Walgreens, esta vez en San José, California, dirigida por Jim Kawashima, y no verás ni un solo horario de trabajo. En su lugar, las paredes están cubiertas con cifras y estadísticas de ventas, las mejores de ellas marcadas con un rotulador rojo, y docenas de fotografías de los ganadores del concurso de ventas, la mayoría de ellas con un representante de atención al cliente llamado Manjit. Manjit supera constantemente a sus compañeros. Cuando oí hablar de ella por primera vez, acababa de ganar un concurso del programa de ventas sugerentes de Walgreens para vender el mayor número de unidades de desodorante Gillette en un mes. La media nacional era de 300; Manjit había vendido 1600. Cámaras desechables, pasta de dientes, pilas... Lo que fuera, ella podía venderlo. Y Manjit ganó un concurso tras otro a pesar de trabajar en el turno de noche, de 12:30 a. m. a 8:30 a. m., durante el cual atendía a muchos menos clientes que sus compañeros. También de este autor StandOut 2.0: Evalúe sus puntos fuertes, encuentre su ventaja competitiva y triunfe en el trabajo Manjit no siempre había sido una empleada tan excepcional. Solo alcanzó un éxito espectacular cuando Jim, que tiene la costumbre de reflotar tiendas en dificultades, se incorporó al equipo. ¿Qué hizo Jim para iniciar el cambio en Manjit? Rápidamente se dio cuenta de sus peculiaridades y descubrió cómo traducirlas en un rendimiento excepcional. Por ejemplo, en la India, Manjit era atleta —corredora y levantadora de pesas— y siempre le había emocionado el reto de medir su rendimiento. Cuando la entrevisté, una de las primeras cosas que dijo fue: «El sábado vendí 343 barritas de chocolate bajas en carbohidratos. El domingo vendí 367. Ayer, 110, y hoy, 105». Le pregunté si siempre sabía cómo le iba. «Oh, sí», respondió. «Todos los días reviso las tablas del Sr. K. Incluso en mi día libre, me aseguro de venir y revisar mis números». A Manjit le encanta ganar y disfruta del reconocimiento público. Por eso, las paredes de Jim están cubiertas de gráficos y cifras, las puntuaciones de Manjit siempre están resaltadas en rojo y hay fotos que documentan su éxito. Otro gerente podría haberle pedido a Manjit que frenara su entusiasmo por ser el centro de atención y le diera una oportunidad a otra persona. Jim encontró la manera de sacar provecho de ello. ¿Pero qué pasó con el resto del personal de Jim? En lugar de resentirse por el reconocimiento público de Manjit, los demás empleados comprendieron que Jim se tomaba el tiempo necesario para verlos como individuos y evaluarlos en función de sus fortalezas personales. También sabían que el éxito de Manjit era bueno para toda la tienda, por lo que su éxito galvanizó al equipo. De hecho, en poco tiempo, las fotos de Manjit comenzaron a incluir también a otros empleados de la tienda. Después de unos meses, la tienda de San José ocupó el primer lugar entre 4000 en el programa de ventas sugeridas de Walgreens. Los grandes gerentes son románticos Piensa en Michelle. Su creativa coreografía puede parecer un último recurso, un intento de sacar lo mejor de una mala contratación. Pero no lo es. Jeffrey y Genoa no son empleados mediocres, y aprovechar la singularidad de cada persona es una herramienta tremendamente poderosa. En primer lugar, identificar y aprovechar la singularidad de cada persona ahorra tiempo. Ningún empleado, por muy talentoso que sea, es perfectamente completo. Michelle podría haber dedicado innumerables horas a entrenar a Jeffrey y a convencerlo de que sonriera, hiciera amigos y recordara los nombres de los clientes, pero probablemente habría visto pocos resultados por sus esfuerzos. Su tiempo se aprovechó mucho mejor al crear un papel que aprovechara las habilidades naturales de Jeffrey. En segundo lugar, sacar partido de la singularidad hace que cada persona sea más responsable. Michelle no se limitó a elogiar a Jeffrey por su capacidad para ejecutar tareas específicas. Le retó a convertir esta capacidad en la piedra angular de su contribución a la tienda, a asumir la responsabilidad de esta capacidad, a practicarla y a perfeccionarla. En tercer lugar, aprovechar lo que cada persona tiene de único fortalece el espíritu de equipo, ya que crea interdependencia. Ayuda a las personas a apreciar las habilidades particulares de los demás y a aprender que sus compañeros de trabajo pueden suplir sus carencias. En resumen, hace que las personas se necesiten unas a otras. El viejo cliché dice que no hay «yo» en «equipo». Pero, como dijo una vez