Estratégia como espera ativa

A ideia em resumo Executivos que trabalham em setores estáveis geralmente tropeçam em mercados voláteis. Por quê? Eles presumem que podem olhar para o futuro distante e criar estratégias de longo prazo que darão à empresa uma vantagem competitiva sustentável. Mas em mercados voláteis, a visibilidade do futuro é bastante limitada. Inovação tecnológica, preferências do cliente, políticas governamentais e mercados de capitais — esses fatores tomam rumos imprevisíveis e interagem de forma a criar resultados inesperados. Para confundir ainda mais as coisas, as melhores oportunidades e as piores ameaças surgem esporadicamente, fora do controle de qualquer pessoa. Como se posicionar para aproveitar as oportunidades de ouro e escapar de ameaças graves? Domine a arte de espera ativa durante os períodos comparativamente pacíficos que reinam entre tempos voláteis: sonde o futuro em busca de precursores de oportunidades e ameaças. Mantenha um baú de guerra e tropas prontas para a batalha. Saiba quando esperar e quando atacar. Quando você agarra uma oportunidade ou se move para acabar com uma ameaça, reúna todos os seus recursos por trás desse esforço. Empresas habilidosas em esperar ativamente não apenas sobrevivem a mercados imprevisíveis, mas também prosperam neles. A fabricante de software BEA Systems descobriu isso em primeira mão quando aproveitou uma oportunidade rara e fugaz no emergente mercado de software corporativo e alcançou 1 bilhão de dólares em receitas mais rapidamente do que qualquer outra empresa de software. A ideia na prática Para dominar a espera ativa, aplique estas práticas: 1. Mantenha sua visão confusa e as prioridades claras. Descreva o domínio, o escopo geográfico e a aspiração de sua empresa em termos gerais; por exemplo, “Aspiramos à liderança global (ou excelência ou qualidade) em nosso setor”. Você fornecerá orientação e estabelecerá esperanças, sem restringir sua empresa a um curso de ação específico. Ao mesmo tempo, especifique um pequeno conjunto de prioridades claras de curto e médio prazo para alinhar sua organização; por exemplo, “Vamos restaurar a lucratividade de nossa empresa”. 2. Sonde o futuro. Use análises ambientais, investimentos em novos mercados em potencial e experimentos de mercado em pequena escala para explorar oportunidades e ameaças em potencial. Exemplo: A cervejeira brasileira em apuros Brahma usou incursões baratas nos mercados argentino e venezuelano para solidificar uma posição em refrigerantes e aproveitar o crescimento futuro desse setor. Também estudou os mercados de cerveja desenvolvidos para identificar tendências que poderiam afetar seus negócios. A empresa sucessora da Brahma, a InterBev, é agora a maior fabricante de cerveja do mundo. 3. Mantenha um baú de guerra. Uma reserva de dinheiro pode ser usada contra inúmeras oportunidades e fornece a proteção perfeita contra ameaças inesperadas. Para manter seu baú de guerra, examine o processo de alocação de recursos de sua empresa, limite os investimentos alocados para futuras investigações e aumente o investimento somente após uma avaliação explícita sugerir isso. Exemplo: Durante a década de 1990, a fabricante de aeronaves Embraer estocou dinheiro, evitou dívidas e foi listada na NYSE para aumentar suas reservas de caixa. Também firmou parcerias com empresas que, posteriormente, arcaram com dois terços dos custos de desenvolvimento de seu jato regional de próxima geração. Em junho de 2001, tinha uma reserva de 700 milhões de dólares. Depois que o 11 de setembro reduziu a demanda por aviões, a Embraer permaneceu no ar enquanto os rivais pararam ou faliram. 4. Mantenha a pressão. Continue fazendo melhorias operacionais rotineiras, cortando custos, fortalecendo a distribuição e melhorando os produtos. Embora mundanas, essas iniciativas promovem a eficiência, o que pode fazer com que você aproveite uma oportunidade de ouro das garras dos rivais. 5. Declare seu “esforço principal”. Quando você se deparar com uma oportunidade ou ameaça tão importante que exija o foco total de sua organização, declare-a como seu principal esforço — a principal prioridade de sua empresa por um período específico de tempo. Em seguida, reavalie todos os investimentos e atividades em termos de quão bem eles apoiam o esforço principal. Você transmitirá urgência, concentrará sua organização, priorizará a alocação de recursos e aumentará as chances de ganhar muito. Executivos bem-sucedidos que se esforçam em indústrias estáveis ou em países desenvolvidos geralmente tropeçam depois de entrar em mercados mais voláteis. Eles hesitam, em parte, porque acreditam erroneamente que podem olhar profundamente para o futuro e elaborar uma estratégia de longo prazo que lhes conferirá uma vantagem competitiva sustentável. Mas a visibilidade em mercados voláteis é bastante limitada porque muitas variáveis diferentes estão em jogo. A incerteza seria administrável se apenas uma coisa mudasse enquanto o resto permanecesse fixo, mas é claro que os negócios raramente são tão simples. Em mercados voláteis, muitas variáveis são individualmente incertas e interagem umas com as outras para criar resultados inesperados. Eu uso a frase “neblina do futuro” para descrever essa imprevisibilidade. Para ilustrar, lembre-se de como