Óleo e águas turbulentas

Quando uma crise força diretores externos a enfrentar grandes mudanças, investidores e diretores devem adotar novas funções. O maior caso desse tipo até o momento fornece algumas lições úteis. O Royal Dutch/Shell Group foi uma joint venture 60/40 entre a Royal Dutch Petroleum e a Shell Transport and Trading. Era dirigido por um comitê de cinco pessoas de diretores administrativos (CMD) subordinado a um grupo chamado Conference, que consistia em todos os 21 membros do conselho e era chefiado pelo presidente do CMD. Quando a Conference percebeu que o comitê estava exagerando as reservas de petróleo nos registros da SEC, pediu que o presidente da CMD e um diretor administrativo renunciassem, e os 16 diretores externos do empreendimento se viram conduzindo por grandes mudanças sob intensa pressão de investidores e da imprensa. Investidores e diretores trabalharam juntos e separadamente para resolver problemas organizacionais e de governança. Posso oferecer seis aulas, com base em entrevistas com diretores e investidores envolvidos nesse processo: Organize-se para um engajamento efetivo. Em abril de 2004, a Royal Dutch/Shell formou um grupo diretor cuidadosamente equilibrado que se reuniu 21 vezes nos seis meses seguintes para tratar de questões sobre governança. O grupo era composto pelo CEO Jeroen van der Veer e dois diretores externos holandeses e dois britânicos; foi presidido por John Kerr, um diplomata consumado. Paralelamente, os investidores criaram dois comitês para coordenar suas opiniões. O grupo diretor se reunia frequentemente com os comitês de investidores e com outros investidores. Os membros do grupo ouviram, fizeram anotações cuidadosas e foram o mais abertos possível. O contato construtivo frequente ajudou a cultivar relacionamentos e construir apoio aos investidores. Primeiro, chegue a um acordo sobre as questões mais fáceis. A questão mais controversa era se e como unificar as empresas. O grupo diretor adiou essa pergunta e se concentrou em definir quais deveriam ser as funções do presidente, do CEO e dos outros membros do conselho. À medida que diretores e investidores resolviam suas preocupações, eles promoveram a confiança e obtiveram maior clareza sobre as posições uns dos outros. Essa nova colegialidade lançou as bases para uma decisão unânime de unificar. Reconheça a dinâmica sutil da persuasão. Inicialmente, os investidores pensaram que precisavam convencer a Shell. Mas eles perceberam que era mais uma questão de influenciar um processo no qual alguns tomadores de decisão estavam mais envolvidos do que outros. As reuniões de investidores com membros do grupo diretor ajudaram a desenvolver seus pontos de vista e também ajudaram a persuadir outros colegas. Preste atenção ao equilíbrio do ruído dos investidores. A maioria dos investidores trabalhou discretamente nos bastidores com o grupo diretor. Mas as atividades de um comitê foram frequentemente divulgadas na imprensa, e um investidor realizou sua própria campanha publicitária. Embora mais barulho pudesse ter sido contraproducente, essas vozes, combinadas com uma tempestuosa assembleia geral anual na qual grandes investidores falaram com firmeza, provavelmente ajudaram a convencer a todos de que mudanças na governança eram essenciais. Estabeleça freios e contrapesos eficazes e definidos. Quando uma pessoa costumava presidir o CMD e a Conferência, ele era capaz de dominar a agenda e suprimir o escrutínio real. Isso mudou quando o presidente, o conselho, o diretor executivo e os vários comitês receberam funções claramente definidas. A Shell também concluiu que 16 diretores externos eram demais — as pessoas não se sentiam suficientemente responsáveis e um debate significativo era difícil — então reduziu o número para dez. Não ignore os problemas de governança ou relacionamento. Os investidores conheciam algumas dessas questões de governança antes da crise; eles poderiam ter pressionado por mudanças mais cedo. Mesmo que não tivessem tido sucesso, poderiam ter considerado essas preocupações em suas decisões de investimento. Os membros do conselho, por sua vez, devem estar cientes de que as relações entre os dois diretores executivos envolvidos estavam tensas, assim como suas relações com certos investidores e analistas. Se essas preocupações tivessem sido resolvidas, a Shell poderia ter sido poupada de consideráveis constrangimentos. A tempestade passou. Hoje, a Royal Dutch Shell é uma empresa unificada avaliada em mais de 200 bilhões de dólares, com uma diretoria moderna e freios e contrapesos adequados. Os investidores que trabalharam com Van der Veer, Kerr (agora vice-presidente) e seus colegas durante o processo de reforma da governança dizem que os diretores e os investidores construíram um respeito saudável um pelo outro e que os canais de comunicação permanecem abertos. “Foi um bom engajamento e um bom resultado”, comentou um investidor. Disse outro: “Às vezes você fazer consiga o que quiser.”

Óleo e águas turbulentas

Resumo.

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