O cabo de guerra

Quando Jack Emmons, CEO da Voici Brands, entrou na vasta e bem iluminada área de produção da “cidade da cadeia de suprimentos” em Xangai, ficou de queixo caído. Um oceano de mulheres chinesas com lenços e aventais uniformemente curvadas sobre suas costuras. Deve ter havido milhares deles. “Cada estação de trabalho é limitada a uma pilha de material de seis polegadas”, ressaltou Xao Li, representante de vendas, em inglês habilidoso. “Este andar é dividido em três seções, uma para cada cliente. Como você pode ver, nossos funcionários trabalham nas melhores condições. As ONGs não têm do que reclamar.” Li conduziu Jack e Robert Dodds, CFO de Voici e ajudante de Jack nessa viagem, por um corredor verde reluzente, passando por fileiras e fileiras de trabalhadores ocupados. Jack assistiu, fascinado, enquanto os trabalhadores habilmente puxavam fios e materiais pelas máquinas. À distância, Robert avistou uma mulher branca vagando pelos corredores em uma seção da área de produção. “Quem é aquele ali?” Robert perguntou. “Ah”, disse Li, olhando conscientemente por cima de seus óculos de grife para Robert e depois para Jack. “Acredito que ela seja inspetora da Marquise. Sua presença aqui garante a qualidade alta e consistente que a Marquise espera.” A referência ao principal concorrente da Voici Brands quase não passou despercebida por Jack. Dois anos antes, a Marquise havia consolidado suas operações de cadeia de suprimentos terceirizando todas as suas linhas de produtos para a cidade da cadeia de suprimentos. Ao fazer isso, a Marquise reduziu o tempo entre o design de moda e a chegada dos produtos em suas lojas de varejo de 50 semanas para 60 dias, aumentando seus resultados financeiros em 20%. Apenas uma pequena parte do aumento nos lucros foi devido à redução dos custos trabalhistas chineses. A maior parte disso se deveu ao menor tempo de lançamento no mercado, o que permitiu à Marquise responder mais rapidamente aos caprichos de seus clientes preocupados com a moda. Enquanto Jack e Robert seguiam o anfitrião para fora da cavernosa instalação, Jack percebeu que a operação de costura era apenas a ponta do iceberg. Edifícios adjacentes abrigavam todas as outras etapas da produção de vestuário, como tecelagem e tingimento de tecidos. Em um deslumbrante prédio de escritórios no estilo do Vale do Silício, engenheiros e designers chineses e ocidentais trabalharam lado a lado em grandes telas de LCD. “Nossos profissionais podem ajudá-lo em todas as etapas da produção, em todas as suas linhas”, disse Li. “Nós cuidamos de tudo aqui, desde o design até a entrega. Dessa forma, você obtém economias de escala significativas. Podemos passar do conceito à produção e distribuição mais rápido do que qualquer um, para que você acelere seu tempo de lançamento no mercado e aumente o nível de serviço em todas as suas marcas. E como um grande cliente, você pode ter certeza de uma atenção dedicada. Tudo o que você precisa se preocupar é apenas vender roupas.” Jack riu. “Você faz com que pareça tão simples.” Na verdade, ele estava cada vez mais preocupado em “apenas vender roupas”. Nos últimos cinco anos, a Voici Brands, com sede em Los Angeles, ampliou a distribuição de lojas de departamentos nos Estados Unidos para locais no Canadá, México e Grã-Bretanha, bem como por meio de catálogos e da Internet. Mas nos últimos dois anos, a empresa começou a perder dinheiro. Os concorrentes estavam vendendo mais do que o Voici porque problemas de fornecimento afetaram as vendas. No caminho de volta ao hotel, Jack franziu a testa, relembrando o que havia acontecido na temporada de férias anterior com a linha Jacquie de roupas para adolescentes. Uma minissaia particularmente “gostosa” com acabamento em couro, modelada pela estrela pop Jeni James em um comercial de TV da Jacquie, esgotou quase imediatamente, mas os resuprimentos não chegaram às lojas a tempo do Natal. Uma emissora de televisão local até exibiu um segmento mostrando adolescentes brigando pelas saias. Margie Rosen, vice-presidente sênior responsável pela Jacquie, tomou medidas imediatas para proteger os fornecedores de backup. Ela contratou pessoal adicional para monitorar esses fornecedores; mesmo assim, alguns lotes precisaram ser reformulados. Depois das férias, os adolescentes perderam o interesse pelas saias. Os níveis de estoque subiram. As saias restantes foram vendidas com um grande desconto. Enquanto isso, um conhecido analista do setor criticou claramente a empresa por não conseguir reforçar suas operações, e as ações da