Michael Jordan: «Puede que no haya «yo» en «equipo», pero sí lo hay en «ganar»». Por último, cuando aprovecha lo que hace único a cada persona, introduce un grado saludable de generar disrupción en su mundo. Baraja las jerarquías existentes: si Jeffrey está a cargo de todos los reajustes y revisiones en la tienda, ¿debería ahora inspirar más o menos respeto que un subgerente? También baraja las suposiciones existentes sobre quién puede hacer qué: si Jeffrey idea nuevos métodos para reorganizar un pasillo, ¿tiene que pedir permiso para probarlos o puede experimentar por su cuenta? Y usted reorganiza las creencias existentes sobre dónde reside la verdadera experiencia: si Genoa se le ocurre una forma de organizar la nueva mercancía que le parece más atractiva que el método sugerido por el «planograma» enviado desde la sede central de Walgreens, ¿su experiencia prevalece sobre la de los planificadores de la empresa? Estas preguntas desafiarán las ortodoxias de Walgreens y, por lo tanto, ayudarán a la empresa a ser más inquisitiva, más inteligente, más vital y, a pesar de su tamaño, más capaz de esquivar y abrirse camino hacia el futuro. Dicho esto, la razón por la que los grandes directivos se centran en la singularidad no es solo porque tenga sentido desde el punto de vista empresarial. Lo hacen porque no pueden evitarlo. Al igual que Shelley y Keats, los poetas románticos del siglo XIX, los grandes directivos están fascinados por la individualidad en sí misma. Los matices sutiles de la personalidad, aunque puedan ser invisibles para algunos y frustrantes para otros, son muy claros y muy valorados por los grandes directivos. No pueden ignorar estas sutilezas, del mismo modo que no pueden ignorar sus propias necesidades y deseos. Descubrir qué es lo que motiva a las personas es simplemente parte de su naturaleza. Las tres palancas Aunque los románticos estaban hipnotizados por las diferencias, en algún momento, los gerentes deben frenar su curiosidad, reunir lo que saben sobre una persona y aprovechar las idiosincrasias del empleado. Para ello, hay tres cosas que debe saber sobre cada uno de sus subordinados directos: ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Cuáles son los factores que activan esas fortalezas? ¿Cuál es su estilo de aprendizaje? Aproveche al máximo sus puntos fuertes. Se necesita tiempo y esfuerzo para apreciar plenamente las fortalezas y debilidades de un empleado. Los grandes gerentes pasan mucho tiempo fuera de la oficina, observando las reacciones de cada persona ante los acontecimientos, escuchando y tomando notas mentales sobre lo que atrae a cada individuo y lo que le cuesta trabajo. No hay nada que pueda sustituir a este tipo de observación, pero se puede obtener mucha información sobre una persona haciendo unas cuantas preguntas sencillas y abiertas y escuchando atentamente las respuestas. Hay dos preguntas en particular que han demostrado ser muy reveladoras a la hora de identificar fortalezas y debilidades, y recomiendo hacerlas a todos los nuevos empleados, y volver a ellas periódicamente. Para identificar las fortalezas de una persona, primero pregúntele: «¿Cuál ha sido el mejor día de trabajo que ha tenido en los últimos tres meses?». Averigüe qué estaba haciendo la persona y por qué lo disfrutó tanto. Recuerde: una fortaleza no es simplemente algo en lo que usted es bueno. De hecho, puede ser algo en lo que aún no es bueno. Puede ser solo una predilección, algo que le resulta tan intrínsecamente satisfactorio que espera poder hacerlo una y otra vez y mejorar con el tiempo. Esta pregunta servirá como prompt para que su empleado empiece a pensar en sus intereses y habilidades desde esta perspectiva. Para identificar las debilidades de una persona, basta con invertir la pregunta: «¿Cuál ha sido el peor día que ha tenido en el trabajo en los últimos tres meses?». A continuación, indague en los detalles sobre lo que estaba haciendo y por qué le molestó tanto. Al igual que con las fortalezas, una debilidad no es simplemente algo en lo que usted es malo (de hecho, puede que sea bastante competente en ello). Es algo que le agota la energía, una actividad que nunca le apetece hacer y que, cuando la está haciendo, lo único en lo que puede pensar es en dejarla. Aunque usted esté atento tanto a los puntos fuertes como a los débiles de sus empleados, debe centrarse en los primeros. La sabiduría convencional sostiene que la conciencia de uno mismo es algo positivo y que la labor del directivo es identificar