executivos seniores das companhias telefônicas da Europa previram que a tecnologia móvel de terceira geração revolucionaria seu setor e licitaram 100 bilhões de dólares por licenças com base em sua avaliação. Cinco anos depois, o 3G parece muito mais uma evolução do que uma revolução, com a adoção pelo consumidor, bem como os benefícios técnicos e econômicos, ficando aquém das projeções. Como o valor de uma nova tecnologia para as empresas de telecomunicações depende de várias variáveis que interagem — por exemplo, a política regulatória que influencia os retornos sobre o capital, o progresso de tecnologias substitutas, a disposição dos investidores de oferecer suporte a tecnologias subsequentes e a mudança na concepção dos consumidores sobre o que um telefone deve ou não ser —, prever como o mercado funcionará a longo prazo se mostrou praticamente impossível. Névoa do futuro Gerentes em mercados turbulentos não conseguem calcular o momento da rara oportunidade dourada (ou da igualmente rara ameaça de morte súbita). Esses eventos são claros em retrospectiva, mas impossíveis de prever. Saber o que fazer durante períodos de relativa calma pode fazer a diferença entre liderança e extinção no setor. Isso não quer dizer que a grande aposta no 3G nunca valerá a pena. Talvez sim, talvez não. Talvez a China ultrapasse os Estados Unidos em nossa vida, ou talvez cause terror nos corações dos executivos por alguns anos e depois fuja da agenda do CEO, assim como a ameaça percebida das pontocoms na década de 1990 e da Japan Inc. na década de 1980. Talvez medicamentos geneticamente adaptados reduzam os custos de saúde. Ou talvez não. Essa é a natureza dos mercados voláteis: não saberemos se essas mudanças acontecerão ou como elas interagirão com outros fatores até depois do fato. Grande parte da pesquisa existente sobre gerenciamento em mercados imprevisíveis se concentra no setor de tecnologia da informação dos EUA entre 1980 e 2005. Este artigo expande o escopo da pesquisa com base em empresas em mercados voláteis em vários países, períodos e setores. Nos últimos seis anos, liderei um projeto de pesquisa em mais de 20 pares de empresas em alguns dos mercados mais voláteis do mundo, desde mercados nacionais como China e Brasil até setores como software corporativo, telecomunicações e companhias aéreas. Na maioria dos casos, meus colaboradores e eu unimos uma empresa que enfrentou com sucesso a incertezas a uma empresa similar, mas menos bem-sucedida. Ao analisar as diferenças entre as empresas em cada par, bem como as semelhanças entre as empresas bem-sucedidas, identifiquei um pequeno número de princípios de gestão para sobreviver e prosperar em mercados imprevisíveis. Uma das descobertas mais marcantes desta pesquisa é a importância das ações tomadas durante períodos comparativos de calmaria na tempestade. Até mesmo nos mercados mais imprevisíveis — portais de Internet na China, por exemplo, ou produção de aeronaves no Brasil —, grandes oportunidades e ameaças surgem esporadicamente; elas são separadas por longos períodos de relativa calma. O que os executivos fazem durante essas pausas geralmente é mais importante do que as ações dramáticas tomadas em tempos de crise. Oportunidades douradas e ameaças de morte súbita Os gerentes que avançam na neblina do futuro tendem a se apegar à ficção da previsão, apesar da visibilidade limitada, ou a se virar para o outro extremo, confiando na boa sorte e na pressa e esperando o melhor. Nenhum dos extremos é eficaz ou necessário. De fato, um exame cuidadoso dos mercados voláteis ao longo do tempo revela padrões recorrentes. Compreender esses padrões pode ajudar os executivos a navegar em um futuro nebuloso. Vamos começar com o básico. O objetivo de uma empresa é criar, capturar valor e sustentá-lo no futuro. As mudanças em um mercado imprevisível devem, portanto, ser vistas sob a ótica das oportunidades que elas geram ou das ameaças que representam à capacidade de uma empresa de fazer isso. A exposição “Fog of the Future” mostra o impacto das mudanças ambientais e de mercado na criação de valor e destaca as boas e as más notícias sobre mercados voláteis. A boa notícia é que eles apresentam oportunidades para criar novo valor. Mercados voláteis geralmente geram novos recursos, como inovações técnicas, ativos privatizados ou novos conhecimentos. E interações agitadas entre variáveis frequentemente criam novas necessidades dos clientes. A demanda por automóveis na China, por exemplo, resulta de muitos fatores: aumento da renda disponível, investimento do governo em estradas, aspirações crescentes da classe média, crédito fácil e o fim da moradia fornecida pelo empregador. A combinação de novos recursos e mudanças nas preferências dos clientes cria possibilidades para as empresas preencherem lacunas no mercado implantando recursos de maneiras inovadoras. Nem todas as oportunidades são criadas da mesma forma. As empresas que atuam em mercados voláteis enfrentam um fluxo constante de oportunidades de pequeno e médio porte, intercaladas com chances periódicas de criar valor significativo. Oportunidades douradas são as raras ocasiões em que uma empresa pode criar um valor significativo desproporcional aos recursos investidos, em um curto período de tempo. Muitas variáveis influenciam