Voici foram atingidas. Sendo a profissional que ela era, Margie assumiu total responsabilidade, mas Jack percebeu que não era realmente um problema exclusivo de sua operação. O longo período entre o design e o mercado impossibilitou a previsão precisa. Quando problemas com fornecedores resultaram em falta de estoque com Harry and Sally, a linha de roupas infantis da Voici, Jack sabia que precisava examinar cuidadosamente as operações da empresa em todos os setores. Quando o carro parou na longa garagem do hotel, Jack bocejou. “Oh, meu Deus”, disse ele. “Estou absolutamente derrotado.” Ele fechou os olhos e apoiou a cabeça no estofamento de couro amanteigado do Mercedes C320. “Eu me pergunto que horas são em Los Angeles.” Li, que estava andando ao lado do motorista, verificou o relógio. “Ontem são 15:02 da tarde”, disse ele. O carro parou na calçada e um manobrista abriu a porta. Jack, Robert e seu anfitrião saíram. “Foi um prazer ter você conosco”, disse Li, curvando-se profundamente. “Desejo-lhe uma viagem muito tranquila para casa.” Um relacionamento aconchegante “Droga”, murmurou Jack enquanto cortava seu pescoço com sua navalha. O creme de barbear branco ficou vermelho. Ele enxaguou o rosto com água da pequena torneira do Boeing 777 da Air China e enxugou a ferida com um pouco de papel de seda. Desde que embarcou no avião, Jack estava se esforçando para perceber que negociar com a cidade chinesa da cadeia de suprimentos nem era uma opção para ele. Voici era muito descentralizado. Fundada em 1970, a Voici Brands começou com uma linha de roupas, adquirindo mais quatro marcas nos próximos 35 anos. Cada empresa era como uma subsidiária, com seu próprio legado, seu próprio gerenciamento, seu próprio conjunto de fornecedores. Margie era típica dos gerentes das linhas. Seu conhecimento do mundo da moda, do varejo e dos detalhes das aquisições exigiu respeito universal na empresa. Verdade seja dita, Jack até se sentiu um pouco intimidado por ela. Como todos os chefes de negócios das outras linhas, Margie, ao longo dos anos, firmou contratos estáveis e confiáveis com fornecedores — de fábricas têxteis a casas de produção, de despachantes alfandegários a armazéns, de consultores de tecnologia a empresas de transporte. Seus funcionários trabalharam com esses fornecedores, seguiram os procedimentos exclusivos da unidade e treinaram em seus sistemas. Jack se lembrou de como ficou desconfortável quando teve que perguntar a Margie sobre a escassez de couro. Descobriu-se que seu principal fornecedor, uma empresa na Austrália, havia sido atingido por uma greve trabalhista. “Não é a mesma empresa que teve problemas de gerenciamento há alguns anos?” Perguntou Jack. “Sim, é”, disse Margie. “Eles estavam tendo alguns problemas. Eles mudaram a gerência e tudo estava bem até agora.” “Bem, qual é o problema agora?” perguntou Jack de forma concisa. “E por que ainda estamos usando esses caras?” “Eles usam um processo especializado que produz o couro muito macio de que gostamos”, respondeu Margie. “Nosso relacionamento com eles remonta a décadas. Até a greve, eles sempre foram confiáveis em termos de entrega.” Tendo sido ele próprio gerente de unidade, Jack entendeu as relações estreitas que Margie e os outros vice-presidentes desenvolveram ao longo dos anos com seus fornecedores. Se alguém tivesse tentado contratar um de seus principais fornecedores — e ainda assim responsabilizá-lo pelo desempenho financeiro — ele teria dito: “Sobre meu cadáver”. Jack puxou o plugue da pia minúscula do avião e viu a água de barbear cair em espiral. “Não consigo enfiar a consolidação goela abaixo”, pensou ele. “Margie pode se cansar e ir embora.” Alguns dos outros chefes de unidade também ficariam ressentidos. Eles podem atuar e fazer uma política séria nos bastidores. A iniciativa de consolidação seria um grande fracasso e, em três anos, eles estariam dançando em seu túmulo. (E talvez dele.) Ele toalhou o rosto, abriu a porta dobrável e voltou para sua cadeira, pensando novamente na brilhante área de produção da cidade da cadeia de suprimentos, nas centenas de máquinas de costura, nas mulheres intensamente concentradas em seus lenços — e na Marquise, que estava começando a pressionar o mercado de Voici. “Mude ou morra”, ele pensou. “É uma mudança. Mas como?” Ele retomou sua cadeira e abriu sua revista com um longo artigo sobre gerenciamento da cadeia de suprimentos. O artigo descreveu o sucesso que uma empresa gigante de telecomunicações estava obtendo, graças em grande parte ao chefe da cadeia de suprimentos