los puntos débiles y crear un plan para superarlos. Sin embargo, las investigaciones de Albert Bandura, padre de la teoría del aprendizaje social, han demostrado que la seguridad en uno mismo (denominada «autoeficacia» por los psicólogos cognitivos), y no la autoconciencia, es el mejor indicador de la capacidad de una persona para fijarse metas ambiciosas, persistir ante los obstáculos, recuperarse cuando se producen reveses y, en última instancia, alcanzar los objetivos que se ha fijado. Por el contrario, no se ha demostrado que la autoconciencia sea un indicador de ninguno de estos resultados y, en algunos casos, parece retrasarlos. Los grandes directivos parecen entender esto instintivamente. Saben que su trabajo no consiste en dotar a cada empleado de una comprensión objetiva y precisa de los límites de sus puntos fuertes y las desventajas de sus puntos débiles, sino en reforzar su confianza en sí mismo. Por eso los grandes directivos se centran en los puntos fuertes. Cuando una persona tiene éxito, el gran directivo no elogia su esfuerzo. Incluso si hay algo de exageración en la declaración, le dice que ha tenido éxito porque se ha vuelto muy buena en el uso de sus fortalezas específicas. El gerente sabe que esto reforzará la confianza en sí misma de la empleada y la hará más optimista y resistente ante los retos que se le presenten. El enfoque centrado en las fortalezas puede generar en el empleado un mínimo de exceso de confianza, pero los grandes gerentes mitigan esto haciendo hincapié en la magnitud y la dificultad de los objetivos del empleado. Saben que su objetivo principal es crear en cada empleado un estado mental específico: uno que incluya una evaluación realista de la dificultad del obstáculo que tiene por delante, pero una creencia optimista poco realista en su capacidad para superarlo. Los matices sutiles de la personalidad, aunque pueden ser invisibles para algunos y frustrantes para otros, son muy claros y muy valorados por los grandes directivos. ¿Y qué pasa si el empleado fracasa? Suponiendo que el fracaso no sea atribuible a factores ajenos a su control, explique siempre el fracaso como una falta de esfuerzo, aunque esto solo sea parcialmente cierto. Esto ocultará sus dudas y le dará algo en lo que trabajar mientras se enfrenta al siguiente reto. Por supuesto, los fracasos repetidos pueden indicar debilidad en un puesto que requiere fortaleza. En tales casos, hay cuatro enfoques para superar las debilidades. Si el problema se reduce a una falta de habilidades o conocimientos, es fácil de resolver: simplemente ofrezca la formación pertinente, dé tiempo al empleado para que incorpore las nuevas habilidades y busque signos de mejora. Si su rendimiento no mejora, sabrá que la razón por la que tiene dificultades es porque le faltan ciertas aptitudes, un déficit que probablemente no se pueda solucionar con formación en habilidades o conocimientos. Tendrá que encontrar una forma de gestionar esta debilidad y neutralizarla. Lo que nos lleva a la segunda estrategia para superar una debilidad de un empleado. ¿Puede encontrarle un compañero, alguien cuyos talentos sean fuertes precisamente en las áreas en las que ella es débil? Así es como se puede aplicar esta estrategia en la práctica. Como vicepresidenta de comercialización de la cadena de ropa femenina Ann Taylor, Judi Langley se dio cuenta de que estaban aumentando las tensiones entre ella y una de sus gerentes de comercialización, Claudia (nombre ficticio), cuya mente analítica y carácter intenso creaban una abrumadora «necesidad de saber». Si Claudia se enteraba de algo antes de que Judi tuviera la oportunidad de revisarlo con ella, se sentía profundamente frustrada. Dada la rapidez con la que se tomaban las decisiones y la apretada agenda de Judi, esto ocurría con frecuencia. A Judi le preocupaba que la irritación de Claudia estuviera desestabilizando a todo el equipo de producto, por no hablar de que le estaba ganando a la empleada una reputación de descontenta. Un gerente promedio podría haber identificado este comportamiento como una debilidad y haberle dado una charla a Claudia sobre cómo controlar su necesidad de información. Judi, sin embargo, se dio cuenta de que esta «debilidad» era un aspecto de la mayor fortaleza de Claudia: su mente analítica. Claudia nunca sería capaz de controlarla, al menos no por mucho tiempo. Así que Judi buscó una estrategia que respetara y apoyara la necesidad de Claudia de saber, al tiempo que la canalizara de forma más