a natureza e o momento de uma oportunidade; elas incluem a evolução da tecnologia, a evolução das necessidades dos clientes, a política governamental, as mudanças nos mercados de capitais e as prioridades dos rivais. Oportunidades douradas surgem quando várias janelas de oportunidade se abrem simultaneamente. Oportunidades douradas são raras. Eles passam rapidamente. E geralmente elas surgem por causa de fatores exógenos, ou seja, variáveis fora do controle da empresa. O caso da BEA Systems ilustra essas características. Desde sua fundação no início de 1995, a BEA aproveitou uma oportunidade de ouro no emergente mercado de software corporativo e alcançou 1 bilhão de dólares em receitas mais rapidamente do que qualquer outra empresa de software tinha na época. Raro. A oportunidade de ouro da BEA surgiu quando várias janelas de oportunidade se abriram ao mesmo tempo: a adoção da Internet criou uma nova demanda por software que pudesse vincular aplicativos diferentes; a tecnologia estava pronta para o horário nobre; as empresas estabelecidas se distraíram com outras prioridades; e a relativa escassez de financiamento de capital de risco limitou o número de startups que buscavam a mesma oportunidade. Essa confluência favorável de fatores é rara. Entre os mercados imprevisíveis que estudei, as oportunidades de ouro normalmente ocorriam uma ou duas vezes em uma década. Em outras palavras, a frequência das oportunidades está inversamente relacionada à sua magnitude, um padrão consistente com pesquisas em sistemas complexos que variam de engarrafamentos a terremotos. Passageiro. As variáveis que influenciam a magnitude de uma mudança de oportunidade constantemente. Uma janela pode abrir uma fenda, enquanto outra se alarga abruptamente e uma terceira ameaça se fechar. Por esse motivo, uma empresa deve aproveitar uma oportunidade no momento certo. Muito cedo pode ser tão ruim quanto tarde demais. Se os fundadores da BEA tivessem entrado no mercado um ou dois anos antes, a dor dos clientes teria sido menos aguda e a solução tecnológica menos desenvolvida. Alguns anos depois, os capitalistas de risco podem ter financiado várias startups, ou empresas estabelecidas como a Novell e a NCR podem ter modificado seus produtos existentes para preencher a lacuna do mercado. Exógeno. Exceto em casos raros, um executivo não pode desejar que exista uma oportunidade de ouro. Os fundadores da BEA não poderiam ter acelerado a adoção da Internet, impedido os capitalistas de risco de financiar startups ou impedido que empresas estabelecidas preenchessem a lacuna. As oportunidades de ouro que estudamos em todos os setores e países compartilhavam essa qualidade. Quando pedimos a empreendedores e executivos que explicassem por que buscaram uma oportunidade específica quando o fizeram, suas respostas geralmente dependiam de mudanças no ambiente externo que estavam além de seu controle. A Haier, líder chinesa em eletrodomésticos, por exemplo, decidiu expandir além dos refrigeradores para outros produtos da linha branca quando fatores externos importantes se alinharam: o governo local abordou a empresa para reestruturar uma rival em dificuldades logo após a abertura de uma breve janela de oportunidade para adquirir terrenos para parques industriais e emprestar fundos. Ao mesmo tempo, muitos consumidores que já tinham refrigeradores agora queriam comprar máquinas de lavar ou aparelhos de ar condicionado. Os gerentes podem e devem tomar medidas para incentivar uma oportunidade de ouro: eles podem pressionar os governos, ajudar a moldar os padrões do setor, superar os concorrentes e assim por diante. Eles devem reconhecer, no entanto, que muitas das variáveis que influenciam a capacidade de suas empresas de criar e manter valor em mercados voláteis estão fora de seu controle. Eles não podem invocar uma oportunidade de ouro só porque seus negócios estão em declínio ou os investidores exigem um crescimento rápido. As tentativas de declarar uma oportunidade de ouro em que as estrelas contextuais não estão alinhadas geralmente terminam em lágrimas. os gerentes não podem invocar uma oportunidade de ouro só porque seus negócios estão em declínio ou os investidores exigem crescimento. Oportunidades douradas são as boas notícias sobre mercados turbulentos, e ameaças de morte súbita são as más notícias. Esses são grandes choques ambientais que podem colocar uma empresa fora do mercado em um período relativamente curto. Eles geralmente surgem quando duas ou mais variáveis sofrem uma desaceleração simultaneamente. Nenhum fator isolado mergulhou o setor aéreo global em crise. Em vez disso, foi a tempestade perfeita do 11 de setembro, da SARS e do rápido aumento dos preços dos combustíveis. Ameaças de morte súbita, assim como oportunidades douradas, são raras e geralmente resultam de mudanças no ambiente fora do controle de qualquer empresa. Espera ativa Os gerentes raramente conseguem criar uma oportunidade de ouro, nem podem prever sua forma, magnitude ou tempo precisos. Dito isso, há muito que eles podem fazer para preparar suas empresas para capitalizar uma oportunidade de ouro ou enfrentar uma ameaça de morte súbita, quando surgir uma. Ao explicar seu sucesso, os gerentes de nossa amostra enfatizaram a preparação que tomaram durante períodos de