Dominar los tres mundos de la tecnología de la información

En la era de la información, los mejores tiempos son los peores. El hardware de los ordenadores cada vez es más rápido, barato y portátil; las nuevas tecnologías, como las mezclas, los blogs, las wikis y los sistemas de análisis empresarial, han capturado la imaginación; y el gasto empresarial en TI se ha recuperado de la caída que sufrió en 2001. En 1987, la inversión media de las empresas estadounidenses en TI por empleado fue de 1500 dólares. En 2004, el último año del que hay datos gubernamentales disponibles, esa cantidad se había más que triplicado hasta alcanzar los 5.100 dólares por empleado. De hecho, las empresas estadounidenses gastan tanto en TI cada año como en oficinas, almacenes y fábricas juntas. Sin embargo, a medida que los ritmos de la batería de TI se hacen más fuertes, amenazan con abrumar a los directores generales. Uno de los mayores problemas a los que se enfrentan las empresas es hacer frente a la abundancia de tecnologías en el mercado. A los ejecutivos les resulta difícil entender lo que hacen todos esos sistemas, aplicaciones y acrónimos, y mucho menos decidir cuáles deben comprar y cómo adoptarlos con éxito. La mayoría de los directivos se sienten mal preparados para navegar por el panorama tecnológico en constante cambio y, por lo tanto, se involucran cada vez menos en la TI. Además de la desconfianza de los ejecutivos, los proyectos de TI corporativos a menudo han arrojado resultados decepcionantes o han sido un fracaso rotundo. Las catástrofes —como la de la distribuidora farmacéutica estadounidense FoxMeyer Drug, que pasó al capítulo 11 y se vendió en 1997 cuando un proyecto de TI de 100 millones de dólares fracasó— pueden ser menos frecuentes hoy en día que en el pasado, pero la frustración, los retrasos y la decepción son muy comunes. En 2005, cuando la consultora de TI CSC y la Fundación de Investigación de Ejecutivos Financieros realizaron una encuesta a 782 ejecutivos estadounidenses responsables de TI, el 50% de los encuestados admitió que «alinear la estrategia empresarial y de TI» era un problema importante. Los investigadores descubrieron que el 51% de los esfuerzos de TI a gran escala finalizaron más tarde de lo esperado y superaron el presupuesto. Solo el 10% de las empresas creía que estaban obteniendo una alta rentabilidad de las inversiones en TI; el 47% pensaba que la rentabilidad era baja, negativa o desconocida. No es sorprendente que cualquier nueva propuesta de TI provoque acalorados debates en las salas de juntas. Algunas juntas dicen: «¿Por qué debemos molestarnos? La TI no es estratégica, por lo que no importa en un sentido competitivo. Deberíamos minimizar nuestros gastos en tecnología». Otros sostienen: «Importa o no, no deberíamos hacerlo nosotros mismos. Las empresas se están volviendo virtuales y el software se está volviendo rentable, entonces, ¿por qué hacer TI a la antigua usanza?» Por lo tanto, los ejecutivos tratan de delegar, subcontratar, alquilar, racionalizar, minimizar y, en general, eliminar la TI de su ya larga lista de preocupaciones. Los ejecutivos tienen que dejar de ver los proyectos de TI como instalaciones tecnológicas y empezar a verlos como períodos de cambio organizacional que tienen la responsabilidad de gestionar. Pero los directivos que se distancian de la TI renuncian a una responsabilidad fundamental. Tras haber estudiado TI durante los últimos 12 años, creo que los ejecutivos tienen tres funciones que desempeñar en la gestión de la TI: deben ayudar a seleccionar las tecnologías, fomentar su adopción y garantizar su explotación. Sin embargo, los gerentes no necesitan hacer todas esas cosas cada vez que compran una nueva tecnología. Los diferentes tipos de TI provocan diferentes tipos de cambios organizativos cuando se implementan, por lo que los ejecutivos deben adaptar sus funciones a las tecnologías que utilizan. Sin embargo, lo fundamental es que los ejecutivos dejen de ver los proyectos de TI como instalaciones tecnológicas y comiencen a verlos como períodos de cambio organizacional que tienen la responsabilidad de gestionar. Crear un modelo de TI eficaz Todos los que han estudiado las frustraciones de las empresas con la TI sostienen que los proyectos de tecnología se convierten cada vez más en desafíos de gestión que en desafíos técnicos. Es más, un departamento de TI bien gestionado no basta; los directores de línea tienen importantes responsabilidades en la implementación de estos proyectos. Un CIO perspicaz me dijo una vez: «Puedo hacer que un proyecto fracase, pero no puedo hacer que tenga éxito. Para eso, necesito a mis colegas de negocios [que no son de TI]». Los directivos con los que he trabajado admiten en privado que el éxito con la TI requiere su compromiso, pero no tienen claro dónde, cuándo y cómo deben participar. Esto se debe en parte a que los ejecutivos suelen trabajar sin un modelo integral de lo que la TI hace por las empresas, cómo puede afectar a las organizaciones y lo que los gerentes deben hacer para garantizar que las iniciativas de TI tengan éxito. Como señalan el profesor de la HBS Clayton M. Christensen y el profesor de la Universidad de Boston Paul R. Carlile en su documento de trabajo «The Cycles of Theory Building in Management Research» (Escuela de Negocios de