O que os grandes gerentes fazem

“O melhor chefe que já tive.” Essa é uma frase que a maioria de nós já disse ou ouviu em algum momento, mas o que ela significa? O que diferencia um excelente chefe de um chefe comum? A literatura está repleta de textos provocativos sobre as qualidades dos gerentes e líderes e se os dois são diferentes, mas pouco se fala sobre o que ocorre nas milhares de interações e decisões diárias que permitem aos gerentes obter o melhor de seus funcionários e conquistar sua dedicação. O que os excelentes gerentes realmente fazem? Em minha pesquisa, iniciada com uma pesquisa com 80.000 gerentes realizada pela Gallup Organization e continuada nos últimos dois anos com estudos aprofundados de alguns dos melhores profissionais, descobri que, embora existam tantos estilos de gestão quanto gerentes, há uma qualidade que distingue os gerentes verdadeiramente excelentes dos demais: eles descobrem o que há de único em cada pessoa e, então, aproveitam isso. Gerentes medianos jogam damas, enquanto grandes gerentes jogam xadrez. Qual é a diferença? Nas damas, todas as peças são uniformes e se movem da mesma maneira; elas são intercambiáveis. É necessário planejar e coordenar seus movimentos, certamente, mas todas se movem no mesmo ritmo, em caminhos paralelos. No xadrez, cada tipo de peça se move de maneira diferente, e não é possível jogar se não se souber como cada peça se move. Mais importante ainda, você não vencerá se não pensar cuidadosamente sobre como mover as peças. Os grandes gerentes conhecem e valorizam as habilidades únicas e até mesmo as excentricidades de seus funcionários, e aprendem a melhor forma de integrá-las em um plano de ataque coordenado. A Pesquisa Para reunir o material bruto para o meu livro The One Thing You Need to Know: About Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success( A única coisa que você precisa saber: sobre excelente gestão, excelente liderança e sucesso individual sustentável ), do qual este artigo foi adaptado, optei por uma abordagem bastante diferente daquela que utilizei em meus livros anteriores. Durante 17 anos, tive a oportunidade de trabalhar com a Gallup Organization, uma das empresas de pesquisa mais respeitadas do mundo. Durante esse tempo, tive a oportunidade de entrevistar alguns dos melhores líderes, gerentes, professores, vendedores, corretores da bolsa, advogados e servidores públicos do mundo. Essas entrevistas faziam parte de estudos em grande escala que envolviam a pesquisa de grupos de pessoas na esperança de encontrar padrões gerais nos dados. Para o meu livro, usei essa base como ponto de partida para uma pesquisa mais profunda e individualizada. Em cada uma das três áreas abordadas no livro — gestão, liderança e sucesso individual sustentável —, identifiquei primeiro uma ou duas pessoas em várias funções e áreas que tinham um desempenho mensurável, consistente e significativamente superior ao de seus colegas. Entre essas pessoas estavam Myrtle Potter, presidente de operações comerciais da Genentech, que transformou um medicamento fracassado no medicamento prescrito mais vendido do mundo; Sir Terry Leahy, presidente da gigante europeia do varejo Tesco; Manjit, representante de atendimento ao cliente da loja Walgreens de Jim Kawashima, com o melhor desempenho em San Jose, Califórnia, que vendeu mais de 1.600 unidades de desodorante Gillette em um mês; e David Koepp, o prolífico roteirista que escreveu sucessos de bilheteria como Jurassic Park, Missão Impossível e Homem-Aranha. O que me interessou nessas pessoas de alto desempenho foram os detalhes práticos e aparentemente banais de suas ações e escolhas. Por que Myrtle Potter recusou repetidamente promoções antes de aceitar o desafio de transformar aquele medicamento fracassado? Por que Terry Leahy confiou mais nas memórias de sua infância na classe trabalhadora para definir a estratégia de sua empresa do que nos resultados de pesquisas com clientes ou grupos focais? Manjit trabalha no turno da noite e um de seus hobbies é musculação. Esses fatores são relevantes para seu desempenho? O que essas pessoas especiais faziam que as tornavam tão boas em suas funções? Depois que todos esses detalhes foram devidamente anotados e registrados, eles lentamente se juntaram para revelar a “única coisa” que está no centro da boa gestão, da boa liderança e do sucesso individual sustentável. Isso é exatamente o oposto do que os grandes líderes fazem. Os grandes líderes descobrem o que é universal e tiram proveito disso. Sua função é reunir as pessoas em prol de um futuro melhor. Os líderes só conseguem ter sucesso nisso quando conseguem superar as diferenças de raça, sexo, idade, nacionalidade e personalidade e, usando histórias e celebrando heróis, exploram as poucas necessidades que todos nós compartilhamos. O trabalho de um gerente, por sua vez, é transformar o talento específico de uma pessoa em desempenho. Os gerentes só terão sucesso quando conseguirem identificar e empregar as diferenças entre as pessoas, desafiando cada funcionário a se destacar à sua maneira. Isso não significa que um líder não possa ser