que havia nomeado para supervisionar as operações de logística e aquisições. Esse executivo foi descrito como um líder obstinado que criou uma organização responsável por todas as operações da cadeia de suprimentos. Ao manter apenas alguns fornecedores selecionados, ele também se tornou um de seus maiores clientes, então eles tiveram que prestar atenção às suas necessidades. No final, ele economizou milhões para a empresa por meio de eficiências operacionais. “Esse é o tipo de cara que eu preciso”, pensou Jack. “Alguém que pegue o touro pelos chifres.” Margie certamente reagiria negativamente se tivesse que lidar com essa pessoa. Convencer ela e os outros chefes de unidade de que essa era uma boa ideia exigiria um pouco de delicadeza. Seria melhor começar aos poucos. “Vou pedir aos SVPs que ofereçam partes de sua cadeia de suprimentos para análise”, pensou Jack. “Se uma unidade descobrir que há uma área em que ela pode economizar custos, as outras poderão participar.” Com isso, ele sorriu e colocou os fones de ouvido. O Rottweiler Grigio, o local favorito de Jack para um longo almoço de negócios, estava banhado pelo sol forte do meio-dia que entrava pelas enormes clarabóias, piscando nas taças de vinho e no piso de ladrilho cor de cobre. Jack escolheu o especial do dia, salmão selvagem. Seu convidado, Ravi Chandry, optou pelo scampi. O garçom agradeceu pelos pedidos e desapareceu. Ravi foi recomendado por Mike Coverdale, mentor de Jack no conselho, como alguém que efetivamente centralizou todas as operações da cadeia de suprimentos da T.M. Solden, a segunda maior empresa de lanches e bebidas do mundo. Mike mencionou que Ravi, que parecia ter apenas cinquenta anos, havia se “aposentado” recentemente e estava passando seu tempo jogando golfe e fazendo consultoria. “Não espero que ele fique aposentado por muito tempo”, disse Mike a Jack. “Ele está bem financeiramente, mas é muito bom no que faz. Ele vai ficar inquieto. Agora pode ser um momento maravilhoso para tentá-lo com um desafio.” Jack começou descrevendo sua viagem à China e abordando alguns dos problemas da cadeia de suprimentos da Voici. Ravi ouviu com atenção e depois entrou no modo de perguntas. Primeiro, ele perguntou sobre os outros concorrentes de Marquise e Voici, interrogando Jack sobre como seus índices de P/L, tempo de comercialização e satisfação do cliente se comparavam aos da Voici. Jack analisou os números da melhor maneira possível. Ele ficou impressionado com o profissionalismo e a resistência de Ravi. Satisfeito por ter coletado informações suficientes para formar uma opinião, Ravi se recostou na cadeira e enxugou a boca com o guardanapo. “Não há absolutamente nenhuma dúvida de que você precisa melhorar a velocidade e a eficiência de sua cadeia de suprimentos”, ele começou. “Em primeiro lugar, seus custos estão espalhados por todo o lugar. Você tem que começar medindo tudo — e eu quero dizer tudo. Depois de fazer isso, você pode descobrir o que fazer para simplificar suas operações. Parece que Marquise está muito à sua frente nesse aspecto.” Ele parecia muito sério, olhando para Jack do outro lado da mesa. “Dada a sua situação competitiva, você precisa começar agora.” Quando Jack descreveu sua preocupação com Margie e os outros gerentes da unidade, Ravi sorriu, exibindo seus dentes muito grandes. “Eu entendo”, disse ele. “É uma grande ameaça para essas pessoas que você tire o poder delas. Mas veja desta forma: seus concorrentes estão avançando rapidamente. Suas perdas recentes soaram como um alarme. Se você não agir imediatamente, as perdas se espalharão. Quando isso acontecer, talvez você não consiga obter um bom acordo nem mesmo com os chineses, que sentirão desespero.” Ele fez uma pausa. “Francamente, toda a sua empresa estará em perigo.” Jack sabia que era hora de colocar suas cartas na mesa. “Falei com o conselho e o CFO”, disse ele, “e tenho certeza de que podemos fazer uma oferta que agradaria você”. Ravi parecia impassível. “Jack, você precisa de um Rottweiler para este trabalho, e eu só consideraria fazer isso se os chefes da unidade recebessem uma mensagem inequívoca de você de que devem obedecer. Você não tem tempo para construir um consenso. O trabalho será feito muito mais rápido e gerará benefícios muito mais cedo se você não perder um ano vendendo isso internamente. É simples assim.” Uma raça mais cautelosa De volta ao escritório, Jack tentou esboçar um organograma. Ele escreveu em nome de Ravi Chandry para o novo cargo de vice-presidente de aquisições, manufatura e logística globais. Ao