Harvard, febrero de 2005), un buen modelo o teoría hace dos cosas: agrupa los fenómenos importantes en categorías y, dentro de las categorías, hace declaraciones de causa y efecto. Sin embargo, incluso los modelos más avanzados del impacto de la TI se componen únicamente de declaraciones sobre tecnologías individuales, como «El CRM le permite acercarse a los clientes» y «el SCM le permite reducir el inventario». Esas declaraciones no ayudan a los ejecutivos; se parecen más a argumentos de venta que a declaraciones de hechos. Estas afirmaciones tampoco dicen por qué las tecnologías ofrecerán a las empresas los beneficios que han prometido. ¿Por qué los clientes empiezan a confesar sus deseos más profundos a su sistema de gestión de relaciones con los clientes? ¿Por qué los proveedores empiezan a entregar justo a tiempo cuando usted configura un sistema de gestión de la cadena de suministro? Los modelos existentes tampoco ayudan a los ejecutivos a elegir entre las tecnologías. Todas las empresas quieren estar más cerca de los clientes y mantener bajos los niveles de inventario, pero ¿es mejor invertir primero en mejoras de CRM o SCM? Una forma de crear un modelo integral es situar la TI en un contexto histórico. Los economistas e historiadores empresariales están de acuerdo en que la TI es la última de una serie de tecnologías de uso general (GPT), innovaciones tan importantes que provocan saltos en la marcha normal del progreso de una economía. La energía eléctrica, el transistor y el láser son ejemplos de GPT que aparecieron en los siglos XIX y XX. Las empresas pueden incorporar algunas tecnologías de uso general, como los transistores, en los productos y otras, como la electricidad, en los procesos, pero todas comparten características específicas. El rendimiento de estas tecnologías mejora drásticamente con el tiempo. A medida que las personas se familiaricen con las GPT y dejen de lado sus antiguas formas de pensar, van encontrando muchos usos para estas innovaciones. Lo que es más importante, las tecnologías de uso general ofrecen mayores beneficios a medida que las personas inventan o desarrollan complementos que multiplican la potencia, el impacto y los usos de las GPT. Por ejemplo, en 1970, los cables de fibra óptica permitían a las empresas emplear láseres, que ya se utilizaban durante una década, para la transmisión de datos. Los complementos de las GPT de procesos son las innovaciones organizativas o los cambios en la forma en que las empresas hacen su trabajo. Las investigaciones sugieren que cuatro complementos organizativos (trabajadores mejor cualificados, niveles más altos de trabajo en equipo, procesos rediseñados y nuevos derechos de decisión) permiten a los GPT de procesos ofrecer un mejor rendimiento. Por ejemplo, a principios del siglo XX, las fábricas estadounidenses sustituyeron los motores centrales impulsados por ruedas hidráulicas o máquinas de vapor por motores eléctricos recién inventados. Estos motores grandes estaban conectados a un eje de transmisión, que estaba conectado mediante correas a las máquinas de la fábrica. Al principio, los motores eléctricos estaban atornillados a los viejos ejes de transmisión. Con el paso del tiempo, las empresas construyeron motores eléctricos más pequeños y conectaron uno a cada máquina. Los nuevos motores dieron a las empresas la libertad de rediseñar los flujos de trabajo. Pudieron construir fábricas largas y bajas en lugar de fábricas altas y estrechas, por ejemplo, y organizar las máquinas en hileras que más tarde se convirtieron en líneas de montaje. Sin embargo, las empresas tenían que contratar trabajadores más cualificados y más capaces de tomar decisiones de forma independiente en cada estación. Una vez establecidos todos los complementos organizativos de los motores eléctricos, se maximizó el impacto de la tecnología e impulsaron la productividad en el sector manufacturero estadounidense. Estas ideas también se aplican a la TI, pero con una distinción: según mis investigaciones, las tecnologías de la información no mantienen las mismas relaciones con los cuatro complementos organizativos que tienen otros GPT de procesos. Algunas tecnologías de la información pueden ofrecer resultados sin que existan los complementos; otras permiten que los complementos surjan con el tiempo; y otras imponen los complementos que necesitan tan pronto como las empresas despliegan las tecnologías. Clasificar la TI en tres tipos puede ayudar a los líderes a entender en qué tecnologías deben invertir y qué deben hacer para maximizar la rentabilidad. En función de esas variaciones, podemos clasificar la TI en tres categorías. (Consulte la exposición «Las tres variedades de la TI que cambia el trabajo».) Cada uno ofrece a las empresas capacidades distintivas, beneficios únicos y desencadena cambios organizativos de diferentes tipos y magnitudes. Esta clasificación puede ayudar a los líderes a entender en qué tecnologías deben invertir y qué deben hacer para maximizar la rentabilidad. También puede indicar qué iniciativas de TI van a ser relativamente fáciles de implementar y en qué proyectos deberían centrarse los ejecutivos. En ese sentido, la gestión de TI empieza a parecerse menos a un arte negro y más a la obra del ejecutivo. Los tres tipos de TI que cambian el trabajo Las tres categorías de TI