um gerente ou vice-versa. Mas, para se destacar em uma ou ambas as funções, é necessário estar ciente das habilidades muito diferentes que cada uma delas exige. O Jogo de Xadrez Como é o jogo de xadrez na prática? Quando visitei Michelle Miller, a gerente que inaugurou a 4.000ª loja da Walgreens, encontrei a parede de seu escritório coberta com horários de trabalho. A loja de Michelle em Redondo Beach, Califórnia, emprega pessoas com habilidades muito diferentes e diferenças de personalidade potencialmente disruptivas. Portanto, uma parte essencial do seu trabalho é colocar as pessoas em funções e turnos que lhes permitam se destacar — e evitar colocar personalidades conflitantes juntas. Ao mesmo tempo, ela precisa encontrar maneiras de fazer com que os indivíduos cresçam. Há Jeffrey, por exemplo, um “roqueiro gótico” cujo cabelo é raspado de um lado e longo o suficiente do outro para cobrir o rosto. Michelle quase não o contratou porque ele não conseguia olhá-la nos olhos durante a entrevista, mas ele queria o turno da noite, que é difícil de cobrir, então ela decidiu lhe dar uma chance. Após alguns meses, ela percebeu que, quando dava a Jeffrey uma tarefa vaga, como “Organizar as mercadorias em todos os corredores”, o que deveria ser um trabalho de duas horas levava a noite toda — e não era feito muito bem. Mas se ela lhe desse uma tarefa mais específica, como “Montar todas as prateleiras para o Natal”, todas as prateleiras ficariam simétricas, com a mercadoria certa em cada uma, com o preço perfeito, etiquetadas e “voltadas” (viradas para o cliente). Dê a Jeffrey uma tarefa genérica e ele terá dificuldades. Dê a ele uma tarefa que o force a ser preciso e analítico, e ele se destacará. Michelle concluiu que esse era o ponto forte de Jeffrey. Então, como qualquer bom gerente faria, ela lhe contou o que havia deduzido sobre ele e o elogiou por seu bom trabalho. E um bom gerente teria deixado as coisas como estavam. Mas Michelle sabia que poderia obter mais de Jeffrey. Então, ela elaborou um plano para redistribuir as responsabilidades em toda a loja, a fim de aproveitar seus pontos fortes únicos. Em todas as lojas Walgreens, existe uma responsabilidade chamada “reorganização e revisão”. Uma reestruturação envolve abastecer um corredor com novos produtos, uma tarefa que geralmente coincide com uma mudança previsível nos padrões de compra dos clientes (no final do verão, por exemplo, as lojas substituem os protetores solares e os protetores labiais por medicamentos para alergias). Uma revisão é uma versão menos demorada, mas mais frequente, da mesma coisa: substituir essas caixas de pasta de dente por esta variedade nova e melhorada. Exibir esta nova linha de detergente nesta extremidade da fileira. Cada corredor requer algum tipo de revisão pelo menos uma vez por semana. Na maioria das lojas Walgreens, cada funcionário é responsável por um corredor, onde é responsável não apenas por atender os clientes, mas também por organizar a mercadoria, manter o corredor limpo e organizado, etiquetar os itens com uma pistola Telxon e realizar todas as reorganizações e revisões. Esse arranjo é simples e eficiente, e proporciona a cada funcionário um senso de responsabilidade pessoal. Mas Michelle decidiu que, como Jeffrey era tão bom em reajustes e revisões — e não gostava de interagir com os clientes —, essa deveria ser sua função em tempo integral, em todos os corredores. Foi um desafio. Uma semana de revisões requer uma pasta com sete centímetros de espessura. No entanto, Michelle considerou que Jeffrey não apenas ficaria entusiasmado com o desafio e melhoraria cada vez mais com a prática, mas também que outros funcionários seriam liberados do que consideravam uma tarefa árdua e teriam mais tempo para cumprimentar e atender os clientes. O desempenho da loja comprovou que ela estava certa. Após a reorganização, Michelle observou não apenas aumentos nas vendas e nos lucros, mas também na métrica de desempenho mais crítica: a satisfação do cliente. Nos quatro meses seguintes, sua loja obteve notas perfeitas no programa de clientes misteriosos da Walgreens. A elusiva “única coisa” É ousado caracterizar qualquer coisa como a explicação ou solução, portanto, é arriscado fazer afirmações definitivas como “essa é a única coisa que todos os grandes gerentes fazem”. No entanto, com pesquisa e foco suficientes, é possível identificar essa “única coisa” indescritível. Gosto de pensar no conceito de “uma coisa” como uma “visão controladora”. As visões controladoras não explicam todos os resultados ou eventos; elas servem como a melhor explicação para o maior número de eventos. Essas visões ajudam você a saber quais de suas ações terão a influência mais abrangente em praticamente todas as situações. Para que um conceito surja como a única percepção controladora, ele deve passar por três testes. Primeiro, deve ser aplicável em uma ampla gama de situações. Considere a liderança como exemplo. Ultimamente, muito se tem falado sobre a noção de que não existe uma única maneira ideal de liderar e que, em vez disso, o estilo de liderança mais eficaz depende das