Ikujiro Nonaka

En una economía en la que la única certeza es la incertidumbre, la única fuente segura de una ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Cuando los mercados cambian, las tecnologías proliferan, la competencia se multiplica y los productos quedan obsoletos casi de la noche a la mañana, las empresas de éxito son aquellas que crean nuevos conocimientos de forma constante, los difunden ampliamente por toda la organización y los incorporan rápidamente en las nuevas tecnologías y productos. Estas actividades definen la empresa «creadora de conocimiento», cuya única actividad es la innovación continua.

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Reprint: R0707N
In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge. Yet, few managers understand the true nature of the knowledge-creating company&#8212;let alone know how to manage it.
According to this 1991 article by Japanese organizational theorist Ikujiro Nonaka, the problem is that most Western managers define knowledge&#8212;and what companies must do to exploit it&#8212;too narrowly. They believe that the only useful knowledge is &#8220;hard&#8221; (read &#8220;quantifiable&#8221;) data. And they see the company as a kind of machine for information processing.
Nonaka shows us another way to think about knowledge and its role in business organizations. He uses vivid examples from highly successful Japanese companies such as Honda, Canon, NEC, and Sharp. Managers at these companies recognize that creating new knowledge is not simply a matter of mechanistically processing objective information. Rather, it depends on tapping the tacit and often highly subjective insights, intuitions, and ideals of employees. The tools for making use of such knowledge are often &#8220;soft&#8221;&#8212;such as slogans, metaphors, and symbols&#8212;but they are indispensable for continuous innovation.
The reasons Japanese companies are especially adept at this holistic kind of knowledge creation are complex. But the key lesson for managers is quite simple: Much as manufacturers worldwide have learned from Japanese manufacturing techniques, companies that want to compete on the knowledge playing field must also learn from Japanese techniques of knowledge creation.

The Knowledge-Creating Company

Reimpresión: R0707N En una economía en la que la única certeza es la incertidumbre, la única fuente segura de una ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Sin embargo, pocos directivos entienden la verdadera naturaleza de la empresa que crea conocimiento, y mucho menos saben cómo gestionarla. Según este artículo de 1991 del teórico organizacional japonés Ikujiro Nonaka, el problema es que la mayoría de los directivos occidentales definen el conocimiento (y lo que las empresas deben hacer para explotarlo) de manera demasiado restringida. Creen que el único conocimiento útil son los datos «concretos» (léase «cuantificables»). Y ven a la empresa como una especie de máquina de procesamiento de la información. Nonaka nos muestra otra forma de pensar sobre el conocimiento y su papel en las organizaciones empresariales. Utiliza ejemplos vívidos de empresas japonesas de gran éxito, como Honda, Canon, NEC y Sharp. Los directivos de estas empresas reconocen que crear nuevos conocimientos no es simplemente cuestión de procesar mecánicamente la información objetiva. Más bien, depende de aprovechar las ideas, intuiciones e ideales tácitos y, a menudo, muy subjetivos de los empleados. Las herramientas para utilizar ese conocimiento suelen ser «blandas» (como lemas, metáforas y símbolos), pero son indispensables para una innovación continua. Las razones por las que las empresas japonesas son especialmente expertas en este tipo holístico de creación de conocimiento son complejas. Pero la lección clave para los directivos es muy sencilla: así como los fabricantes de todo el mundo han aprendido de las técnicas de fabricación japonesas, las empresas que quieren competir en el campo de juego del conocimiento también deben aprender de las técnicas japonesas de creación de conocimientos.

La empresa creadora de conocimiento

Reprint: R0707N In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge. Yet, few managers understand the true nature of the knowledge-creating company—let alone know how to manage it. According to this 1991 article by Japanese organizational theorist Ikujiro Nonaka, the problem is that most Western managers define knowledge—and what companies must do to exploit it—too narrowly. They believe that the only useful knowledge is “hard” (read “quantifiable”) data. And they see the company as a kind of machine for information processing. Nonaka shows us another way to think about knowledge and its role in business organizations. He uses vivid examples from highly successful Japanese companies such as Honda, Canon, NEC, and Sharp. Managers at these companies recognize that creating new knowledge is not simply a matter of mechanistically processing objective information. Rather, it depends on tapping the tacit and often highly subjective insights, intuitions, and ideals of employees. The tools for making use of such knowledge are often “soft”—such as slogans, metaphors, and symbols—but they are indispensable for continuous innovation. The reasons Japanese companies are especially adept at this holistic kind of knowledge creation are complex. But the key lesson for managers is quite simple: Much as manufacturers worldwide have learned from Japanese manufacturing techniques, companies that want to compete on the knowledge playing field must also learn from Japanese techniques of knowledge creation.

La empresa creadora de conocimiento

Resumen.

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