relativa calma, em vez de suas ações heróicas (ou os erros estúpidos dos rivais) no calor da batalha. Para sobreviver e prosperar em mercados voláteis, os gerentes podem seguir uma estratégia de espera ativa, que consiste em antecipar, preparar e aproveitar as oportunidades e lidar com as ameaças à medida que elas surgem. Como um exército em avanço, uma empresa que avança para um futuro imprevisível pode seguir uma direção geral, sondar o futuro em busca de oportunidades e ameaças potenciais, manter os recursos em reserva, permanecer pronta para a batalha e, quando surgir uma grande oportunidade ou ameaça, atacar com força. Mantenha a visão confusa e as prioridades claras. A espera ativa começa com o reconhecimento de que os gerentes não podem prever ou controlar como o futuro se desenrolará. Com base nesse reconhecimento, eles evitam avançar em direção a um futuro bem definido e, em vez disso, articulam uma visão difusa, que descreve o domínio, o escopo geográfico e as aspirações de uma empresa em termos gerais: “Aspiramos à liderança global (ou excelência ou qualidade) em nosso setor”, por exemplo. Uma visão difusa funciona porque fornece orientação geral e define aspirações sem aprisionar prematuramente a empresa em um curso de ação específico. Em contraste, visões de longo prazo excessivamente específicas podem ser perigosas em mercados imprevisíveis. Eles geralmente distraem funcionários e gerentes das oportunidades e ameaças emergentes. A Microsoft demorou a compreender a importância da Internet, em parte porque a visão da empresa enfatizava computadores pessoais autônomos. Uma visão clara também pode fazer com que os gerentes apostem demais, muito cedo. Em 1992, Kun-Hee Lee, presidente do Grupo Samsung da Coreia do Sul, estabeleceu uma estratégia ousada para se tornar um dos dez maiores fabricantes de automóveis do mundo até 2010. Seduzida pela clareza da visão, a Samsung evitou a entrada gradual por meio de uma joint venture ou contrato inicial de fornecimento. Em vez disso, a empresa contraiu grandes empréstimos para construir uma instalação de pesquisa e design de última geração e erguer uma fábrica nova, completa com robótica de ponta. A Samsung Auto sofreu perdas operacionais e juros esmagadores desde o início, e o negócio foi alienado por uma fração de seu investimento inicial em poucos anos. Em vez de contratar consultores ou convocar reuniões externas para criar a visão perfeita de longo prazo, os gerentes em mercados imprevisíveis devem se concentrar em acertar as prioridades de curto e médio prazo. Um pequeno conjunto de prioridades operacionais, financeiras ou de mercado claras pode alinhar a organização. Como novo CEO da IBM, Lou Gerstner se recusou a fornecer uma visão de longo prazo que vinculasse a empresa a metas específicas, como metas de receita. Em vez disso, ele articulou cinco prioridades claras — incluindo restaurar a lucratividade da empresa e atacar o mercado de clientes/servidores — para focar a organização nas oportunidades e ameaças específicas que a Big Blue enfrentou naquele momento. As mudanças nas circunstâncias informaram as prioridades, que então orientaram a ação. Conduza o reconhecimento do futuro. A primeira etapa do reconhecimento é enviar várias sondas para explorar possíveis oportunidades e ameaças. As empresas podem realizar análises ambientais, como rastrear previsões macroeconômicas. Eles também podem fazer incursões exploratórias em novos mercados em potencial, incluindo investimentos em startups promissoras e experimentos de mercado em pequena escala. Considere a AmBev. Hoje, a AmBev representa metade da InterBev, a maior cervejaria do mundo. Há quinze anos, a empresa antecessora da empresa, a Brahma (então a segunda cervejaria do Brasil), estava se recuperando de uma oferta pública de aquisição hostil e perdendo terreno para a líder de mercado Antártica. Para reverter a situação, os executivos da Brahma começaram ativamente a investigar oportunidades fora de seu principal mercado brasileiro de cervejas. Ela fez incursões baratas para explorar os mercados argentino e venezuelano e solidificou a posição dos refrigerantes como uma opção de compra de baixo custo para o crescimento futuro desse setor. Para acompanhar os riscos no segmento inferior do mercado de cerveja, a Brahma manteve uma segunda marca, a Skol, com uma equipe de vendas separada que competia com cervejarias regionais de baixo preço e monitorava seus movimentos. Os executivos da Brahma também viajavam regularmente para mercados de cerveja mais desenvolvidos, como os Estados Unidos, para ver como o setor poderia evoluir e se reuniam rotineiramente com funcionários do governo e macroeconomistas para identificar tendências que poderiam afetar seus negócios. Ao realizar o reconhecimento, os gerentes devem, acima de tudo, permanecer atentos às anomalias — às informações que os surpreendam ou não correspondam ao que eles esperavam. As anomalias incluem iniciativas que deveriam funcionar, mas não funcionam, coisas que não deveriam funcionar, mas funcionam, uma conexão entre eventos aparentemente não relacionados, uma mudança competitiva inesperada e clientes que querem um produto que você não teria previsto. Em mercados em rápida mudança, o mapa mental de um gerente sobre o terreno competitivo