circunstâncias. Embora não haja dúvida de que situações diferentes exigem ações diferentes de um líder, isso não significa que a coisa mais perspicaz que você pode dizer sobre liderança é que ela é situacional. Com foco suficiente, você pode identificar a única coisa que sustenta a liderança bem-sucedida em todas as situações e todos os estilos. Em segundo lugar, uma percepção controladora deve servir como um multiplicador. Em qualquer equação, alguns fatores terão apenas um valor aditivo: quando você concentra suas ações nesses fatores, vê alguma melhoria incremental. A percepção controladora deve ser mais poderosa. Ela deve mostrar como obter uma melhoria exponencial. Por exemplo, uma boa gestão é o resultado de uma combinação de muitas ações — selecionar funcionários talentosos, definir expectativas claras, reconhecer as pessoas que fazem as coisas corretamente e assim por diante —, mas nenhum desses fatores se qualifica como a “única coisa” que os grandes gestores fazem, porque, mesmo quando bem executadas, essas ações apenas impedem que os gestores afastem seus melhores funcionários. Por fim, a percepção de controle deve orientar a ação. Ela deve apontar coisas precisas que podem ser feitas para criar resultados melhores de forma mais consistente. As percepções sobre as quais os gerentes podem agir — em vez de simplesmente refletir — são aquelas que podem fazer toda a diferença. Até então, tudo estava indo muito bem. Infelizmente, isso não durou. Esse arranjo “perfeito” dependia da satisfação de Jeffrey, e ele não estava satisfeito. Com seu sucesso em fazer reinicializações e revisões, sua confiança cresceu e, após seis meses no cargo, ele desejou passar para a gerência. Michelle não ficou desapontada com isso, no entanto; ela ficou intrigada. Ela havia acompanhado de perto o progresso de Jeffrey e já havia decidido que ele poderia se sair bem como gerente, embora não fosse um gerente particularmente emotivo. Além disso, como qualquer bom jogador de xadrez, ela estava pensando algumas jogadas à frente. No corredor de cosméticos, trabalhava uma funcionária chamada Genoa. Michelle considerava Genoa uma dupla ameaça. Além de ser hábil em deixar os clientes à vontade — ela lembrava-se dos nomes deles, fazia perguntas pertinentes, era acolhedora e profissional ao atender o telefone —, ela também era muito organizada. O departamento de cosméticos estava sempre impecável, todos os produtos estavam alinhados e tudo estava perfeitamente arrumado. Seu corredor era atraente: dava vontade de estender a mão e tocar nos produtos. Para aproveitar esses dois talentos e atender ao desejo de promoção de Jeffrey, Michelle reorganizou as funções dentro da loja mais uma vez. Ela dividiu o trabalho de reorganização e revisão de Jeffrey em duas partes e atribuiu a parte de “revisão” a Genoa, para que toda a loja pudesse se beneficiar de sua habilidade em organizar as mercadorias de forma atraente. Mas Michelle não queria que a loja perdesse o dom de Genoa para o atendimento ao cliente, então pediu que ela se concentrasse na função de revisão apenas entre 8h30 e 11h30 e, depois disso, quando a loja começasse a encher de clientes em seu horário de almoço, Genoa deveria mudar seu foco para eles. Ela manteve a função de reorganização com Jeffrey. Os gerentes assistentes geralmente não têm uma responsabilidade contínua na loja, mas, segundo Michelle, ele agora era tão eficiente e rápido em desmontar e reorganizar um corredor que poderia facilmente concluir uma grande reorganização durante um turno de cinco horas, portanto, poderia lidar com as reorganizações juntamente com suas responsabilidades gerenciais. Quando você ler isto, a configuração Jeffrey-Genoa provavelmente já terá perdido sua utilidade, e Michelle terá passado a projetar outras configurações eficazes e criativas. A capacidade de ajustar continuamente as funções para aproveitar a singularidade de cada pessoa é a essência de uma excelente gestão. A abordagem de um gerente para capitalizar as diferenças pode variar significativamente de um local para outro. Ao entrar no escritório administrativo de outra loja Walgreens, localizada em San Jose, Califórnia, gerenciada por Jim Kawashima, não se observa nenhum horário de trabalho. Em vez disso, as paredes estão cobertas com números e estatísticas de vendas, os melhores deles circulados com caneta hidrográfica vermelha, e dezenas de fotografias dos vencedores do concurso de vendas, a maioria apresentando um representante de atendimento ao cliente chamado Manjit. Manjit supera consistentemente seus colegas. Quando ouvi falar dela pela primeira vez, ela havia acabado de vencer uma competição no programa de vendas sugestivas da Walgreens para vender o maior número de unidades de desodorante Gillette em um mês. A média nacional era de 300; Manjit havia vendido 1.600. Câmeras descartáveis, pasta de dente, pilhas — qualquer produto, ela conseguia vender. E Manjit venceu concurso após concurso, apesar de trabalhar no turno da madrugada, das 00h30 às 8h30, durante o qual atendia significativamente menos clientes do que seus colegas. Também deste autor