lado da caixa de Ravi, Jack desenhou mais cinco, preenchendo-as com os nomes dos chefes de unidade de Voici. Ele começou a escrever com o nome “Tony Rini” e parou. Tony chefiou Harry e Sally, a divisão de roupas infantis. A moda infantil era uma linha de negócios estável, mas não era a maior nem a que mais crescia. Tony era um veterano de dez anos altamente capacitado na empresa; ele havia trabalhado em todas as suas divisões. Ele não fazia política, pelo menos até onde Jack sabia. De todos os gerentes de unidades de negócios, Tony sempre pareceu o mais honesto e confiável. Ele poderia conquistar corações e mentes. Jack apagou o nome de Ravi e colocou o de Tony na caixa. A ideia foi interessante. Tony certamente tinha credibilidade com os outros chefes de negócios. Ele sabia não apenas como conviver com eles, mas também como fazer as coisas na empresa. Mas Tony nunca havia consolidado suas próprias operações de abastecimento. Ele seria capaz de fazer isso? Ele gostaria? Jack pediu ao assistente que marcasse uma reunião com Tony. Na tarde seguinte, Jack apontou Tony para uma cadeira em seu escritório e fechou a porta. “Tony, quero compartilhar uma ideia com você — em sigilo”, disse ele. Tony pareceu satisfeito. “Vá em frente, Jack.” Um por um, Jack mostrou a Tony os gráficos em PowerPoint que ele havia compartilhado com o quadro. Ele analisou os números — primeiro em geral e depois para a unidade de Tony. A análise mostrou que, ao reduzir o número de fornecedores, cada unidade de negócios economizaria 20% no primeiro ano e pelo menos 4% a 6% a mais nos anos seguintes. Metade da economia seria investida nos esforços de marketing e vendas das unidades individuais, bem como em bônus para os principais gerentes. “E, no geral, parece que sua unidade ganharia mais”, concluiu Jack. “Então, o que você acha?” Tony fez uma pausa, apertando os lábios, e então se levantou e se aproximou do quadro branco. Ele listou todas as partes da cadeia de suprimentos de sua divisão e as comparou com seus respectivos contratados. “Basta olhar para os fornecedores de transporte”, disse ele. “Temos produtos provenientes dessas dez empresas, cada uma com suas próprias operações logísticas.” Algumas empresas, ele explicou, forneceram seu próprio transporte para os armazéns da Voici em Nova York e Los Angeles. Outros usaram empreiteiros para levar o produto aos armazéns. Outros ainda transferiram roupas diretamente para as lojas. “Minha unidade terá que alterar os termos de venda com nossos contratados.” Tony continuou listando subcontratados e subcontratados nos outros lados do quadro, desenhando círculos em torno de vários grupos e linhas de conexão. O quadro estava começando a ficar muito bagunçado; a caligrafia de Tony ficou mais confusa. “Você entendeu. Isso é algo muito complexo. Há um milhão de detalhes a serem considerados. Mesmo restringir os fornecedores em uma única unidade não pode ser feito da noite para o dia.” Jack olhou fixamente para o quadro. “Minha sugestão, se você realmente quiser fazer algo assim”, disse Tony, “é ir devagar. Comece com algumas frutas fáceis que não terão um grande impacto nas operações existentes. Poderíamos começar com funções de TI de baixo nível, por exemplo. Consiga algumas vitórias rápidas. Então, podemos avançar porque teremos mostrado que o conceito funciona.” Tony realmente sabe do que está falando, pensou Jack. “Vou te dizer uma coisa, Tony,” ele disse. “Gostaria que você, Margie e os outros chefes de unidade se reunissem individualmente comigo e com Robert Dodds para uma revisão das operações. Acho que precisamos do nosso CFO para nos ajudar a resolver todos esses pequenos detalhes.” Cabeças Em sua análise, Margie explicou a Jack e Robert como a rede de fornecedores de tecidos de sua unidade funcionava. Quando ela começou a analisar os custos, Robert a interrompeu. “Por que diabos ainda leva quase um ano para levar algo do design ao mercado, mesmo com todos os investimentos que fizemos em TI?” ele perguntou. “Usamos os melhores fornecedores para tudo”, respondeu Margie bruscamente, “e cada fornecedor usa seus próprios fornecedores melhores. Isso significa que temos uma cadeia de suprimentos profunda. Portanto, os designs são ótimos e a qualidade de fabricação está presente. Mas todos esses caras têm muitas outras empresas competindo por seu tempo, e a transferência pode ser lenta.” Quando Robert a pressionou sobre o alto custo do frete aéreo de sua unidade, ela perdeu a paciência. “Desculpe-me, Robert, mas acho um pouco estranho ser questionado por