pode rapidamente ficar desatualizado. As incongruências chamam a atenção para as discrepâncias entre um mapa estável e uma situação fluida e geralmente destacam mudanças mais profundas que podem dar origem a oportunidades douradas ou ameaças de morte súbita. Quando os gerentes observam uma anomalia, eles devem investigá-la reunindo dados em primeira mão sobre a origem da discrepância. Considere o caso da Wahaha, a maior empresa de bebidas da China em volume. Em 1987, o fundador da Wahaha, Zong Qinghou, vendia material escolar e sorvete em um carrinho puxado por bicicletas. Enquanto vendia seus produtos, Zong percebeu uma anomalia. Quase dez anos depois das reformas econômicas da China, pais cada vez mais ricos compravam em supermercados bem abastecidos, mas continuavam se preocupando com a dieta de seus filhos. Tendo sobrevivido aos duros anos da fome e da Revolução Cultural na China, Zong achou sua ansiedade surpreendente. Ele se aprofundou e descobriu que a política de um filho por família de Pequim havia produzido uma geração de “pequenos imperadores”. Mimadas pelos pais e avós, essas crianças comiam muito e preferiam junk food em vez de alimentos mais nutritivos. Zong viu uma oportunidade de ouro de vender suplementos nutricionais que estimulariam o apetite das crianças por alimentos saudáveis e, ao mesmo tempo, forneceriam as vitaminas e minerais necessários. Mais de 300 suplementos nutricionais já encheram as prateleiras das lojas chinesas, mas foram comercializados para adultos para aumentar a vitalidade e a potência sexual. A exploração da anomalia levou Zong a criar uma categoria inovadora de suplementos nutricionais para crianças. Os gerentes podem seguir dois princípios gerais ao realizar o reconhecimento para o futuro. Primeiro, o “reconhecimento” supera o “ataque ao quartel-general”. Ou seja, os gerentes mais próximos dos fatos reais devem agir com base em dados em primeira mão sobre a situação de mudança, em vez de confiar em um plano preconcebido da sede. Executivos de empresas estabelecidas geralmente ignoram essa regra — por sua conta e risco — ao entrar em mercados mais voláteis. Quando a Uni-President, líder em alimentos de Taiwan, se expandiu para a China continental, os executivos desenvolveram um plano de entrada no mercado em sua sede em Taiwan. Eles presumiram que o que funcionou em Taiwan funcionaria na China. Ignorando pesquisas de mercado detalhadas, a Uni-President lançou seu macarrão instantâneo com sabor de camarão mais vendido a um preço um pouco abaixo do que cobrava em casa e tentou replicar seu modelo de distribuição existente na China. No entanto, a oferta da empresa não ganhou força porque os gostos locais diferiam significativamente dos de Taiwan (e de todas as províncias), os canais de distribuição estavam evoluindo e a disposição dos clientes em pagar era muito menor. Enquanto a Uni-President seguia obstinadamente seu plano preexistente desde a sede, uma pequena empresa taiwanesa de óleo de cozinha, Ting Hsin, confiou no reconhecimento para lançar seu próprio produto de macarrão. Três dos quatro irmãos que dirigiam a empresa se mudaram com suas famílias para o continente para ficarem mais perto da evolução da situação e, mais tarde, construíram um complexo habitacional de 280 vilas perto de Tianjin para induzir os gerentes taiwaneses a fazerem o mesmo. Imersos no mercado local, os fundadores da Ting Hsin aprenderam sobre os gostos dos consumidores, os preços e a distribuição. Esse conhecimento dos fatos reais permitiu que Ting Hsin, em vez de seu rival de grande porte, Uni-President, dominasse o mercado de macarrão instantâneo. Outro princípio é “ultrapassar superfícies e enxamear lacunas”. O reconhecimento do futuro pode ser retratado como um processo de sondagem ao longo de uma parede de resistência em busca de lacunas. Na maioria das vezes, uma empresa encontra superfícies difíceis: concorrentes que não saem do caminho, clientes que não querem comprar, tecnologias que não funcionam, distribuição que custa mais do que vale, parceiros em potencial que não jogam bola. Em vez de esgotar os recursos tentando derrubar o muro, os executivos deveriam investigar as lacunas no mercado. Quando encontrarem uma lacuna, os gerentes devem preenchê-la. Ting Hsin bateu na parede duas vezes — lançando sem sucesso óleo de cozinha e rolinhos de ovo de alta qualidade na China — antes de perceber uma lacuna no mercado de macarrão instantâneo. Uma anomalia revelou a lacuna. Durante uma viagem de trem de 18 horas até Pequim, o irmão mais novo ficou surpreso quando o macarrão instantâneo que ele comprou em Taiwan atraiu os olhares famintos de seus companheiros de viagem (com quem ele compartilhou o macarrão). Ele pode ter ignorado o evento e voltado ao jornal. Em vez disso, ele investigou mais e descobriu que o macarrão instantâneo na China geralmente era muito barato e insípido, enquanto o macarrão saboroso que ele considerava natural em Taiwan era difícil de encontrar e tinha preços além do orçamento do consumidor médio. Depois de identificar a lacuna, Ting Hsin a inundou com uma enorme campanha publicitária na televisão, bem como investimentos para lançar a produção e distribuição em todo o país. Mantenha um baú de guerra. Durante períodos de relativa calma, os executivos devem