StandOut 2.0: Avalie seus pontos fortes, encontre sua vantagem competitiva e tenha sucesso no trabalho Manjit nem sempre teve um desempenho tão excepcional. Ela só alcançou um sucesso impressionante quando Jim, que tem o hábito de revitalizar lojas em dificuldades, entrou para a equipe. O que Jim fez para iniciar a mudança em Manjit? Ele rapidamente percebeu suas idiossincrasias e descobriu como transformá-las em um desempenho excepcional. Por exemplo, na Índia, Manjit era atleta — corredora e levantadora de peso — e sempre se empolgava com o desafio de medir seu desempenho. Quando a entrevistei, uma das primeiras coisas que ela disse foi: “No sábado, vendi 343 barras de chocolate com baixo teor de carboidratos. No domingo, vendi 367. Ontem, 110, e hoje, 105.” Perguntei se ela sempre sabia como estava seu desempenho. “Sim”, ela respondeu. “Todos os dias verifico os gráficos do Sr. K. Mesmo no meu dia de folga, faço questão de vir e verificar meus números.” Manjit aprecia a conquista e se orgulha do reconhecimento público. Por isso, as paredes do escritório de Jim estão cobertas com gráficos e números, as pontuações de Manjit estão sempre destacadas em vermelho e há fotos que documentam seu sucesso. Outro gerente poderia ter solicitado a Manjit que moderasse seu entusiasmo pela atenção e desse uma oportunidade a outra pessoa. Jim encontrou uma maneira de aproveitar isso. Mas e os outros funcionários de Jim? Em vez de se ressentirem do reconhecimento público de Manjit, os outros funcionários compreenderam que Jim dedicava tempo para vê-los como indivíduos e avaliá-los com base em seus pontos fortes pessoais. Eles também sabiam que o sucesso de Manjit refletia positivamente em toda a loja, então o sucesso dela motivou a equipe. De fato, em pouco tempo, as fotos de Manjit começaram a incluir outros funcionários da loja também. Após alguns meses, a loja de San Jose ficou em primeiro lugar entre 4.000 no programa de vendas sugestivas da Walgreens. Ótimos gerentes são românticos Recorde-se de Michelle. Sua coreografia criativa pode parecer um último recurso, uma tentativa de tirar o melhor proveito de uma contratação inadequada. Não é o caso. Jeffrey e Genoa não são funcionários medíocres, e capitalizar sobre a singularidade de cada pessoa é uma ferramenta extremamente poderosa. Primeiro, identificar e aproveitar a singularidade de cada pessoa economiza tempo. Nenhum funcionário, por mais talentoso que seja, é perfeitamente completo. Michelle poderia ter passado horas incontáveis treinando Jeffrey e persuadindo-o a sorrir, fazer amizade e lembrar os nomes dos clientes, mas provavelmente teria visto poucos resultados por seus esforços. Seu tempo foi muito melhor aproveitado ao criar uma função que aproveitasse as habilidades naturais de Jeffrey. Em segundo lugar, capitalizar a singularidade torna cada pessoa mais responsável. Michelle não se limitou a elogiar Jeffrey por sua capacidade de executar tarefas específicas. Ela o desafiou a tornar essa capacidade a base de sua contribuição para a loja, a assumir a responsabilidade por essa capacidade, a praticá-la e a aperfeiçoá-la. Em terceiro lugar, aproveitar o que há de único em cada pessoa fortalece o senso de equipe, pois cria interdependência. Isso ajuda as pessoas a valorizarem as habilidades específicas umas das outras e a perceberem que seus colegas de trabalho podem preencher suas lacunas. Em resumo, faz com que as pessoas precisem umas das outras. O velho clichê diz que não existe “eu” em “equipe”. Mas, como Michael Jordan disse uma vez: “Pode não existir ‘eu’ em ‘equipe’, mas existe em ‘vitória’”. Por fim, ao valorizar o que há de único em cada pessoa, você introduz um grau saudável de disrupção em seu ambiente. Você reorganiza as hierarquias existentes: se Jeffrey é responsável por todas as reorganizações e revisões na loja, ele deve agora receber mais ou menos respeito do que um gerente assistente? Você também reorganiza as suposições existentes sobre quem tem permissão para fazer o quê: se Jeffrey cria novos métodos para reorganizar um corredor, ele precisa pedir permissão para experimentá-los ou pode fazer isso por conta própria? E você reorganiza as crenças existentes sobre onde está a verdadeira expertise: se Genoa descobre uma maneira de organizar novas mercadorias que ela considera mais atraente do que o método sugerido pelo “planograma” enviado pela sede da Walgreens, sua expertise supera a dos planejadores da empresa? Essas questões desafiarão as ortodoxias da Walgreens e, assim, ajudarão a empresa a se tornar mais curiosa, mais inteligente, mais vital e, apesar de seu tamanho, mais capaz de se adaptar e se moldar ao futuro. Dito isso, a razão pela qual grandes gerentes se concentram na singularidade não é apenas porque faz sentido do ponto de vista comercial. Eles fazem isso porque não conseguem evitar. Assim como Shelley e Keats, os poetas românticos do século XIX, grandes gerentes são fascinados pela individualidade por si só. As nuances da personalidade, embora possam ser invisíveis para alguns e frustrantes para outros, são cristalinas e altamente valorizadas pelos