Los ejecutivos suelen hablar de la revolución que los ordenadores han supuesto en las empresas, pero, como ilustra el modelo de TI que he descrito, se trata de una simplificación excesiva. La TI desencadena varios tipos de revoluciones en las organizaciones porque las tecnologías se dividen en tres categorías distintas. Función IT (FIT) incluye tecnologías que hacen que la ejecución de tareas independientes sea más eficiente. Los procesadores de texto y las hojas de cálculo son los ejemplos más comunes de esta categoría de TI. Los ingenieros de diseño, contadores, médicos, artistas gráficos y muchos otros especialistas y trabajadores del conocimiento utilizan FIT todo el tiempo. Las personas pueden sacar el máximo provecho de estas tecnologías cuando tienen sus complementos, pero también pueden usar FIT sin todos los complementos. Por ejemplo, un ingeniero de I+D puede utilizar un programa de diseño asistido por ordenador (CAD) para mejorar su forma de trabajar sin hacer ningún cambio en el funcionamiento del resto del departamento. Además, los FIT no traen consigo sus complementos. El software CAD, por ejemplo, no especifica los procesos que aprovechan al máximo su potencia. Las empresas deben identificar los complementos que FIT necesita y desarrollarlos o permitir que los usuarios los creen. FIT es potente. Hace cinco años, Ducati anunció que entraría en el circuito de carreras de MotoGP en 2003. Sus diseñadores iniciaron un proyecto para construir una moto adecuada en noviembre de 2001. Empezaron usando software de simulación para construir y probar motores virtuales. Las simulaciones hicieron que el equipo se diera cuenta de que un motor de dos cilindros no sería lo suficientemente potente como para ganar carreras, por lo que decidió construir el primer motor de cuatro cilindros de Ducati. El equipo terminó de diseñar el motor en agosto de 2002; una motocicleta propulsada por el motor recorrió las pistas de pruebas dos meses después; y el proyecto estaba prácticamente terminado en enero de 2003. La empresa italiana participó en el circuito de MotoGP en 2003 y superó a la mayoría de sus rivales: Ducati quedó segunda en la clasificación de fabricantes, una clasificación de empresas que corren motocicletas en el circuito, y sus pilotos terminaron cuartos y sextos en la clasificación individual. La experiencia de Ducati con FIT demuestra claramente las capacidades de esta categoría de TI: Mejorar la capacidad de experimentación. Los ingenieros de Ducati construyeron miles de motores y motocicletas y compararon sus prestaciones sin tocar una lámina de acero. Aumentar la precisión. Los diseñadores de la empresa confiaron tanto en el software que si los resultados de las pruebas no coincidían con los de la simulación, me dijeron que la primera reacción era desconfiar de los resultados de las pruebas. IT de red (NIT) proporciona un medio por el que las personas pueden comunicarse entre sí. Las tecnologías de red incluyen el correo electrónico, la mensajería instantánea, los blogs y el software colaborativo, como Lotus Notes. La NIT permite a las personas interactuar, pero no define cómo deben interactuar. Da a las personas la libertad de experimentar en lugar de decirles lo que tienen que hacer. A diferencia de FIT, la TI en red trae consigo complementos, pero permite a los usuarios implementarlos y modificarlos con el tiempo. En 2005, el banco de inversiones Dresdner Kleinwort Wasserstein introdujo tres tecnologías de red: software de mensajería, blogs de empleados y una wiki empresarial, un sitio web en el que los empleados podían contribuir o editar sin necesidad de permiso ni conocimientos de HTML. Los empleados de DKW generan datos, obtienen opiniones y encuentran respuestas mediante el software de mensajería para ponerse en contacto con los operadores y analistas de la empresa de todo el mundo. Muchos directivos escriben blogs o publican comentarios en los blogs de otras personas. Algunos directores de DKW ven la wiki como una forma de hacer frente a la sobrecarga de correo electrónico y de animar a sus equipos a publicar agendas, listas de tareas y trabajos en curso en la wiki en lugar de distribuirlos por correo electrónico. Como ilustra el ejemplo de DKW, las principales capacidades de NIT incluyen las siguientes: Facilitar la colaboración. Las tecnologías de red permiten a los empleados trabajar juntos, pero no definen quién debe trabajar con quién ni en qué proyectos deben trabajar los empleados. En DKW, se han formado equipos ad hoc porque los empleados leen los blogs de los demás. Estos equipos han utilizado la wiki para realizar tareas y se han disuelto sin órdenes de los altos ejecutivos. Permitir la expresión de juicio. Las LIEND son tecnologías igualitarias que permiten a las personas expresar opiniones. Los empleados de DKW utilizan los blogs para expresar sus puntos de vista sobre todo, desde el software de código abierto hasta las fluctuaciones de los tipos de interés. Fomentar la emergencia. «Aparición» es la aparición de patrones o información de alto nivel debido a interacciones de bajo nivel. Estos patrones son útiles porque permiten a los gerentes comparar la forma en que se hace el trabajo con la forma en que se supone que debe hacerse. Emergence también es valioso para los usuarios. Por ejemplo, los empleados pueden buscar