Cómo medir el riesgo de su empresa en una recesión

La crisis de las instituciones financieras y el inminente fracaso de los fabricantes de automóviles con sede en EE. UU. han planteado la cuestión de si el uso del Cuadro de mando integral (BSC) habría ayudado a estas empresas a evitar los desastres que se produjeron. Exploremos las posibilidades. Muchas de las organizaciones en quiebra o en quiebra se vieron afectadas por centrarse demasiado en el desempeño financiero a corto plazo. Este es exactamente el problema para el que se diseñó el BSC. Y la perspectiva financiera del BSC es el lugar natural para los objetivos y medidas de la gestión del riesgo empresarial (ERM). El objetivo principal de las perspectivas financieras del BSC es aumentar y mantener el valor para los accionistas. Tradicionalmente, hemos abogado por dos métodos para impulsar el valor para los accionistas: el crecimiento de los ingresos y las mejoras de la productividad. El tercer método para mantener el valor accionarial, que falta en las estrategias de muchas empresas, debería ser la gestión de riesgos. Hemos preguntado a muchas empresas por qué falta este método en sus planes y siempre nos dicen que su desafío es encontrar métricas válidas de la gestión de riesgos, un factor clave para la creación de valor sostenible. Todas las instituciones financieras tienen métricas relacionadas con la exposición al riesgo, como «valor en riesgo». Pero casi todas las instituciones financieras, y casi con seguridad las que quebraron, trataron la gestión de riesgos como una función reguladora y de cumplimiento, algo así como los controles internos de Sarbanes-Oxley, y no como una cuestión estratégica. Sus métricas locales de gestión de riesgos cumplían con las normas reglamentarias, pero no revelaban la exposición estratégica que tenían realmente las empresas, ya que se basaban en datos no válidos. Las medidas del valor en riesgo utilizaron datos exhaustivos de los últimos seis a ocho años, un período en el que los precios de la vivienda subieron continuamente, que mostraron que la morosidad inmobiliaria y las ejecuciones hipotecarias eran hechos no correlacionados. Con correlaciones nulas o bajas, las carteras de activos de alto riesgo pueden parecer menos riesgosas. Sin embargo, cuando los precios de la vivienda bajan, las correlaciones entre la morosidad y las ejecuciones hipotecarias se vuelven extremadamente altas. Por lo tanto, incluso con una BSC que incluyera métricas de la exposición al riesgo, las métricas —calculadas a partir de datos que no reflejaban un ciclo completo en el mercado inmobiliario— no habrían revelado el alto riesgo que las instituciones financieras habían asumido al adoptar posiciones altamente apalancadas en valores hipotecarios. Una historia similar es cierta en la industria del automóvil. Los productores estadounidenses obtenían todos sus beneficios en vehículos que la gente estaba dispuesta a comprar siempre y cuando el petróleo se vendiera a menos de 40 dólares el barril. Pero cuando los precios del petróleo se duplicaron y triplicaron, los consumidores abandonaron los mercados de camionetas ligeras y SUV y las empresas tenían pocos coches que la gente quisiera comprar. Las compañías de automóviles no habían medido con precisión el riesgo de su estrategia de productos altamente concentrada. Lo que agrava el desafío para estas y otras empresas es que, al menos en la actualidad, no tenemos buenas herramientas de medición para cuantificar estos eventos raros o del cisne negro. Pero estas son tres medidas que las empresas pueden tomar por sí mismas para empezar a hacerse una idea más clara de su exposición al riesgo: 1. Empiece por identificar las variables macroeconómicas que tienen el mayor potencial de poner en riesgo su estrategia; precios de la vivienda para las instituciones financieras altamente apalancadas que invierten mucho en valores basados en hipotecas, precios del petróleo para las compañías de automóviles que obtienen todos sus beneficios con vehículos que consumen mucho gasolina. 2. Estime el impacto en la rentabilidad de los posibles cambios en estas variables macroeconómicas; Por ejemplo, una caída del 8 al 10 por ciento en los precios de la vivienda (no es tan improbable después de un período de 8 años, en el que los precios medios de la vivienda pasaron de 3 a 4 veces los ingresos de los consumidores) o una duplicación de los precios del petróleo (tampoco es tan improbable, dada la muy limitada oferta nueva y el rápido aumento de la demanda de los países en desarrollo, especialmente de China, la India y Brasil). 3. Agregue la exposición al riesgo a la BSC de la empresa para estimular el debate en las reuniones mensuales de revisión de la estrategia sobre los riesgos de la estrategia actual. Las discusiones podrían haber llevado a los ejecutivos a decidir reducir ciertas posiciones de activos y, desde luego, a reducir el apalancamiento frente a esas posiciones de activos, lo que habría permitido a las empresas sobrevivir mejor cuando se produjeran los acontecimientos adversos. Más allá de estos desafíos de medición, el factor más importante es que los altos ejecutivos reduzcan la exuberancia de los gerentes con muchos incentivos por aumentar los beneficios a corto plazo asumiendo posiciones en activos más riesgosas, especialmente en apuestas con mucho apalancamiento. Incluso con los mejores datos, si el CEO no está dispuesto a tomar la difícil decisión de sacrificar algunos beneficios a corto plazo a cambio de aumentar la probabilidad de sobrevivir a una recesión, el BSC no será el salvador de la empresa.

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