você sobre os custos do frete aéreo. Tenho 20 anos de experiência com essas coisas. É minha área de especialização. Nossas previsões podem estar um pouco erradas, mas são as melhores que podem ser feitas com um prazo de entrega de 50 semanas, o que é inevitável se você quiser manter nossa qualidade tão alta quanto está. Honestamente, eu não pensaria em perguntar a você como montar um relatório anual. Por que estamos perdendo tempo com isso?” “Desculpe, Margie. Estou apenas fazendo meu trabalho.” “Não, você não é. Você está fazendo o meu.” “OK”, disse Jack calmamente. “Acho que passamos tempo suficiente nisso por hoje. Margie mostrou seu ponto de vista, Robert. Vamos continuar com isso em outra ocasião.” Enquanto Margie saía, Robert disse a Jack: “Todos eles têm suas patologias. Quando você soma todos eles, eles não estão apenas nos custando muito dinheiro, mas podem estar colocando em risco o futuro dessa empresa.” Que tipo de liderança fará com que as unidades da Voici se unam? Shakel Mozaffar ( shakeel_mozaffar@ici.com) é vice-presidente do grupo de Cadeia de Suprimentos Global na ICI em Londres. Ravi precisa de mais do que o apoio do CEO; ele também deve ter o apoio total do conselho. Sem isso, o Rottweiler não terá dentes. É sensato que Jack Emmons peça a ajuda de um czar da cadeia de suprimentos, e Ravi Chandry definitivamente poderia ajudar a mover a Voici Brands para o futuro. Mas, para ter sucesso, Ravi precisará alinhar os “três p's” — as pessoas, os processos e os programas. Deixe-me começar com as pessoas. O rótulo que eu usaria para a mentalidade dos chefes de unidade, que é muito comum em organizações grandes e descentralizadas, é outro conjunto de p's — a busca apaixonada pelo protecionismo paroquial. Ravi está correto ao dizer que precisaria de apoio inequívoco do topo para reformar as cadeias de suprimentos das unidades, e Jack precisa ajudá-lo a superar os obstáculos organizacionais. Mas Ravi precisa de mais do que o apoio do CEO; ele também deve ter o apoio total do conselho. Sem suporte de prancha visível, o Rott-weiler não terá dentes. O conselho deve revisar, debater e sancionar a estratégia da cadeia de suprimentos para legitimar a autoridade de Ravi aos olhos de todas as partes interessadas. A bênção do conselho garante um alinhamento contínuo entre a estratégia da cadeia de suprimentos e a direção geral dos negócios da empresa. Além disso, as contribuições e orientações do conselho ajudarão Ravi a alcançar marcos importantes dentro do prazo e do orçamento. (Uma vez que a diretoria adira, a empresa deve considerar a instituição de um programa formal de comunicação para promover a iniciativa internamente, de modo que ela ganhe força em todos os níveis.) Se o conselho endossar sua nomeação, Ravi deve entender claramente os processos da cadeia de suprimentos em vigor antes de tentar corrigi-los. Como ele ressalta, o pré-requisito para a melhoria é a medição. Em empresas que têm um gerenciamento altamente eficaz da cadeia de suprimentos, não há como medir demais. Ravi e os outros altos gerentes devem priorizar a coleta confiável de dados e a medição do desempenho atual da empresa. Parece que a Voici fez um grande investimento em TI, mas provavelmente precisa investir ainda mais. Por exemplo, a empresa pode querer que seus vendedores nas lojas de varejo usem computadores portáteis para enviar dados de vendas em tempo real para os sistemas de estoque e produção. Dessa forma, as informações certas chegam às pessoas certas no momento certo e se tornam mensuráveis e transparentes. Além disso, a Voici deve conduzir uma análise de TI rigorosa e abrangente e trabalhar duro para integrar seus sistemas. O gerenciamento de estoque precisa se coordenar com as pessoas em manufatura, logística, planejamento e relatórios financeiros, por exemplo. Depois que a gerência entender exatamente quanto custa colocar uma saia na prateleira da loja, a empresa pode começar a cortar o excesso de sua cadeia de suprimentos. Essa é a fase de implementação do programa, cujo objetivo é reduzir a base de fornecedores a um punhado de fornecedores estrategicamente escolhidos e altamente confiáveis. A Voici terá que cortar as lojas menores e se mudar para maiores fornecedores de serviços e materiais, como a cidade da cadeia de suprimentos em Xangai. Em vez de trabalhar com uma empresa local de transporte rodoviário, por exemplo, a empresa deve escolher um fornecedor global de logística como a UPS. Jack, Ravi e os chefes da unidade de negócios precisam sentar e decidir quais contratos