tendencias y datos y navegar fácilmente en los blogs y la wiki de DKW, aunque nadie se encargue de hacerlos fáciles de usar. TI empresarial (EIT) es el tipo de aplicación de TI que las empresas adoptan para reestructurar las interacciones entre grupos de empleados o con socios comerciales. Las aplicaciones que definen procesos empresariales completos, como el CRM y la SCM, así como las tecnologías, como el intercambio electrónico de datos, que automatizan las comunicaciones entre las empresas, entran en esta categoría. A diferencia de las tecnologías de red, que se filtran desde abajo, las tecnologías empresariales son en gran medida de arriba hacia abajo; la alta dirección las compra e impone a las organizaciones. Las empresas no pueden adoptar el EIT sin introducir nuevas interdependencias, procesos y derechos de decisión. Además, las empresas no pueden crear lentamente los complementos del EIT; los cambios se hacen necesarios en cuanto se ponen en marcha los nuevos sistemas. En 2002, la cadena estadounidense de farmacias minoristas CVS comenzó a preocuparse por los largos tiempos de espera en sus farmacias y reexaminó dos pasos de su proceso de preparación de recetas que había automatizado. Al principio, sus farmacias habían realizado el primer paso, un control de seguridad para detectar interacciones medicamentosas, una hora antes de la hora de recogida deseada por el cliente. Después de eso, comprobó si la aseguradora pagaría el medicamento. A pesar de automatizar el proceso, CVS a menudo no podía resolver todos los problemas pendientes de seguridad y seguro dentro de los horarios de recogida prometidos, lo que irritaba a los clientes. CVS decidió entonces invertir el orden en que se ejecutaban los pasos. El cambio encontró resistencia por parte de muchos farmacéuticos de CVS, quienes consideraron que, dado que el control de seguridad de los medicamentos era el más importante de los dos, debía ser el primer paso del proceso. El equipo que estaba lanzando el proyecto razonó con los escépticos, pero al final se dio cuenta de que no los ganaría a todos. Así que ordenó a las farmacias que revisaran primero el seguro, cuando los clientes dejaran los medicamentos con receta, y no inmediatamente antes de la hora de recogida. Eso permitía a los técnicos trabajar con los clientes para corregir pequeños fallos, como los errores de fecha de nacimiento en los registros del seguro médico, lo que evitaba el reembolso de los medicamentos y advertía a las personas si era probable que se encontraran con problemas mayores, como la falta de pago de las primas del seguro. La nueva secuencia también permite a los farmacéuticos de CVS incorporar el control de seguridad en sus procedimientos de control de calidad en lugar de tratarlo como un paso independiente. El rediseño del proceso de gestión logística redujo los tiempos de espera en CVS hasta un 80%, lo que mejoró la satisfacción de los clientes. Como demuestra la experiencia de CVS, las principales capacidades del EIT incluyen las siguientes: Rediseño de los procesos empresariales. Como los empleados de CVS no podían surtir los medicamentos con receta hasta que no hubieran completado las dos comprobaciones en la nueva secuencia, el renovado proceso de gestión logística no era solo una buena idea en teoría, sino que los empleados de CVS tenían que ejecutar el proceso en esa secuencia en particular. El EIT da a los directivos la confianza de que los empleados ejecutarán los procesos correctamente. Estandarizar los flujos de trabajo. Una vez que las empresas identifiquen un proceso empresarial complementario, podrán implementarlo de forma amplia y fiable junto con el EIT. CVS lanzó su nuevo proceso en 4 000 puntos de venta de los Estados Unidos en menos de un año. Supervisar las actividades y los eventos de manera eficiente. Los EIT permiten a los directivos obtener una imagen precisa y actualizada de lo que ocurre en la empresa, a menudo casi en tiempo real. El software de CVS permite a los ejecutivos saber cuántos medicamentos se surten cada día en cada sucursal, cuánto tiempo se tarda en surtir cada receta y qué tipo de problemas de gestión logística tuvieron que abordar los empleados. Gestión de los tres tipos de TI En las tres categorías de TI, los ejecutivos tienen tres tareas. En primer lugar, deben ayudar a seleccionar las aplicaciones de TI que ofrezcan las capacidades organizativas que desean. En segundo lugar, deben liderar los esfuerzos de adopción que se traduzcan en la creación de complementos para esas tecnologías. Y en tercer lugar, deben dar forma a la explotación de la TI garantizando que las tecnologías, las capacidades y los complementos se mantengan alineados. Selección de TI. Las empresas suelen seleccionar las aplicaciones de TI cuando uno de sus ejecutivos se entera de una nueva tecnología y se pregunta por qué su organización aún no ha invertido en ella. Este enfoque es generalizado. ¿Qué tan seguido escucha: «¿No deberíamos echar un vistazo a la Tecnología X?» o «¿Por qué Technology Y no puede hacer eso por nosotros?» Las empresas incluso invierten en una tecnología porque todos los demás miembros del sector la han comprado o porque viene con excelentes recomendaciones de consultores, analistas y periodistas. El problema es que hay una oferta infinita de nuevas aplicaciones, en parte