Estudio de caso de HBR: Promocionado en exceso y por encima de su cabeza

Dan Sestak volvió a escanear el artículo de la página dos de la sección de negocios, y su dolor de cabeza se intensificó. «Tres meses después de que Michael Botolph, CEO de NutriSelect, muriera de un ataque al corazón, se cuestionan las habilidades de su sucesor», se leía. «Los expertos informan de que el nuevo CEO Daniel Sestak, de 43 años, carece de la experiencia y la visión para tomar el timón de manera efectiva». La historia pasó a revelar detalles preocupantes sobre la situación financiera de la empresa, que era más inestable de lo que parecía. Evidentemente, alguien de NutriSelect había decidido filtrar información privilegiada a los medios de comunicación en lugar de tratar directamente con Dan, y lo odiaba. Era la manera de los cobardes y solo perjudicaría a la empresa a largo plazo. Pero lo peor es que no podía negar que el informe tenía algo de verdad. Había asumido mucho más de lo que había esperado y en ese momento no estaba del todo seguro de estar a la altura del desafío. Esa era una sensación nueva e inquietante para él. Dan había cursado una educación en la Ivy League y se graduó como el mejor de su clase en la escuela de negocios. Rápidamente etiquetado como una estrella en ascenso en el gigante alimentario NutriSect (que preparaba cereales para el desayuno, postres congelados y casi todos los tipos de alimentos que una persona podía comer en el medio), había entrado en el programa de formación ejecutiva, rotando por puestos en operaciones, marketing y estrategia. Cada vez se le entregaron desafíos más grandes y más responsabilidades. Había demostrado ser ingenioso y creativo, y había sido elogiado por su nueva perspectiva. Tal vez los productos envasados no eran tan atractivos como Silicon Valley, a donde se habían ido muchos de sus amigos del instituto, pero Dan había previsto cambios emocionantes en la industria alimentaria. Estaba convencido de que, con los consumidores cada vez más preocupados por la salud, el futuro de la industria era la agricultura ecológica. NutriSelect ha sido una de las primeras grandes empresas en reconocer la tendencia. Dan había estado al frente de la división de productos orgánicos cuando, hace seis meses, la junta se le acercó para decirle que les gustaría prepararlo como sucesor de Michael. Según el plan, Michael se quedaría cinco años más para asesorar a Dan y garantizar una transición sin problemas. Eso le daría a Dan tiempo suficiente para desarrollar una sólida comprensión de toda la organización y ganarse la confianza del equipo sénior. Cuando Dan aceptó la tarea, había oído murmullos sobre su edad y era muy consciente de que había unas cuantas narices fuera de lugar entre los que habían sido ignorados. Pero esperaba que con el tiempo se los ganara, al igual que se había ganado a los detractores en materia orgánica. Ahora, con la muerte de Michael, el tiempo era un lujo que no tenía. Hervirse a fuego lento en la C-Suite «Antes de terminar, tengo que abordar un último problema», dijo Dan a su equipo ejecutivo sénior. Se reunieron en la sala de conferencias para su reunión semanal y acababan de revisar las proyecciones presupuestarias. «Asumo que todos habrán visto el artículo sobre NutriSelect y sobre mí en particular, en la diario .» Dan miró a su alrededor de la mesa, preguntándose si la fuente interna lo estaba mirando fijamente. Cybil Meachem parecía incómoda, pero como directora de relaciones públicas, tenía todos los motivos para estarlo. Sam Choi, el jefe de recursos humanos, le sonrió con simpatía. El CFO, Richard Wells, parecía molesto, pensó Dan, pero ya fuera por el artículo o por él, no se dio cuenta. Richard y él tenían una relación de trabajo tensa en el mejor de los casos. Una vez que Dan fue nombrado CEO, empezó a analizar detenidamente los informes para comprender mejor la situación financiera de la empresa. No podía decir si Richard tomó su enfoque práctico como una afrenta personal o simplemente estaba furioso porque no lo habían elegido para el mejor trabajo. Richard le había recordado a Dan más de una vez que había estado supervisando los números de la empresa durante dos décadas, más de lo que Dan había estado fuera de la escuela. Dan no buscaba una pelea, pero tampoco iba a dejarse intimidar. Las inversiones en el plan de pensiones, por ejemplo, no se diversificaron y, como resultado, habían sufrido una grave paliza en 2008. Todas las empresas tuvieron que lidiar con las consecuencias de la caída del mercado, pero NutriSelect se había visto especialmente afectado. Dan estaba confundido por el rendimiento de la empresa. Con la estrategia que Michael había puesto en marcha y varias inversiones buenas en tecnología e I+D, a la empresa le debería haber ido mucho mejor de lo que era. Dan no buscaba una pelea, pero tampoco iba a dejarse intimidar. «Había información financiera confidencial en esa