grandes gestores. Eles não poderiam ignorar essas sutilezas, assim como não ignorariam suas próprias necessidades e desejos. Descobrir o que motiva as pessoas está simplesmente em sua natureza. As três alavancas Embora os românticos fossem fascinados pelas diferenças, em algum momento, os gerentes precisam controlar sua curiosidade, reunir o que sabem sobre uma pessoa e colocar as idiossincrasias do funcionário em prática. Para isso, há três coisas que você deve saber sobre cada um de seus subordinados diretos: Quais são seus pontos fortes? Quais são os gatilhos que ativam esses pontos fortes? Qual é o estilo de aprendizagem dele ou dela? Aproveite ao máximo os pontos fortes. É necessário tempo e esforço para compreender plenamente os pontos fortes e fracos de um funcionário. O excelente gerente dedica uma boa parte do tempo fora do escritório, observando as reações de cada pessoa aos eventos, ouvindo e tomando notas mentais sobre o que atrai cada indivíduo e com o que cada pessoa tem dificuldade. Não há substituto para esse tipo de observação, mas você pode obter muitas informações sobre uma pessoa fazendo algumas perguntas simples e abertas e ouvindo atentamente as respostas. Duas perguntas em particular se mostraram mais reveladoras quando se trata de identificar pontos fortes e fracos, e recomendo fazê-las a todos os novos contratados — e revisitar as perguntas periodicamente. Para identificar os pontos fortes de uma pessoa, primeiro pergunte: “Qual foi o melhor dia de trabalho que você teve nos últimos três meses?” Descubra o que a pessoa estava fazendo e por que ela gostou tanto. Lembre-se: um ponto forte não é apenas algo em que você é bom. Na verdade, pode ser algo em que você ainda não é bom. Pode ser apenas uma predileção, algo que você acha tão intrinsecamente satisfatório que deseja fazer repetidamente e melhorar com o tempo. Essa pergunta levará seu funcionário a começar a pensar sobre seus interesses e habilidades a partir dessa perspectiva. Para identificar os pontos fracos de uma pessoa, basta inverter a pergunta: “Qual foi o pior dia que você teve no trabalho nos últimos três meses?” Em seguida, procure obter detalhes sobre o que ele estava fazendo e por que isso o incomodou tanto. Assim como um ponto forte, um ponto fraco não é apenas algo em que você é ruim (na verdade, você pode ser bastante competente nisso). É algo que drena sua energia, uma atividade que você nunca tem vontade de fazer e que, quando está fazendo, tudo o que consegue pensar é em parar. Embora você esteja atento aos pontos fortes e fracos de seus funcionários, seu foco deve estar nos pontos fortes. A sabedoria convencional sustenta que a autoconsciência é algo positivo e que é função do gerente identificar os pontos fracos e criar um plano para superá-los. No entanto, pesquisas realizadas por Albert Bandura, pai da teoria da aprendizagem social, demonstraram que a autoconfiança (denominada “autoeficácia” pelos psicólogos cognitivos), e não a autoconsciência, é o indicador mais forte da capacidade de uma pessoa de estabelecer metas elevadas, persistir diante de obstáculos, recuperar-se quando ocorrem reveses e, por fim, alcançar as metas que estabeleceu. Em contrapartida, a autoconsciência não se mostrou um indicador de nenhum desses resultados e, em alguns casos, parece retardá-los. Os grandes gerentes parecem compreender isso instintivamente. Eles sabem que seu trabalho não é equipar cada funcionário com uma compreensão imparcial e precisa dos limites de seus pontos fortes e das desvantagens de suas fraquezas, mas sim reforçar sua autoconfiança. É por isso que os grandes gerentes se concentram nos pontos fortes. Quando uma pessoa é bem-sucedida, o grande gerente não elogia seu trabalho árduo. Mesmo que haja algum exagero na declaração, ele diz que ela teve sucesso porque se tornou muito boa em utilizar seus pontos fortes específicos. O gerente sabe que isso fortalecerá a autoconfiança da funcionária e a tornará mais otimista e resiliente diante dos desafios que virão. A abordagem focada nos pontos fortes pode criar nos funcionários um certo excesso de confiança, mas os grandes gerentes mitigam isso enfatizando a magnitude e a dificuldade das metas dos funcionários. Eles sabem que seu objetivo principal é criar em cada funcionário um estado de espírito específico: um que inclua uma avaliação realista da dificuldade do obstáculo à frente, mas uma crença irrealisticamente otimista em sua capacidade de superá-lo. As nuances da personalidade, embora possam ser invisíveis para alguns e frustrantes para outros, são muito claras e altamente valorizadas pelos grandes gestores. E se a funcionária falhar? Supondo que a falha não seja atribuível a fatores além do seu controle, sempre explique a falha como uma falta de esforço, mesmo que isso seja apenas parcialmente verdadeiro. Isso irá disfarçar a insegurança e dar a ela algo em que trabalhar ao enfrentar o próximo desafio. Falhas repetidas, é claro, podem indicar fraqueza onde uma função exige força. Nesses casos, existem quatro abordagens para superar as fraquezas. Se o problema se resume a uma falta de