debido a la innovación y en parte a un ingenioso cambio de marca. Las empresas no pueden evaluar todas las nuevas solicitudes que se cruzan en su camino. Otro problema, más fundamental, es que este método de elección de las aplicaciones refleja un enfoque de fuera hacia dentro: los ejecutivos describen una tecnología que está disponible en el mundo exterior y proponen que se incorpore a la empresa. Nadie se detiene a pensar si la organización realmente necesita las capacidades que ofrece la tecnología. Entre 1999 y 2001, las empresas estadounidenses gastaron 130 000 millones de dólares en TI que nunca utilizaron, según una estimación. No cabe duda de que una mentalidad de afuera hacia adentro estaba detrás de gran parte de ese despilfarro. Una pregunta más sensata que se hagan los ejecutivos es «¿Qué necesitamos que haga la TI por nosotros?» Por ejemplo, podrían plantearse: ¿Los ingenieros de nuestra empresa necesitan aumentar su capacidad de experimentación? ¿Nuestros departamentos de ventas y marketing necesitan colaborar más a menudo? ¿Necesitamos estandarizar los procesos logísticos en todo el mundo? Los gerentes también deben establecer las prioridades de TI. Deben decidir: ¿Es más importante tener una única fuente de datos de los empleados o recibir informes semanales de la fuerza de ventas sobre los contactos con los clientes? ¿Le iría mejor al departamento de I+D si pudiera realizar más simulaciones o si tuviera un espacio en línea para la lluvia de ideas? ¿Sería más valioso mejorar el sistema empresarial añadiendo una capa de software de análisis o ampliándolo a los proveedores mediante un intercambio de datos privado? Son decisiones difíciles, pero son apropiadas para que las analicen los equipos de alta dirección. (Consulte la barra lateral «The IT Dialogue».) El diálogo sobre TI Los líderes empresariales y de TI deberían reunirse periódicamente para analizar el estado de las capacidades de TI de la empresa. Durante estas reuniones, la función del CIO no es dar a conocer nuevas tecnologías, sino colaborar con los ejecutivos en el desarrollo de capacidades. Los debates deberían cubrir las huellas organizativas: el rango geográfico, funcional y divisional en el que la empresa desplegará las nuevas tecnologías. Los gastos, la dificultad y el tiempo que implica la implementación de la TI, especialmente la TI empresarial, aumentan a medida que crece el espacio. La conversación se puede desglosar según la categoría de TI y debe abordar algunas preguntas específicas. TI funcional ¿Alguno de los nuevos software del mercado permitirá a nuestros ingenieros, científicos, analistas y otros trabajadores hacer su trabajo de manera más eficiente? ¿Nuestras tecnologías de funciones están anticuadas? Si es así, ¿por qué? ¿Qué ha cambiado? IT de red ¿Cómo colabora nuestra gente? ¿Sabemos qué tecnologías utilizan? ¿Tenemos formas de permitir que la información cualitativa fluya horizontal y verticalmente dentro de la empresa, así como de ida y vuelta con los clientes y los proveedores? Si quisiéramos recibir comentarios amplios sobre un tema importante, ¿cómo lo haríamos? ¿Cómo sabemos en qué está trabajando nuestra gente y cuáles creen que son los temas candentes? TI empresarial ¿De qué manera nuestros procesos actuales no satisfacen las necesidades de la empresa? ¿Cuáles hay que rediseñar? ¿Cuáles deberían extenderse a nuestros clientes y proveedores? ¿Hay prácticas recomendadas que deberían incorporarse en nuestras iniciativas de TI empresarial para que puedan implementarse más ampliamente? ¿Cuánto más ampliamente? ¿Es necesario ajustarlos para los nuevos entornos? ¿Hay actividades, eventos o tendencias empresariales importantes que debamos supervisar? Si no los estamos monitoreando, ¿por qué no? ¿Los datos no están disponibles o están almacenados en tantos sistemas que la información es difícil de recopilar? ¿Cuál es el período más reciente que podríamos analizar fácilmente? ¿Hace una hora? ¿Ayer? ¿El mes pasado? ¿Último trimestre? Es importante que los ejecutivos sepan cuánto tardará y cuánto costará una propuesta de TI, pero la cifra del ROI prácticamente no tiene ningún valor. He visto muchos casos de negocio preparados para justificar las inversiones en TI. Prácticamente todos pronosticaron un aumento de los ingresos, mayores beneficios y una reducción de los costes. Y todos ellos atribuyeron los beneficios exclusivamente a la tecnología, por lo que pareció una propuesta imperdible. En realidad, la TI nunca es una apuesta segura debido a la compleja interacción entre las tecnologías, las capacidades y los complementos. Las empresas inteligentes dedican poco tiempo a predecir los beneficios financieros que se derivarán de los esfuerzos de TI. Llevan un registro de los gastos y los hitos y comprueban constantemente si van por buen camino para obtener las capacidades de TI que desean. Un enfoque de adentro hacia afuera pone el foco de lleno en la empresa antes de evaluar el panorama tecnológico; se centra en las capacidades que la TI puede ofrecer y no en las tecnologías en sí mismas. Un debate entre los ejecutivos sobre las capacidades pondrá de relieve las cosas en las que la empresa más quiere ser buena y mostrará si hay acuerdo sobre lo que la empresa necesita ser buena. Una vez que las necesidades empresariales de la empresa estén claras, se