productiva. Judi decidió actuar como compañera de información de Claudia y se comprometió a dejarle un mensaje de voz al final de cada día con una breve actualización. Para asegurarse de que nada se pasara por alto, establecieron dos conversaciones semanales en directo para ponerse al día. Esta solución gestionó las expectativas de Claudia y le aseguró que obtendría la información que necesitaba, si no exactamente cuando quería, al menos a intervalos frecuentes y predecibles. Darle a Claudia un socio neutralizó las manifestaciones negativas de su fortaleza, lo que le permitió centrar su mente analítica en su trabajo. (Por supuesto, en la mayoría de los casos, el socio tendría que ser alguien que no fuera un gerente). Si resulta difícil encontrar al compañero perfecto, pruebe esta tercera estrategia: introduzca en el mundo del empleado una técnica que le ayude a lograr mediante la disciplina lo que no puede lograr por instinto. Conocí a un guionista y director de gran éxito que tenía dificultades para decirles a otros profesionales, como compositores y directores de fotografía, que su trabajo no estaba a la altura. Así que ideó un truco mental: ahora imagina lo que querría el «dios del arte» y utiliza esta entidad imaginaria como fuente de fuerza. En su mente, ya no impone su propia opinión a sus colegas, sino que se dice a sí mismo (y a ellos) que una tercera parte autorizada ha dado su opinión. Si la formación no produce ninguna mejora, si la colaboración complementaria resulta poco práctica y si no se encuentra ninguna técnica disciplinaria eficaz, tendrá que probar la cuarta y última estrategia, que consiste en reorganizar el entorno de trabajo del empleado para que su debilidad resulte irrelevante, tal y como hizo Michelle Miller con Jeffrey. Esta estrategia le exigirá, en primer lugar, la creatividad necesaria para imaginar una organización más eficaz y, en segundo lugar, el valor para hacer que esa organización funcione. Pero, como reveló la experiencia de Michelle, el payoff que puede venir en forma de aumento de la productividad y el compromiso de los empleados bien vale la pena. Desencadene un buen rendimiento. Las fortalezas de una persona no siempre están a la vista. A veces requieren un estímulo preciso para activarse. Si se pulsa el botón correcto, la persona se esforzará más y perseverará ante la resistencia. Si se pulsa el botón equivocado, es posible que la persona se bloquee. Esto puede resultar complicado, ya que los estímulos pueden adoptar formas muy diversas y misteriosas. El estímulo de un empleado puede estar relacionado con la hora del día (es nocturno y sus puntos fuertes solo se activan después de las 3 de la tarde). El desencadenante de otro empleado puede estar relacionado con el tiempo que pasa con usted, el jefe (aunque lleve más de cinco años trabajando con usted, sigue necesitando que le controle cada día, o siente que le ignora). El desencadenante de otra trabajadora puede ser justo lo contrario: la independencia (solo lleva seis meses trabajando para usted, pero si la controla aunque sea una vez a la semana, se siente microgestionada). El factor más poderoso, con diferencia, es el reconocimiento, no el dinero. Si no está convencido de ello, empiece a ignorar a una de sus estrellas mejor pagadas y observe lo que sucede. La mayoría de los directivos son conscientes de que los empleados responden bien al reconocimiento. Los grandes directivos perfeccionan y amplían esta idea. Se dan cuenta de que cada empleado se dirige a un público ligeramente diferente. Para destacar como directivo, debe ser capaz de emparejar al empleado con el público que más valora. El público de un empleado puede ser sus compañeros; la mejor manera de elogiarlo sería ponerlo delante de sus compañeros de trabajo y celebrar públicamente sus logros. El público favorito de otro puede ser usted; el reconocimiento más poderoso sería una conversación privada en la que le dijera de forma tranquila pero vívida por qué es un miembro tan valioso del equipo. Otro empleado podría definirse a sí mismo por su experiencia; su forma de reconocimiento más preciada sería algún tipo de premio profesional o técnico. Otro podría valorar solo los comentarios de los clientes, en cuyo caso una foto del empleado con su mejor cliente o una carta del cliente sería la mejor forma de reconocimiento. Las diferencias de rasgos y talentos son como los tipos de sangre: trascienden las variaciones superficiales de raza, sexo y edad, y capturan la singularidad