renegociar e quais sair completamente. Tony Rini está correto ao dizer que é melhor começar com os frutos mais baratos; eliminar primeiro os fornecedores menores é o caminho a percorrer. Quanto tempo tudo isso vai levar? Se Jack conseguir convencer não apenas os chefes da unidade, mas todos os funcionários da Voici de que não há outra escolha, a empresa poderá obter economias significativas em três a cinco anos. Eu me atreveria a adivinhar que a empresa pode levar muito tempo para atingir seus objetivos e alcançar Marquise. Pode parecer muito tempo para suportar o doloroso processo de reengenharia da empresa, mas a dor valerá a pena. de Robert W. Moffat Jr. , ( moffat@us.ibm.com) é vice-presidente sênior de Cadeia de Suprimentos Integrada da IBM em Armonk, Nova York. Ao colocar um chefe de unidade como Tony no comando das operações da cadeia de suprimentos, Jack manteria o foco nas pessoas que compram os produtos da Voici. Meu conselho para Jack é pedir a Tony que administre a operação integrada da cadeia de suprimentos enquanto dirige Harry e Sally ao mesmo tempo. Tony já tem a confiança de seus colegas; ele entende seus pontos fracos. Ao colocar um chefe de unidade como Tony no comando das operações da cadeia de suprimentos, Jack também garante que o foco permaneça sólido nas pessoas que compram os produtos da Voici Brands, não apenas na redução dos tempos de ciclo e assim por diante. Para ilustrar, permita-me descrever como integramos a cadeia de suprimentos na IBM. Antes de 2002, cada linha de negócios tinha sua própria cadeia de suprimentos. Eu dirigia três dos negócios da IBM: computadores pessoais, sistemas de impressão e soluções para lojas de varejo. Em 2001, Sam Palmisano, então nosso COO, começou a conversar com os chefes da unidade sobre a necessidade de integrar a cadeia de suprimentos. Quando ele nos abordou pela primeira vez com a ideia em uma reunião, pensei em usar as palavras de Jack: “Sobre meu cadáver”. Eu sabia como administrar as cadeias de suprimentos da minha empresa. Eu estava convencido de que, se algum funcionário da sede tentasse tirá-los de mim, meus negócios desmoronariam. Eu não queria ter que responder a alguém que queria reduzir os tempos de ciclo; eu estava preocupada em responder aos meus clientes. Expressei minhas preocupações ao grupo. Alguns dias depois, Sam me contou não apenas que havia decidido consolidar nossas cadeias de suprimentos, mas também que estava me colocando no comando, sem me dispensar de administrar as três linhas de negócios. Eu estava muito cético, mas assumi a nova função, certificando-me de contratar executivos extremamente capazes para ajudar a administrar os negócios e as diferentes funções da cadeia de suprimentos. Eu sabia que os chefes das outras unidades da IBM tinham muitas das preocupações que eu tinha sobre a integração da cadeia de suprimentos. Felizmente, como eu também era gerente de linha de negócios, eles não me viam como o cara da cadeia de suprimentos; eles sabiam que eu tinha que lidar com os mesmos desafios do dia a dia que eles. Então, eles estavam dispostos a me dar o benefício da dúvida. A parte difícil foi reunir pessoas de diferentes áreas da cadeia de suprimentos. Lembro-me de uma grande reunião (logo após a formação da organização integrada da cadeia de suprimentos) em que pássaros da mesma pena realmente se reuniram. O pessoal de compras de um local tinha sua própria mesa; o pessoal de compras de outro local tinha a sua. O mesmo acontecia com todas as funções na cadeia de suprimentos. Fomos integrados apenas no papel. Então, apresentei um desafio: vamos encontrar uma maneira de economizar um bilhão de dólares cortando redundâncias. Uma sugestão foi analisar nossos contratos com fornecedores. Por exemplo, tínhamos dezenas de contratos individuais com um fornecedor na Coreia, e nenhum deles foi coordenado. No final, formamos vários contratos corporativos de nível de serviço para obter melhores preços entre IBM e reduzimos o número de fornecedores em mais da metade. Eventualmente, a eliminação dessas redundâncias nos ajudou a facilitar as operações. No primeiro ano, a cadeia de suprimentos integrada reduziu os custos gerais em 5,6 bilhões de dólares. No final do segundo ano, o estoque da IBM era o mais baixo em 20 anos. Nos últimos três anos, economizamos cerca de 20 bilhões de dólares para a empresa. Agora que a IBM é uma empresa de serviços, estamos aplicando muitos dos princípios que aperfeiçoamos em nossa cadeia de suprimentos de hardware para melhorar nossa cadeia de suprimentos de