centrarán en las tecnologías que necesita. Por lo general, FIT ofrece productividad y optimización, NIT aumenta la colaboración y EIT ayuda a estandarizar y supervisar el trabajo. De este modo, cuando los ejecutivos decidan qué capacidades necesitan, sabrán qué tipo de TI comprar y la naturaleza de las iniciativas que deben gestionar. Una vez que las necesidades empresariales de la empresa estén claras, se centrarán en las tecnologías que necesita. En nuestro estudio de caso de 2004, «La TI empresarial en Cisco», dos colegas de HBS, F. Warren McFarlan y Alison Berkley Wagonfeld, y yo describimos cómo Cisco utilizó el enfoque de adentro hacia afuera para reorientar el proceso de selección de TI. Cisco se dio cuenta de que había inconvenientes en su proceso de toma de decisiones de TI cuando intentaba recuperarse a finales de 2001 de una caída de los ingresos. El CIO Brad Boston descubrió que Cisco tenía nueve herramientas de estado de los pedidos. Cada uno de ellos utilizaba datos de diferentes fuentes, que utilizaban diferentes definiciones de los términos clave. Como resultado, los sistemas no podían dar a la empresa una imagen clara de sus pedidos. Hubo problemas similares en la organización de ventas. Boston y sus colegas se dieron cuenta de que Cisco necesitaba mejorar sus capacidades de estandarización y supervisión, por lo que eligieron un sistema ERP y una base de datos de clientes mejorados. También decidieron implementar las nuevas tecnologías en toda la empresa, a pesar de que resultaba caro y llevaba mucho tiempo hacerlo. La implementación del proyecto de ERP necesitó tres años y costó a la empresa aproximadamente 200 millones de dólares. Sin embargo, dado que Cisco no podía obtener las capacidades que quería sin esas tecnologías, decidió invertir en ellas. Adopción de TI. Tras la selección de TI, la atención de los ejecutivos se centra en la adopción: el arduo trabajo de dar un uso productivo a las tecnologías en las que han invertido. En este momento, la principal responsabilidad de los directivos es ayudar a crear los complementos que maximicen el valor de la TI. FIT no trae consigo sus complementos, por lo que los gerentes deben encontrar formas de identificarlos. Eso es lo que hizo el diseñador jefe de BMW, Chris Bangle, a finales de la década de 1990, cuando quería que los diseñadores utilizaran el software de diseño asistido por ordenador (CAS) además de papel, arcilla y madera. Como explicó Bangle al profesor de HBS Stefan Thomke durante una entrevista, los diseñadores se mostraron reacios a utilizar el software, a pesar de que Bangle había contratado a especialistas en CAS para que trabajaran junto a ellos. Un día, Bangle declaró que, en tres meses, el equipo del CAS tendría que pagarse solo o vendería los ordenadores del equipo. No torció los brazos de los diseñadores, sino que presionó a los especialistas y modeladores del CAS. Ayudaron a los diseñadores a adoptar el software y a crear nuevos procesos de diseño. Bangle sabía que no podía forzar la adopción de la tecnología ni simplemente esperar que surgieran complementos. Tenía que permitir que su equipo descubriera nuevas formas de trabajar, aunque podía impulsarlo un poco. Hay una interesante dicotomía en las funciones de los ejecutivos en lo que respecta a la adopción del NIT. Como el uso de estas tecnologías es voluntario y no obligatorio, hacen que los usuarios sientan que tienen más, y no menos, el control de su trabajo. Como resultado, su adopción no es difícil. Sin embargo, los directivos todavía tienen que intervenir con las nuevas tecnologías, como el software colaborativo, las wikis y los blogs, demostrando cómo se pueden utilizar y estableciendo normas de participación. Una vez que las tecnologías de red están bien establecidas, su uso despega y el desafío para los gerentes es evitar intervenir con demasiada frecuencia o con una mano demasiado dura. A diferencia marcado de la FIT y la NIT, la TI empresarial es difícil de adoptar para las empresas. Los beneficios se ven muy bien para los más altos, pero a los empleados no les suelen gustar las tecnologías del EIT. A diferencia de las tecnologías de red, no solo permiten nuevas formas de trabajar, sino que las dictan. Los sistemas empresariales definen nuevos procesos empresariales multifuncionales, imponen los procesos a los empleados sin permitir que los empleados los modifiquen e imponen niveles más altos de supervisión. A la mayoría de los empleados no les gusta que un software les dicte nuevos procesos y utilizan diversas técnicas para impedir la adopción de tecnologías empresariales. Los ejecutivos deben intervenir con fuerza en las iniciativas de adopción del EIT, ya que estas tecnologías van de la mano de los nuevos procesos, los cambios en los derechos de decisión y una mayor interdependencia. De hecho, el mayor error que cometen los líderes empresariales es subestimar la resistencia cuando imponen cambios en la forma de trabajar de las personas. En 2002, un hospital con sede en Boston creó un sistema de TI que sustituía las recetas manuscritas por pedidos en línea. El sistema comprobó al instante las recetas de los médicos para detectar dosis nocivas o interacciones farmacológicas y transmitió los pedidos a la farmacia del hospital. A pesar de que los estudios habían demostrado que el sistema reduciría