de cada persona. Dada la atención personalizada que requiere, adaptar los elogios a cada persona es principalmente responsabilidad del gerente. Pero las organizaciones también pueden seguir este ejemplo. No hay ninguna razón por la que una gran empresa no pueda adoptar este enfoque individualizado del reconocimiento y aplicarlo a todos sus empleados. De todas las empresas con las que he tratado, la división norteamericana de HSBC, un banco con sede en Londres, es la que mejor lo ha hecho. Cada año entrega los premios Dream Awards a sus mejores empleados en el ámbito de los préstamos al consumo. Cada ganador recibe un premio único. Durante el año, los gerentes piden a los empleados que identifiquen lo que les gustaría recibir si ganaran. El valor del premio tiene un límite de 10 000 dólares y no se puede canjear por dinero en efectivo, pero, más allá de esas dos restricciones, cada empleado es libre de elegir el premio que desee. Al final del año, la empresa celebra una gala de los premios Dream Awards, durante la cual se muestra un vídeo sobre el empleado ganador y por qué ha elegido ese premio en concreto. Puede imaginarse el impacto que estos premios personalizados tienen en los empleados de HSBC. Una cosa es subir al escenario y recibir otra placa más. Y otra muy distinta es que, además del reconocimiento público de su rendimiento, reciba una beca para la universidad de su hijo, la motocicleta Harley-Davidson con la que siempre ha soñado o, el premio del que todo el mundo en la empresa sigue hablando, los billetes de avión para que usted y su familia vuelvan a México a visitar a la abuela que no han visto en 10 años. Adáptese a los estilos de aprendizaje. Aunque existen muchos estilos de aprendizaje, un análisis detallado de la teoría del aprendizaje en adultos revela que predominan tres estilos. Estos tres estilos no son mutuamente excluyentes; algunos empleados pueden recurrir a una combinación de dos o incluso de los tres. No obstante, estar atento al estilo o estilos de cada empleado le ayudará a centrar su labor de coaching. En primer lugar, está el análisis. Claudia, de Ann Taylor, es una analista. Entiende una tarea descomponiéndola, examinando sus elementos y reconstruyéndola pieza por pieza. Como cada componente de una tarea es importante a sus ojos, ansía información. Necesita absorber todo lo que hay que saber sobre un tema antes de empezar a sentirse cómoda con él. Si cree que no tiene suficiente información, investigará y insistirá hasta conseguirla. Leerá las lecturas asignadas. Asistirá a las clases obligatorias. Tomará buenos apuntes. Estudiará. Y aún así seguirá queriendo más. La mejor manera de enseñar a una persona analítica es darle tiempo suficiente en el aula. Haga juegos de rol con ella. Realice ejercicios de análisis posteriores con ella. Desglose su rendimiento en sus partes componentes para que pueda reconstruirlo cuidadosamente. Déle siempre tiempo para prepararse. El analizador odia los errores. Una opinión muy extendida es que los errores alimentan el aprendizaje, pero para el analizador esto simplemente no es cierto. De hecho, la razón por la que se prepara con tanta diligencia es para minimizar la posibilidad de cometer errores. Así que no espere enseñarle mucho lanzándola a una situación nueva y diciéndole que improvise. Lo contrario ocurre con el segundo estilo de aprendizaje dominante, el hacer. Mientras que los momentos de aprendizaje más intensos para el analizador se producen antes de la actuación, los momentos más intensos para el hacedor se producen durante la actuación. El ensayo y el error son parte integral de este proceso de aprendizaje. Jeffrey, de la tienda de Michelle Miller, es un hacedor. Aprende más cuando está resolviendo las cosas por sí mismo. Para él, la preparación es una actividad aburrida y poco inspiradora. Así que, en lugar de hacer juegos de rol con alguien como Jeffrey, elija una tarea específica dentro de su función que sea sencilla pero real, dele una breve descripción de los resultados que desea y déjele trabajar. A continuación, aumente gradualmente el grado de complejidad de cada tarea hasta que domine todos los aspectos de su función. Es posible que cometa algunos errores por el camino, pero para el hacedor, los errores son la materia prima del aprendizaje. Por último, está la observación. Los observadores no aprenden mucho a través del juego de roles. Tampoco aprenden haciendo. Dado que la mayoría de los programas de formación formales incorporan ambos