habilidade ou conhecimento, isso é fácil de resolver: basta oferecer o treinamento relevante, dar algum tempo para que o funcionário incorpore as novas habilidades e observar sinais de melhora. Se o desempenho dela não melhorar, você saberá que a razão pela qual ela está enfrentando dificuldades é porque lhe faltam certos talentos, uma deficiência que provavelmente nenhuma quantidade de treinamento em habilidades ou conhecimentos poderá corrigir. Você terá que encontrar uma maneira de contornar essa fraqueza e neutralizá-la. Isso nos leva à segunda estratégia para superar uma fraqueza de um funcionário. É possível encontrar um parceiro para ela, alguém cujos talentos sejam fortes precisamente nas áreas em que ela é fraca? Veja como essa estratégia pode funcionar na prática. Como vice-presidente de merchandising da varejista de roupas femininas Ann Taylor, Judi Langley percebeu que havia tensões crescentes entre ela e uma de suas gerentes de merchandising, Claudia (nome fictício), cuja mente analítica e natureza intensa criavam uma “necessidade de saber” avassaladora. Se Claudia descobrisse algo antes que Judi tivesse a chance de analisar com ela, ficava profundamente frustrada. Dada a rapidez com que as decisões eram tomadas e a agenda lotada de Judi, isso acontecia com frequência. Judi estava preocupada que a irritação de Claudia estivesse perturbando toda a equipe de produtos, sem mencionar que isso estava dando à funcionária uma reputação de insatisfeita. Um gerente comum poderia ter identificado esse comportamento como uma fraqueza e dado uma palestra a Claudia sobre como controlar sua necessidade de informações. Judi, no entanto, percebeu que essa “fraqueza” era um aspecto da maior força de Claudia: sua mente analítica. Claudia nunca seria capaz de controlá-la, pelo menos não por muito tempo. Então, Judi procurou uma estratégia que honrasse e apoiasse a necessidade de Claudia de saber, ao mesmo tempo em que a canalizasse de forma mais produtiva. Judi decidiu atuar como parceira de informação de Claudia e se comprometeu a deixar uma mensagem de voz para ela no final de cada dia com uma breve atualização. Para garantir que nada fosse esquecido, elas estabeleceram duas conversas ao vivo por semana para se manterem em contato. Essa solução gerenciou as expectativas de Claudia e garantiu que ela obteria as informações de que precisava, se não exatamente quando desejava, pelo menos em intervalos frequentes e previsíveis. Dar uma parceira a Claudia neutralizou as manifestações negativas de sua força, permitindo que ela concentrasse sua mente analítica no trabalho. (É claro que, na maioria dos casos, a parceira precisaria ser alguém que não fosse uma gerente.) Caso seja difícil encontrar o parceiro ideal, considere esta terceira estratégia: introduza no ambiente do funcionário uma técnica que o auxilie a alcançar, por meio da disciplina, o que ele não consegue alcançar por instinto. Conheci um roteirista e diretor de cinema de grande sucesso que enfrentava dificuldades em comunicar a outros profissionais, como compositores e diretores de fotografia, que o trabalho deles não estava à altura. Então, ele criou um truque mental: agora ele imagina o que o “deus da arte” gostaria e usa essa entidade imaginária como fonte de força. Em sua mente, ele não impõe mais sua própria opinião aos colegas, mas diz a si mesmo (e a eles) que uma terceira parte autoritária deu sua opinião. Se o treinamento não produzir melhorias, se a parceria complementar se mostrar impraticável e se nenhuma técnica disciplinar eficaz puder ser encontrada, será necessário tentar a quarta e última estratégia, que consiste em reorganizar o ambiente de trabalho do funcionário para tornar sua fraqueza irrelevante, como Michelle Miller fez com Jeffrey. Essa estratégia exigirá de você, em primeiro lugar, criatividade para imaginar um arranjo mais eficaz e, em segundo lugar, coragem para fazer esse arranjo funcionar. Mas, como revelou a experiência de Michelle, a recompensa que pode compensar o aumento da produtividade e do envolvimento do funcionário vale bem a pena. Estimule o bom desempenho. Os pontos fortes de uma pessoa nem sempre estão à mostra. Às vezes, é necessário um estímulo preciso para ativá-los. Ao acionar o estímulo correto, a pessoa se esforçará mais e perseverará diante das adversidades. Ao acionar o estímulo incorreto, a pessoa pode simplesmente desistir. Isso pode ser complicado, pois os estímulos assumem formas diversas e misteriosas. O estímulo de um funcionário pode estar relacionado ao horário do dia (ele é notívago e seus pontos fortes só se manifestam após as 15h). O gatilho de outro funcionário pode estar ligado ao tempo que ele passa com você, o chefe (mesmo trabalhando com você há mais de cinco anos, ele ainda precisa que você verifique como ele está todos os dias, ou ele se sente ignorado). O gatilho de outro funcionário pode ser exatamente o oposto: independência (ela trabalha para você há apenas seis meses, mas se você verifica como ela está mesmo que seja uma vez por semana, ela se sente microgerenciada). O gatilho mais poderoso, de longe, é o