preservar um baú de dinheiro para se mobilizarem rapidamente quando enfrentarem uma oportunidade de ouro ou uma ameaça de morte súbita. Grande parte da teoria estratégica recente argumenta que recursos especializados são a principal fonte de vantagem competitiva sustentável da empresa. Em um mundo incerto, porém, o dinheiro tem a grande vantagem da fungibilidade: ele pode ser usado contra uma variedade de oportunidades e fornece a proteção perfeita contra ameaças inesperadas. Todo mundo sabe que tempo é dinheiro, mas o inverso é igualmente verdadeiro. O dinheiro dá à empresa o tempo de esperar ativamente pelo surgimento de uma oportunidade de ouro. Manter um baú de guerra exige moderação. Distribuir as fichas de uma empresa em muitas sondas ou dobrar muitas apostas ao mesmo tempo deixa pouco dinheiro em reserva quando surge uma grande oportunidade ou ameaça. Para evitar esse risco, os executivos seniores devem examinar o processo de alocação de recursos da empresa, monitorar o número de sondas, limitar o investimento alocado às sondas e aumentar o investimento somente após avaliação explícita. Os executivos também devem resistir à pressão de investidores ou diretores para investir dinheiro em um mercado só porque ele está na moda. É difícil evitar grandes investimentos iniciais em alguns setores, mas os gerentes ainda podem tomar medidas para preservar seus baús de guerra. Considere a Embraer, uma das maiores fabricantes de aeronaves do mundo, com receitas de 3,4 bilhões de dólares em 2004. O projeto e a produção de aeronaves exigem grandes apostas, o que dificulta os investimentos na preparação. Durante os anos gordos da década de 1990, no entanto, a empresa brasileira adotou uma política financeira muito conservadora, estocou dinheiro, evitou dívidas e listou na Bolsa de Valores de Nova York para aumentar suas reservas de caixa. Para minimizar seu próprio investimento, a Embraer reduziu os fornecedores de componentes de 350 para 22, ao mesmo tempo em que estabeleceu parcerias com empresas para fornecer subsistemas. Esses parceiros suportaram aproximadamente dois terços dos custos de desenvolvimento do jato regional de próxima geração da Embraer, permitindo que a empresa economizasse dinheiro. Alguns analistas criticaram a Embraer por acumular uma reserva de quase $700 milhões em caixa líquido até junho de 2001, enquanto as rivais Fairchild Dornier ($700 milhões em dívidas de longo prazo) e Bombardier ($1 bilhão em dívidas de longo prazo) tomaram empréstimos pesados para financiar o desenvolvimento de novos produtos. Depois veio o 11 de setembro. Os clientes se recusaram a receber aviões e os estoques da Embraer aumentaram em 500 milhões de dólares em quatro meses. Seu baú de guerra manteve a empresa funcionando, enquanto a Bombardier enfrentava dificuldades e a Fairchild Dornier faliu. Mantenha a pressão. Durante os períodos de espera ativa, as empresas devem se concentrar em melhorias operacionais rotineiras — cortar custos, fortalecer a distribuição e melhorar os produtos. Essas iniciativas mundanas carecem do drama prático de sobreviver a uma crise ou aproveitar uma oportunidade de ouro. O efeito cumulativo de acertar, no entanto, pode ser decisivo a longo prazo. Não porque a eficiência por si só vence, mas raramente. Pelo contrário, porque a eficiência operacional pode posicionar uma empresa para tirar uma oportunidade de ouro das garras dos rivais. Quando Marcel Telles assumiu o cargo de CEO da Brahma em 1989, ele evitou uma grande estratégia e visão — na verdade, uma de suas primeiras ações foi acabar com um projeto de consultoria estratégica. Em vez disso, ele estabeleceu três prioridades corporativas a cada ano. Em seus primeiros anos, Telles priorizou melhorias operacionais agressivas, como melhorar a qualidade do produto, racionalizar a presença na fábrica, consolidar a distribuição e reduzir o número de funcionários. A pressão implacável para executar um pequeno número de prioridades permitiu que a cervejaria fechasse a lacuna de eficiência e construísse um baú de guerra em cinco anos, enquanto a rival Antártica descansava. Então surgiu uma oportunidade dourada. Em 1994, o plano monetário do governo brasileiro venceu a hiperinflação (que vinha chegando a 2.000% ao ano), aumentando assim a renda disponível dos consumidores. Os brasileiros fizeram bom uso de seu novo poder de compra e compraram mais cerveja, aumentando o consumo médio anual de cerveja em 60% em dois anos. Ao mesmo tempo, as tarifas limitaram as importações. As melhorias operacionais da Brahma permitiram que ela aproveitasse a oportunidade antes que seu condescendente rival pudesse. A Brahma rapidamente aumentou a capacidade de produção, acelerou o investimento em sua segunda marca, a Skol, para capturar o crescimento na extremidade inferior do mercado e conquistou uma liderança dominante sobre a Antártica. A eficiência operacional também permitiu à Brahma enfrentar a ameaça de morte súbita. No final da década de 1990, novos concorrentes de baixo custo desencadearam uma competição acirrada de preços no mercado brasileiro de cerveja. As guerras de preços coincidiram com uma forte desvalorização da moeda brasileira, que dobrou o custo das empresas locais de pagar dívidas denominadas em dólares. A Brahma pôde suportar a guerra de