serviços. Tony entenderá rapidamente o panorama geral dos negócios da Voici e, assim, tomará decisões que beneficiarão a empresa a longo prazo. Não demorará muito para que os gerentes da unidade notem grandes melhorias. de John D. Blascovich ( john.blascovich@atkearney.com) é vice-presidente da empresa de consultoria A.T. Kearney, com sede em Chicago, e dirige a prática de fornecimento da empresa na América do Norte. Jack não pode se dar ao luxo de adotar uma abordagem lenta e incremental para mudar. Há uma plataforma em chamas — ele precisa perceber que está de pé nela e apagar o fogo rapidamente. Eu concordo com Ravi. A Voici Brands está com problemas e Jack não pode se dar ao luxo de adotar uma abordagem lenta e incremental para mudar. Há uma plataforma em chamas — Jack precisa perceber que está de pé nela e apagar o fogo rapidamente. Caso contrário, Voici poderia falir. Jack deve informar a todos que essa é uma prioridade máxima e que continuar como sempre não é mais aceitável. Como primeiro passo, ele deve estabelecer um alto padrão e metas claras de desempenho. Reduzir os custos da cadeia de suprimentos da empresa em 20% a 25% nos próximos 18 a 24 meses seria um bom começo. Mas os problemas de Voici não se resumem apenas ao custo. O tempo de lançamento da Marquise no mercado é seis vezes menor do que o da Voici. E, no ano passado, o atraso na entrega da linha Jacquie significou perda de vendas e grandes descontos. Portanto, melhorar a capacidade de resposta pode ser tão importante quanto cortar despesas. Não importa como as prioridades sejam definidas, as metas precisam corresponder às estratégias de cada um dos negócios da empresa. Em segundo lugar, Jack precisa selecionar um líder para conduzir as mudanças. Eu não pediria a Tony que assumisse esse papel: seria como colocar seu melhor contador de custos no comando da inovação. Trazer alguém de fora como Ravi para ocupar uma nova função organizacional também seria arriscado. Ele pode demorar muito para se atualizar ou então entrar, cometer erros e ser expulso antes de ter a chance de ter sucesso. Em minha experiência com iniciativas de mudança semelhantes em curtos períodos de tempo em outras empresas, os resultados impulsionam a organização, e não o contrário. Em outras palavras, seria melhor gastar o tempo de Jack buscando resultados que estimulassem a organização a aceitar um novo modelo, em vez de projetar um modelo aceitável e convencer a organização de que ela produzirá resultados no futuro. Jack deveria pensar em como usar Margie Rosen. Ela parece ter mais respeito (ou medo) em toda a organização e é a que está mais infeliz. Jack pode colocá-la no comando de um comitê diretor que conduz a iniciativa. Dessa forma, ela tem interesse em ajudar a nave-mãe a fazer as mudanças necessárias e pode garantir que as necessidades de sua unidade sejam consideradas de forma justa. Jack também pode oferecer a ela o apoio de um especialista como Ravi, que pode ser contratado como consultor, pelo menos no começo. Quando a iniciativa começar a gerar sucesso e os chefes de unidade oferecerem ideias sobre como ter sucesso a longo prazo, Jack poderá instalar Ravi como chefe da cadeia de suprimentos. Essencialmente, é uma abordagem de experimentar antes de comprar. Durante todo o processo, Jack terá que superar outros obstáculos que certamente serão colocados em seu caminho. A resistência variará desde a recusa explícita em participar até um comportamento mais passivo-agressivo — por exemplo, pessoas dizendo que estão a bordo e até mesmo alocando recursos com relutância para o projeto, mas, no final, tentando torpedear qualquer mudança proposta. Uma desculpa comum para a inação é “Já tentamos isso”. Muitas vezes, isso dispensa fornecedores ou abordagens que falharam no passado distante, mas que podem funcionar nas circunstâncias atuais. Uma forma de abordar possíveis bloqueadores é recrutá-los como patrocinadores ou “campeões” de partes do programa. Também é uma boa ideia semear o comitê de Margie com pelo menos dois chefes de outras unidades de negócios. E Jack deve motivar as unidades para o sucesso. Por exemplo, concordo que ele poderia permitir que cada um reinvestisse metade de sua economia de custos no crescimento de seu próprio negócio, como seu chefe de unidade achar melhor, e entregar o restante à empresa para melhorar os lucros. Isso diminuiria a resistência no início e ganharia impulso à medida que os resultados chegassem, criando um ambiente mais aberto a mudanças. Nick Lahowchic ( nlahowchic@limitedbrands.com) é vice-presidente