elementos, a menudo se considera que los observadores son alumnos bastante mediocres. Puede que sea cierto, pero no significa necesariamente que sean malos estudiantes. Los observadores pueden aprender mucho cuando se les da la oportunidad de ver el rendimiento total. Estudiar las partes individuales de una tarea es tan significativo para ustedes como estudiar los píxeles individuales de una fotografía digital. Lo importante para este tipo de alumnos es el contenido de cada píxel, su posición relativa a todos los demás. Los observadores solo pueden ver esto cuando ven la imagen completa. Da la casualidad de que así es como aprendo. Hace años, cuando empecé a hacer entrevistas, me costó mucho aprender a redactar un informe sobre una persona después de haberla entrevistado. Entendía todos los pasos necesarios, pero no conseguía ponerlos en práctica. Algunos de mis colegas podían redactar un informe en una hora; a mí me llevaba casi todo el día. Entonces, una tarde, mientras miraba con tristeza mi grabadora, escuché la voz del analista de la oficina de al lado. Hablaba tan rápido que al principio pensé que estaba hablando por teléfono. Solo después de unos minutos me di cuenta de que estaba dictando un informe. Era la primera vez que escuchaba a alguien «en acción». Había visto los resultados finales innumerables veces, ya que leer los informes de los demás era la forma en que se suponía que debíamos aprender, pero nunca había escuchado a otro analista en pleno proceso de creación. Fue una revelación. Por fin vi cómo todo debía encajar en un todo coherente. Recuerdo que cogí mi dictáfono, imité la cadencia e incluso el acento de mi vecino, y sentí que las palabras comenzaban a fluir. Si está tratando de enseñar a un observador, la técnica más eficaz, con diferencia, es sacarlo del aula. Aléjelo de los manuales y póngalo a trabajar codo con codo con uno de sus empleados más experimentados. . . . Hemos visto, en las historias de grandes gerentes como Michelle Miller y Judi Langley, que en el centro mismo de su éxito se encuentra el aprecio por la individualidad. Esto no quiere decir que los gerentes no necesiten otras habilidades. Deben ser capaces de contratar bien, establecer expectativas e interactuar de manera productiva con sus propios jefes, por nombrar solo algunas. Pero lo que hacen, instintivamente, es jugar al ajedrez. Los gerentes mediocres asumen (o esperan) que todos sus empleados estén motivados por las mismas cosas e impulsados por los mismos objetivos, que deseen el mismo tipo de relaciones y aprendan más o menos de la misma manera. Definen los comportamientos que esperan de las personas y les dicen que trabajen en comportamientos que no les salen de forma natural. Elogian a aquellos que pueden superar sus estilos naturales para ajustarse a ideas preestablecidas. En resumen, creen que el trabajo del gerente es moldear o transformar a cada empleado en la versión perfecta del rol. Los grandes directivos no intentan cambiar el estilo de una persona. Nunca intentan obligar a un caballo a moverse de la misma manera que un alfil. Saben que sus empleados diferirán en su forma de pensar, en cómo establecen relaciones, en su grado de altruismo, en su nivel de paciencia, en el grado de experiencia que necesitan tener, en lo preparados que necesitan sentirse, en lo que les motiva, en lo que les supone un reto y en cuáles son sus objetivos. Estas diferencias de rasgos y talentos son como los tipos de sangre: trascienden las variaciones superficiales de raza, sexo y edad y capturan la singularidad esencial de cada individuo. Al igual que los grupos sanguíneos, la mayoría de estas diferencias son duraderas y resistentes al cambio. El recurso más preciado de un gerente es el tiempo, y los grandes gerentes saben que la forma más eficaz de invertir su tiempo es identificar exactamente en qué se diferencia cada empleado y luego averiguar cuál es la mejor manera de incorporar esas idiosincrasias duraderas en el plan general. Para destacar en la gestión de otras personas, debe aplicar esa idea a sus acciones e interacciones. Recuerde siempre que una buena gestión consiste en liberar, no en transformar. Se trata de ajustar constantemente su entorno para que la contribución única, las necesidades únicas y el estilo único de cada empleado puedan desarrollarse libremente. Su éxito como gerente dependerá casi por completo de su capacidad para hacerlo.

Lo que hacen los grandes gerentes

Resumen.

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