preços porque reduziu implacavelmente seus custos fixos em anos de relativa calma. Ele poderia usar seu baú de guerra para proteger sua exposição cambial. Os altos custos fixos deixaram a Antártica vulnerável às reduções de preços, e seu balanço patrimonial fraco impediu a cobertura. Quando a Antártica sofreu uma crise financeira, a Brahma apareceu e adquiriu sua rival enfraquecida para criar a AmBev. Durante períodos de relativa calma, gerentes e funcionários geralmente diminuem a pressão, uma tentação compreensível, mas mortal. Considere novamente a Haier, que cresceu de uma oficina de refrigeradores de propriedade de funcionários em 1984 para a quinta maior fabricante de produtos brancos do mundo atualmente. Em períodos de espera ativa, a Haier usa a publicação pública de desempenho em relação aos objetivos para manter a pressão alta. Cada gerente é avaliado mensalmente sobre seu desempenho em relação às metas negociadas e classificado em relação aos colegas. A Haier publica fotos de todos os gerentes de uma unidade, com sua classificação naquele mês e rostos sorridentes ou franzidos indicando como eles estão. Esse sistema se estende até o topo da organização. Deixe-me ser claro. Esse não é um argumento a favor da execução em vez da estratégia — na verdade, execução versus estratégia representa uma falsa dicotomia. Em mercados imprevisíveis, a execução é estratégica. As melhorias operacionais mantêm as empresas no jogo. As empresas que mantêm a pressão durante as calmas podem sobreviver a rivais menos eficientes quando surgem ameaças de morte súbita e podem aproveitar oportunidades de ouro fora do alcance de empresas menores. As empresas que dependem apenas da execução, no entanto, com o tempo perderão terreno para empresas eficientes que também podem aproveitar oportunidades de ouro quando elas surgirem. Declare o esforço principal. Uma das partes mais difíceis da espera ativa é encerrá-la. Executivos que realizam o reconhecimento do futuro detectarão inúmeras oportunidades e ameaças que nunca superam a rotina. Periodicamente, no entanto, eles encontrarão uma oportunidade ou ameaça tão importante que exige o foco total da empresa. Os executivos podem fornecer esse foco declarando que a oportunidade ou ameaça é a esforço principal —a principal prioridade por um período de tempo. Um gerente declarando um esforço principal se assemelha a um comandante guerrilheiro convocando suas forças amplamente dispersas do campo para concentrar forças em uma batalha tradicional em um determinado momento. Os executivos devem reavaliar todos os outros investimentos e atividades em termos de quão bem eles apoiam o esforço principal. Essa declaração confere várias vantagens: cria um senso de urgência, concentra a organização, prioriza a alocação de recursos, estabelece as bases para um esforço coordenado e aumenta as chances de ganhar muito. Declarar um esforço principal costuma ser uma decisão angustiante. Gigantes como a Microsoft ou o Wal-Mart podem financiar grandes iniciativas a partir de seus volumosos balanços patrimoniais sem pestanejar. Mas empresas menos bem dotadas — incluindo startups, empresas de médio porte, empresas em países com altos custos de capital ou empresas que reconstroem seus balanços patrimoniais — geralmente precisam comprometer todo o seu baú de guerra. Uma empresa pode ter que sair de um negócio estabelecido para liberar recursos, como fizeram os gerentes da Nokia no início dos anos 1990, quando venderam negócios diversificados que representavam aproximadamente 90% das receitas corporativas para apostar tudo no telefone celular. Uma empresa também pode ter que abrir mão da propriedade ou do controle para garantir os recursos necessários para crescer rapidamente. Em empresas estabelecidas, os gerentes podem precisar encerrar projetos ou desviar dinheiro e gerentes talentosos de uma divisão lucrativa para apoiar o esforço principal da empresa. Foi o que o CEO da Embraer fez quando interrompeu todo o desenvolvimento de outros aviões para concentrar dinheiro, engenheiros e talentos gerenciais no primeiro programa de jatos regionais, que ele apelidou de Projeto Redenção. Em essência, declarar o esforço principal continua sendo um julgamento. Os gerentes devem comprometer recursos antes que fique perfeitamente claro se a oportunidade é tão valiosa quanto eles suspeitam. Se esperarem pela certeza absoluta, os rivais tomarão a iniciativa. Muitos líderes dizem que declarar uma oportunidade de ouro como principal esforço foi a decisão mais difícil que eles já tomaram. O presidente da Haier, Zhang Ruimin, por exemplo, enfrentou resistência quase total de sua equipe de gestão quando decidiu adquirir uma empresa rival para expandir além dos refrigeradores. (Veja a barra lateral “Golden Opportunity — or Fool's Gold?” para obter orientação sobre como avaliar se uma oportunidade é tão valiosa quanto parece.) oportunidade de ouro — ou ouro de tolo? Como empreendedores e gerentes distinguem entre uma oportunidade de ouro e o ouro dos tolos? Embora nenhuma abordagem padronizada possa eliminar a necessidade de julgamento, a lista de perguntas a seguir pode ajudar os gerentes a tomar a decisão. O que é a anomalia e por que ela existe? Anomalias sinalizam discrepâncias entre o modelo mental de um gerente e a