los errores de medicación, los médicos se resistieron amargamente. Se quejaron de que el proceso por ordenador era más lento y menos práctico que los pedidos en papel y de que la comprobación de errores integrada no funcionaba. Protestaron con tanta fuerza que el hospital solo pudo implementar el sistema en unos pocos departamentos. Hoy en día, la mayoría de los médicos siguen emitiendo recetas en papel y las envían por fax a la farmacia del hospital. Los campeones del sistema se vieron sorprendidos por completo por la reacción de los médicos ante las capacidades de monitorización y estandarización que buscaba el hospital. El mayor error que cometen los líderes empresariales es subestimar la resistencia cuando imponen cambios en la forma de trabajar de las personas. Las adopciones del EIT pueden provocar varios tipos de problemas. Por ejemplo, los proyectos del EIT suelen retrasarse a medida que los empleados y los directivos negocian el uso de complementos, como los nuevos procesos, que la tecnología ha impuesto. Las empresas suelen conformarse con soluciones que son más modestas de lo previsto originalmente y solo obtienen algunas de las capacidades que buscaban inicialmente. Es posible que las empresas incluso abandonen por completo las adopciones del EIT. Peor aún, algunas empresas no abandonan un proyecto de EIT cuando deberían, lo que causa estragos en el rendimiento. Por ejemplo, a finales de la década de 1990, tanto Hershey como Nike implementaron tecnologías que no se adaptaban a las necesidades y los procesos de su empresa. Como resultado, las finanzas y las cotizaciones de las acciones de ambas compañías se vieron afectadas. Todas las adopciones exitosas del EIT que he estudiado han utilizado el mismo proceso para evitar el fracaso, y todas las adopciones fallidas del EIT que he estudiado no lo han utilizado: han decidido desde el principio cómo se plantearán las cuestiones clave relacionadas con la configuración y otros aspectos de la adopción y cómo se resolverán. Los participantes más importantes en esta tarea no son los especialistas o consultores de TI, sino los líderes empresariales de las áreas afectadas por la nueva tecnología. Cuantas más áreas haya y cuanto más se cambie su trabajo, más necesitará el esfuerzo de adopción un líder experimentado. Un director de proyectos de nivel medio no tiene la autoridad formal o informal necesaria para tomar e implementar estas difíciles decisiones. En CVS, por ejemplo, el líder del proyecto del EIT era responsable de las operaciones de TI y de la tienda, por lo que tenía la autoridad de implementar el nuevo proceso a pesar de la oposición de los farmacéuticos de la cadena. Del mismo modo, a pesar de la cultura descentralizada de Cisco, la empresa creó un comité operativo de procesos empresariales (BPOC) compuesto por seis altos ejecutivos y el CIO. La BPOC se reunió durante todo el esfuerzo de adopción del EIT para tomar decisiones sobre políticas y procesos y para señalar que Cisco no dejaría de establecer los complementos que la tecnología necesitaba a pesar de que hubiera resistencia dentro de la organización. Los líderes que implementan el EIT con éxito tratan de crear un consenso en la organización, pero también están dispuestos a seguir adelante sin que todos participen en cada paso del camino. Su estilo decisivo va en contra de los consejos habituales sobre cómo los ejecutivos deben lograr que los usuarios acepten y sean propietarios de las nuevas tecnologías. Por ejemplo, en 1999, cuando una sociedad de fondos de inversión creó un sistema de CRM, pidió a sus vendedores que introdujeran en el sistema la información sobre sus reuniones con casas de bolsa e inversores institucionales. Los representantes de ventas vieron esto, correctamente, como un intento de captar conocimiento que solo existía en sus cabezas. Se negaron a usar el sistema, lo que tuvo poco valor para nadie durante años. La situación cambió con la llegada en 2001 de una nueva presidenta de ventas, que exigió que los representantes introdujeran la información en el sistema CRM, amenazó con retener el pago de comisiones a quienes no lo hicieran y dio instrucciones a sus subordinados directos para que cotejaran las entradas de los representantes de ventas con los informes de gastos. La política del presidente se encontró con una fuerte oposición, pero los representantes se dieron cuenta rápidamente de que tenían que acceder a las exigencias del nuevo jefe si querían seguir trabajando para la empresa. Explotación de TI. La tercera responsabilidad de un líder empresarial relacionada con la TI es extraer el máximo beneficio de las tecnologías una vez que estén implementadas. La mejor manera de aprovechar el FIT es afinar los complementos organizativos. Cuando los profesores de la HBS Marco Iansiti y Alan MacCormack estudiaron la competición de vela de la Copa América de 1995, descubrieron que todos los equipos utilizaban un software de simulación para ayudarles a diseñar las quillas de sus barcos. La mayoría de los equipos trabajaban con universidades y empresas aeroespaciales para crear simulaciones sofisticadas y utilizaban ordenadores centrales o superordenadores para hacer el trabajo. Todos fueron derrotados por el equipo de Nueva Zelanda, que utilizaba estaciones de trabajo menos potentes, pero llevó los ordenadores