executiva da Limited Brands em Columbus, Ohio, e presidente e CEO da Limited Logistics Services, uma subsidiária de serviços internos. Jack deve considerar como serviços de cadeia de suprimentos de classe mundial poderiam ser usados para acelerar o crescimento lucrativo. Jack tem razão em querer cortar a gordura das cadeias de suprimentos da Voici, mas intimidar os chefes da unidade com um Rottweiler não é a maneira de fazer isso. Pelo que eu sei, a Voici Brands ainda é uma empresa saudável, embora possa ter nuvens no horizonte. Jack precisa pensar além da economia bruta e da economia de custos. Ele deve considerar como serviços de cadeia de suprimentos (SCS) de classe mundial poderiam ser usados para acelerar o crescimento lucrativo. A melhor maneira de começar é tornar os chefes de negócios parceiros ativos e entusiasmados na visão geral de sucesso da Voici Brands. O responsável pela organização da SCS não só precisará ser um vendedor persuasivo, mas também terá que cumprir rapidamente as promessas feitas. Eu sei disso porque minha própria empresa, Limited Brands, passou pelo tipo de transição em que Jack está pensando. Há alguns anos, a Limited Brands compreendia 13 linhas de negócios diferentes. Cada unidade tinha seu próprio pessoal, processos e tecnologias para logística, conformidade, aquisições e assim por diante. Minha divisão, Limited Logistics Services, foi projetada para reunir todo o SCS da Limited Brands. Como qualquer organização interna de serviços, tivemos que vender nossos serviços de valor agregado aos chefes de unidade. Nos reunimos com cada um deles para ajudar a aumentar seus planos de crescimento de lucros com melhorias na cadeia de suprimentos. Nosso objetivo era demonstrar que uma organização de serviços corporativos seria mais competitiva do que organizações de suporte individuais com fornecedores externos separados. Como parte de nosso esforço de construção de relacionamentos, desenvolvemos um contrato detalhado de atendimento ao cliente para cada unidade. Os acordos descreviam o tipo e o nível de serviço que forneceríamos em todas as áreas — transporte, engenharia da cadeia de suprimentos, conformidade regulatória e de qualidade, aquisições estratégicas e assim por diante — bem como as funções que nós e as próprias unidades desempenharíamos para atingir as metas de desempenho. Esses acordos demonstraram nosso compromisso de alinhar nossos objetivos aos das unidades e de estabelecer e buscar, com a parceria dos clientes, metas ampliadas que apoiassem diretamente os objetivos de cada unidade. Os chefes de unidade não conseguiam viver apenas com promessas, então tivemos que obter algumas vitórias antecipadas. Empreendemos várias iniciativas que poderiam ser lançadas de forma relativamente rápida e que obteriam resultados mensuráveis. Por exemplo, redesenhamos e instalamos um sistema corporativo de gerenciamento de armazéns que melhorou a produtividade em 20% a 30%. Também reformulamos o processo de entrega para que nossas 4.000 lojas recebessem produtos dentro de janelas predefinidas de duas horas com 97% de confiabilidade — uma melhoria que colocou os produtos no mercado mais rapidamente e reduziu os custos de venda. Na área de aquisições estratégicas, usamos os melhores processos e tecnologias da categoria para gerar economias de dezenas de milhões de dólares e, ao mesmo tempo, obter melhor qualidade. Como conseguimos agregar valor rapidamente, os líderes das unidades de negócios se tornaram parceiros dispostos a consolidar os serviços da cadeia de suprimentos. Por onde Jack deveria começar? Eu o aconselharia a vincular o crescimento lucrativo acelerado às mudanças necessárias em seu SCS. Eu também sugeriria que ele perguntasse a quem ele encarregasse a divisão SCS que se tornasse um parceiro valioso para as unidades de negócios e fizesse alguns benchmarks de alto nível interna e externamente. Obter uma avaliação aproximada não deve levar mais do que quatro meses. Em seguida, o executivo da SCS precisará se esforçar para mostrar que a recém-formada divisão de serviços da cadeia de suprimentos apoia totalmente e se alinha estreitamente aos objetivos da unidade de negócios. Ao tornar as informações o mais transparentes possível, realizar reuniões regulares de progresso e devolver todo o crédito pelo sucesso às unidades individuais, o chefe da cadeia de suprimentos construirá relações estreitas e boas entre as unidades. Em breve, a Voici Brands se tornará tão competitiva quanto quiser.

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