realidade de uma situação em mudança, mas nem toda anomalia sinaliza uma oportunidade, muito menos uma oportunidade de ouro. Investigar a origem de uma anomalia pode esclarecer mudanças que podem dar origem a uma oportunidade de ouro. Em meados da década de 1990, os gerentes da fabricante de aeronaves Embraer notaram que as companhias aéreas costumavam usar aviões grandes demais para as rotas em que voavam. Descobriu-se que os contratos sindicais restringiam o uso de aviões menores, que poderiam ser pilotados por pilotos menos qualificados. Uma análise mais aprofundada revelou que essas restrições estavam sob forte pressão, pois as transportadoras enfrentavam uma concorrência crescente e dificuldades financeiras. Com base nessa avaliação das fontes da anomalia, a Embraer desenvolveu um jato regional otimizado para as rotas mais curtas. O que mudou no ambiente externo para dar origem à oportunidade? Se você não consegue apontar uma mudança no contexto regulatório, de mercado, técnico ou social que gerou a oportunidade, isso pode ser ouro para tolos. Mas intuição e uma história plausível não são suficientes — você precisa de uma análise completa. Os três cofundadores da BEA Systems contrataram mais dois funcionários e passaram seis meses analisando tendências tecnológicas, competitivas e de clientes para testar sua intuição inicial de que suas janelas realmente estavam abertas. Em seguida, eles atacaram. Sua empresa está sob pressão para fabricar uma oportunidade de ouro? Muitas vezes, os executivos declaram que uma oportunidade é “dourada” pelos motivos errados. Os investidores clamam por crescimento ou um novo CEO quer deixar sua marca com um toque ousado. Esses eventos internos podem coincidir com o surgimento de uma oportunidade de ouro, mas não aposte nisso. Por que a nota de 20 dólares ainda está no chão? Uma velha piada descreve dois economistas andando pela rua. O primeiro olha para baixo e exclama: “Há uma nota de $20 no chão!” O outro responde: “Isso é impossível. Se estivesse lá, alguém já o teria pego.” A visão subjacente é clara: oportunidades atraentes serão aproveitadas rapidamente. Pergunte a si mesmo: se essa é realmente uma oportunidade de ouro, por que alguém ainda não a aproveitou? Com que rapidez os concorrentes se moverão? A questão não é se os concorrentes perceberão uma oportunidade de ouro — eles sempre percebem —, mas quando a identificarão e se moverão. Há boas razões pelas quais rivais dignos podem demorar a ver e aproveitar uma oportunidade. A turbulência gerencial, a miopia estratégica ou as restrições de recursos de um concorrente podem durar um ano, mas provavelmente não durarão para sempre. Você pode crescer rápido? Aproveitar uma oportunidade de ouro exige que uma organização cresça rapidamente. Muitas organizações não estão à altura da tarefa. Os executivos devem padronizar os principais processos, métricas e recursos, bem como identificar e abordar quaisquer restrições vinculativas para buscar o ouro. Mas em um mercado imprevisível, jogar pelo seguro no curto prazo pode ser perigoso no longo prazo. Se a Haier tivesse permanecido focada em refrigeradores, não teria alcançado a escala e o escopo necessários para resistir à entrada de multinacionais quando a China entrou na Organização Mundial do Comércio. Se a Brahma não tivesse adquirido a Antártica, a Anheuser-Busch ou outra empresa global o faria, deixando a cervejaria vulnerável em seu mercado doméstico. Como a Embraer lançou seu jato regional, ela conseguiu manter o crescimento à medida que a demanda por seu turbojato diminuía. • • • Liderar uma empresa na neblina do futuro exige muito dos altos executivos. Durante períodos de espera ativa, os líderes devem sondar o futuro e permanecer atentos às anomalias que sinalizam ameaças ou oportunidades potenciais; exercer a moderação para preservar seus baús de guerra; e manter a disciplina para manter as tropas prontas para a batalha. Quando surge uma oportunidade de ouro ou uma ameaça de morte súbita, eles devem ter a coragem de declarar o esforço principal e concentrar recursos para aproveitar o momento. É uma tarefa difícil. Muitos executivos naturalmente preferirão a execução disciplinada da espera ativa, mas evitarão fazer grandes apostas. Outros ansiarão por tomar a iniciativa com ousadia, mas podem ficar entediados com o bloqueio e o enfrentamento da espera ativa. É possível que a mesma pessoa se destaque em ambas, como demonstram os líderes da AmBev, Embraer e Wahaha. A chave é reconhecer que ambos são aspectos valiosos da liderança. Atualmente, está na moda que gerentes obstinados elogiem a execução e rejeitem grandes movimentos como imprudentes. Mas lembre-se de que, há apenas alguns anos, os gurus consideravam a execução o domínio de “meros gerentes” enquanto cantavam louvores a líderes ousados. Sobreviver e prosperar em um mundo imprevisível exige as duas coisas. Mas saber qual habilidade é necessária em um momento específico não depende da predisposição pessoal do gerente ou do fluxo e refluxo dos modismos gerenciais. Pelo contrário, depende de uma avaliação sóbria do ambiente externo. Há um tempo para esperar e outro para atacar, e a sabedoria está em alinhar a ação com o tempo.

Estratégia como espera ativa

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