a los muelles donde se construían sus barcos. El equipo neozelandés también fomentó la experimentación y el trabajo en equipo e impulsó las decisiones de modificación de la quilla en la organización. Como los otros equipos no hacían todas esas cosas, no podían aprovechar toda la potencia del FIT. Los empleados explotan los NIT más antiguos, como el correo electrónico y la mensajería instantánea, por sí solos, pero los líderes empresariales tienen un papel que desempeñar en la explotación de las nuevas tecnologías, como los blogs y las wikis. Pueden ayudar a mantener y aumentar el uso de complementos para que la tecnología sea cada vez más eficaz, principalmente guiando a los usuarios. Darren Leonard, director general del negocio de derivados bursátiles globales de Dresdner Kleinwort, recuerda cómo consiguió que sus colegas utilizaran la wiki de la empresa: «En primer lugar, si una wiki no tiene estructura, no se percibe como una oportunidad sino como una anarquía, y nuestra gente no tiene tiempo para la anarquía. Volví a mis páginas iniciales y las reescribí para que fueran mucho más directivas. Por ejemplo, creé una página con la agenda de una próxima reunión y pedí a la gente que la añadiera. En segundo lugar, las wikis tienen que ser claramente mejores que otras formas de colaboración. Tiene que haber usos [para ellos] que demuestren su poder. Uno de estos usos fue antes de una reunión especial de la alta dirección, donde podíamos hacer preguntas de nuestros grupos y obtener respuestas. Coloqué una página en la que preguntaba [a los miembros de mi equipo] qué preguntas querían que hiciera en su nombre. La gente utilizaba la página para publicar preguntas, editarlas y hablar sobre cuáles eran las más importantes y por qué. Eso realmente aceleró el uso de la wiki. Por último, es difícil dejar los viejos hábitos. La tendencia es que la gente siga usando el correo electrónico porque eso es lo que saben... Tengo que [decirles]: «No voy a leer los correos electrónicos sobre este tema. Utilice la wiki' o 'Todas las tareas están en esta página; utilice la misma página para informar sobre el progreso'». Curiosamente, la explotación del EIT suele ser más fácil que su adopción. Dado que el trabajo de imponer nuevos procesos se termina en esta etapa, la tarea del gerente consiste en aprovechar los flujos de trabajo y datos ya estandarizados. Pocos empleados y gerentes tienen problemas con eso; están deseosos de aprovechar al máximo un sistema que fue tan difícil de configurar. Aprovechar el EIT a veces requiere añadir un nuevo FIT además. A mediados de la década de 1990, el gigante de los servicios de alimentación Sysco implementó un sistema ERP y un almacén de datos en sus 80 negocios regionales. Los ejecutivos de Sysco se dieron cuenta de que, dado que todas las empresas registraban los pedidos de la misma manera, era posible analizar los datos estandarizados para responder a dos preguntas: ¿Qué clientes tenían más probabilidades de desertar? ¿y qué otros productos podría vender a los clientes actuales? Sysco invirtió en un software de inteligencia empresarial, que se encuentra en la parte superior del sistema ERP, extrae los datos del mismo y facilita su análisis. Como resultado, los vendedores y los gerentes ganaron algo parecido a una bola de cristal que podía dar las dos respuestas fundamentales que necesitaban. Otras empresas han explotado los sistemas empresariales ampliándolos a clientes, proveedores y socios de empresas conjuntas. Eso amplía las capacidades de supervisión de las empresas y proporciona niveles de control que, de otro modo, solo podrían haber alcanzado si hubiera empleado a más personas. Por ejemplo, Los Grobo, productor de cereales argentino de 107 millones de dólares, utiliza un sistema EIT para hacer un seguimiento de todo el trabajo realizado en sus granjas. Los Grobo alquila la mayoría de los campos y los contratistas los plantan, fumigan, cosechan y supervisan. Los contratistas introducen sus actividades en el sistema de Los Grobo a través de una interfaz web, que permite a los gerentes y especialistas de la sede de la empresa en Buenos Aires tomar decisiones informadas sobre la gestión del suelo y la mejora del rendimiento. Esta plataforma ha ayudado a Los Grobo a aumentar sus ventas a un ritmo del 40% anual desde el año 2000, sin comprar más terrenos ni contratar a tantos empleados como antes. • • • Para que un recurso repercuta en la posición competitiva de una empresa, debe ser valioso, poco común, inimitable e insustituible. Los pozos petrolíferos y las minas de diamantes cumplen la prueba; los lápices y el papel no. ¿Qué hay de IT? A primera vista, parece que las tres categorías de TI no cumplen estos criterios. Los vendedores ofrecen una amplia gama de FIT, NIT y EIT, por lo que estas tecnologías no son raras y parecen muy imitables. Sin embargo, la gente suele olvidar que, si bien el software en sí puede no ser ninguna de esas cosas, un sistema implementado correctamente no es fácil de replicar. Debido a los desafíos de gestión inherentes a su implementación, la TI cumple los cuatro criterios cuando una empresa logra aplicar una tecnología y, en consecuencia, adquiere valiosas capacidades.

Dominar los tres mundos de la tecnología de la información

Resumen.

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