reconhecimento, não o dinheiro. Se você não está convencido disso, comece a ignorar um de seus funcionários mais bem pagos e observe o que acontece. A maioria dos gerentes está ciente de que os funcionários respondem bem ao reconhecimento. Os grandes gerentes refinam e ampliam essa percepção. Eles percebem que cada funcionário atua para um público ligeiramente diferente. Para se destacar como gerente, você deve ser capaz de combinar o funcionário com o público que ele mais valoriza. O público de um funcionário pode ser seus colegas; a melhor maneira de elogiá-lo seria colocá-lo na frente de seus colegas de trabalho e celebrar publicamente sua conquista. O público favorito de outro pode ser você; o reconhecimento mais poderoso seria uma conversa individual em que você lhe dissesse de forma discreta, mas vívida, por que ele é um membro tão valioso da equipe. Outro funcionário ainda pode se definir por sua experiência; sua forma mais valiosa de reconhecimento seria algum tipo de prêmio profissional ou técnico. Outro pode valorizar apenas o feedback dos clientes; nesse caso, uma foto do funcionário com seu melhor cliente ou uma carta do cliente para ele seria a melhor forma de reconhecimento. As diferenças de características e talentos são semelhantes aos tipos sanguíneos: elas transcendem as variações superficiais de raça, sexo e idade e capturam a singularidade de cada pessoa. Dada a atenção pessoal que isso requer, adaptar os elogios à pessoa é principalmente responsabilidade do gerente. No entanto, as organizações também podem seguir esse exemplo. Não há motivo para que uma grande empresa não possa adotar essa abordagem individualizada de reconhecimento e aplicá-la a todos os funcionários. De todas as empresas que conheci, a divisão norte-americana do HSBC, um banco com sede em Londres, é a que melhor faz isso. Todos os anos, ela premia seus melhores funcionários na área de empréstimos ao consumidor com o Dream Awards. Cada vencedor recebe um prêmio exclusivo. Durante o ano, os gerentes pedem aos funcionários que identifiquem o que gostariam de receber caso fossem vencedores. O valor do prêmio é limitado a US$ 10.000 e não pode ser resgatado em dinheiro, mas, além dessas duas restrições, cada funcionário é livre para escolher o prêmio que deseja. No final do ano, a empresa realiza uma gala do Dream Awards, durante a qual exibe um vídeo sobre o funcionário vencedor e o motivo pelo qual ele escolheu seu prêmio específico. É possível imaginar o impacto que esses prêmios personalizados têm sobre os funcionários do HSBC. Uma coisa é ser chamado ao palco e receber mais uma placa. Outra coisa é, além do reconhecimento público pelo seu desempenho, receber um fundo para pagar a faculdade do seu filho, ou a motocicleta Harley-Davidson com que você sempre sonhou, ou — o prêmio que todos na empresa ainda comentam — passagens aéreas para você e sua família voltarem ao México para visitar a avó que você não vê há 10 anos. Adapte-se aos estilos de aprendizagem. Embora existam diversos estilos de aprendizagem, uma análise cuidadosa da teoria da aprendizagem de adultos revela que três estilos predominam. Esses três não são mutuamente exclusivos; certos funcionários podem recorrer a uma combinação de dois ou talvez dos três. No entanto, estar atento ao estilo ou estilos de cada funcionário ajudará a direcionar seu coaching. Primeiro, há a análise. Claudia, da Ann Taylor, é uma analista. Ela compreende uma tarefa desmontando-a, examinando seus elementos e reconstruindo-a peça por peça. Como cada componente de uma tarefa é importante aos seus olhos, ela busca informações. Ela precisa absorver tudo o que há para saber sobre um assunto antes de começar a se sentir confortável com ele. Se ela sentir que não tem informações suficientes, ela vai pesquisar e insistir até conseguir. Ela vai ler as leituras atribuídas. Ela vai assistir às aulas obrigatórias. Ela vai fazer boas anotações. Ela vai estudar. E ainda assim vai querer mais. A melhor maneira de ensinar uma analista é conceder-lhe tempo suficiente em sala de aula. Faça dramatizações com ela. Realize exercícios de análise pós-evento com ela. Divida o desempenho dela em partes componentes para que ela possa reconstruí-lo cuidadosamente. Sempre dê tempo para ela se preparar. A analista detesta erros. Uma visão comum é que os erros estimulam o aprendizado, mas para a analista, isso simplesmente não é verdade. Na verdade, a razão pela qual ela se prepara tão diligentemente é para minimizar a possibilidade de erros. Portanto, não espere ensiná-la muito colocando-a em uma nova situação e dizendo-lhe para improvisar. O oposto é verdadeiro para o segundo estilo de aprendizagem dominante, o fazer. Enquanto os momentos de aprendizagem mais poderosos para o analista ocorrem antes do desempenho, os momentos mais poderosos do fazedor ocorrem durante o desempenho. A tentativa e erro são parte integrante desse processo de aprendizagem. Jeffrey, da loja de Michelle Miller, é um fazedor. Ele aprende mais enquanto está no ato de descobrir as coisas por si mesmo. Para ele, a preparação é uma atividade árida e pouco inspiradora. Portanto, em vez de fazer uma dramatização com alguém como Jeffrey, escolha uma tarefa específica dentro de sua função que seja simples, mas real, dê a ele uma breve visão geral dos resultados que você deseja e deixe-o trabalhar. Em seguida, aumente gradualmente o grau de complexidade de cada tarefa até que ele domine todos os aspectos de sua função. Ele pode cometer alguns erros ao longo do caminho, mas, para o executor, os erros são a matéria-prima para o aprendizado. Por fim, há a observação. Os observadores não aprendem muito através da dramatização. Eles também não aprendem fazendo. Como a maioria dos programas de treinamento formais incorpora esses dois elementos, os observadores são frequentemente vistos como alunos pouco eficientes. Isso pode ser verdade, mas eles não são necessariamente aprendizes ineficientes. Os observadores podem aprender muito quando têm a oportunidade de ver o desempenho total. Estudar as partes individuais de uma tarefa é tão significativo para eles quanto estudar os pixels individuais de uma fotografia digital. O que é importante para esse tipo de aluno é o conteúdo de cada pixel, sua posição em relação a todos os outros. Os observadores só conseguem ver isso quando veem a imagem completa. Acontece que essa é a maneira como eu aprendo. Anos atrás, quando comecei a fazer entrevistas, tive dificuldade em aprender a habilidade de criar um relatório sobre uma pessoa após entrevistá-la. Eu compreendia todas as etapas necessárias, mas não conseguia colocá-las em prática. Alguns dos meus colegas conseguiam elaborar um relatório em uma hora; para mim, isso levava quase um dia inteiro. Então, numa tarde, enquanto olhava melancolicamente para o meu gravador, ouvi a voz do analista da sala ao lado. Ele falava tão rapidamente que, inicialmente, pensei que estivesse ao telefone. Só depois de alguns minutos percebi que ele estava ditando um relatório. Era a primeira vez que ouvia alguém “em ação”. Eu já tinha visto os resultados finais inúmeras vezes, já que ler os relatórios dos outros era a forma como deveríamos aprender, mas nunca tinha ouvido outro analista no ato de criação. Foi uma revelação. Finalmente percebi como tudo deveria se encaixar em um todo coerente. Lembro-me de pegar meu gravador, imitar a cadência e até mesmo o sotaque do meu vizinho e sentir as palavras começarem a fluir. Se você está tentando ensinar um observador, a técnica mais eficaz é, sem dúvida, tirá-lo da sala de aula. Afaste-o dos manuais e coloque-o ao lado de um dos seus profissionais mais experientes. . . . Vimos, nas histórias de grandes gerentes como Michelle Miller e Judi Langley, que no cerne do sucesso delas está a valorização da individualidade. Isso não significa que os gerentes não precisem de outras habilidades. Eles precisam ser capazes de contratar bem, definir expectativas e interagir de forma produtiva com seus próprios chefes, apenas para citar alguns exemplos. Mas o que eles fazem — instintivamente — é jogar xadrez. Gerentes medíocres presumem (ou esperam) que todos os seus funcionários sejam motivados pelas mesmas coisas e impulsionados pelos mesmos objetivos, que desejem os mesmos tipos de relacionamentos e aprendam mais ou menos da mesma maneira. Eles definem os comportamentos que esperam das pessoas e dizem a elas para trabalharem em comportamentos que não lhes são naturais. Elogiam aqueles que conseguem superar seus estilos naturais para se adequar às ideias pré-estabelecidas. Em resumo, eles acreditam que o trabalho do gerente é moldar ou transformar cada funcionário na versão perfeita da função. Os grandes gestores não tentam alterar o estilo de uma pessoa. Eles nunca tentam forçar um cavalo a se mover da mesma forma que um bispo. Eles sabem que seus funcionários diferem na forma como pensam, como constroem relacionamentos, quão altruístas são, quão pacientes podem ser, quão especialistas precisam ser, quão preparados precisam se sentir, o que os motiva, o que os desafia e quais são seus objetivos. Essas diferenças de características e talentos são como tipos sanguíneos: elas ultrapassam as variações superficiais de raça, sexo e idade e capturam a singularidade essencial de cada indivíduo. Assim como os tipos sanguíneos, a maioria dessas diferenças é duradoura e resistente a mudanças. O recurso mais valioso de um gestor é o tempo, e os grandes gestores sabem que a maneira mais eficaz de investir seu tempo é identificar exatamente como cada funcionário é diferente e, então, descobrir a melhor forma de incorporar essas idiossincrasias duradouras ao plano geral. Para se destacar na gestão de outras pessoas, você deve aplicar essa percepção às suas ações e interações. Lembre-se sempre de que uma boa gestão tem a ver com liberação, não com transformação. Trata-se de ajustar constantemente o seu ambiente para que a contribuição única, as necessidades únicas e o estilo único de cada funcionário possam ter liberdade total. O seu sucesso como gerente dependerá quase inteiramente da sua capacidade de fazer isso.

O que os grandes gerentes fazem

Resumo.

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