historia», dijo Dan. «Quienquiera que fuera la fuente, tenía acceso a nuestros últimos números». Rena Singh, el COO operaciones, dijo bruscamente: «No está acusando a nadie en esta sala, ¿verdad?» Estaba sentada al lado de Richard, lo notó Dan. No ha sido una sorpresa. Los consideraba la vieja guardia y, aunque ninguno de los dos había sido abiertamente confrontativo, cada uno había insinuado que Dan no estaba listo para su nuevo papel. Pensó en el desacuerdo que habían tenido sobre un contrato que Rena y Richard habían orquestado el año pasado con un nuevo proveedor de la línea de cenas congeladas. El acuerdo ahorró a la empresa varios millones de dólares, pero a Dan le preocupaba que sacrificara la calidad. Ahorrar dinero ahora, pero perder clientes en el futuro no era una compensación que Dan estuviera dispuesto a hacer, especialmente no cuando los riesgos para la salud eran una posibilidad real: ¿cómo responderían si se descubriera salmonela en la línea de productos? El miedo a un escándalo como la contaminación de espinacas con E. coli en 2006, o la retirada del maní del año pasado, fue lo que mantuvo despierto a Dan por la noche. Cuando abordó el tema, se mostraron desdeñosos y argumentaron que recuperar las pérdidas de la recesión tenía que ser la máxima prioridad de la empresa. Richard incluso había sugerido que Dan estaba siendo demasiado idealista. Rena añadió: «Cuando asumió este papel, se inscribió en algo más que productos orgánicos». Dan sacó el recuerdo de su mente. «No estoy acusando a nadie», dijo. «Ninguno de nosotros está contento con la prensa negativa. Pero este no es el trabajo de un empleado de producción enfadado. Tenemos que mirar a nuestro personal con atención». «Sé que siente el calor», le respondió Rena, «pero ¿de verdad cree que una caza de brujas es la mejor manera de abordar esto?» Sintiendo que la tensión aumentaba, Cybil saltó. «Por supuesto que este no es el tipo de cobertura de prensa que buscamos», dijo con una sonrisa lamentable, «pero no es el fin del mundo. Puedo redactar una declaración, tal vez le consiga una entrevista con Procesamiento de alimentos o algunos puntos de venta locales. Como el centro de atención está en usted, deberíamos tratar de convertirlo en nuestra ventaja». Sam asintió. «No nos distraigamos. Los accionistas entienden que los nuevos líderes atraviesan un período de transición. Si nos centramos en lo que necesitamos (nuestro negocio principal), los resultados hablarán por sí solos». Si no puede soportar el calor Cuando terminó la reunión, Dan regresó a su oficina. Solo tenía media hora antes de una tarde completa de citas consecutivas, pero no podía concentrarse en su correo electrónico. Sabía que no se había manejado bien. Lo último que necesitaba era sembrar conflictos en su equipo o parecer a la defensiva. Ya tenía más en su plato de lo que podía manejar: cumplir con las cifras del presupuesto trimestral, fijar objetivos estratégicos para los próximos cinco años, reforzar la moral de los empleados tras la muerte del CEO y ahora lidiar con la mala prensa. Respirando hondo, cogió el teléfono para llamar a Hal Brown, su amigo y mentor de la junta. Esperaba que los directores no dudaran de su decisión de entregarle las riendas varios años antes de lo previsto. Después de intercambiar cortesías con Dan, Hal va al grano. «Mire, hemos visto el artículo y sabemos que no es fácil para usted. Pero recuerde, Dan, tiene seguidores en la junta. Tómese su tiempo, siga reuniéndose con su entrenador, siga haciendo las cosas que lo trajeron aquí. Es un tipo inteligente, lo descubrirá». Al colgar el receptor, Dan se tranquilizó. Al parecer, no tenía que preocuparse por una revuelta de la junta, al menos aún no, pero aún así tenía mucho trabajo por delante. Lo primero en su lista era apuntalar sus relaciones con los altos ejecutivos. Sin su aceptación, él lo sabía, no tendría ninguna posibilidad de triunfar. Cuando se dirigía a su próxima reunión, consideró sus opciones. Había un argumento para aguantar su momento y tratar de entablar una relación con sus colegas lentamente. Al fin y al cabo, acababan de experimentar una gran sacudida y una tragedia personal. Era natural que la gente necesitara tiempo para adaptarse y llorar. Por otro lado, Sam le había advertido de que la base se sentía estresada. Con el nuevo liderazgo en la cima, los empleados temían que la promesa de Michael Botolph de no despidos pudiera revocarse. Tal vez Dan debería intentar centrar la energía de la empresa en algo positivo: el 75 aniversario de NutriSelect se acercaba el año que viene. Podría pedirle a su directora de marketing, Allison Franklin, que idee una nueva campaña para celebrar la historia de NutriSelect. Habían trabajado bien juntos antes y admiraba su creatividad. Y Sam podría tomar la iniciativa en la planificación de una celebración interna. No podría ser extravagante, pero reconocer la dedicación de la fuerza laboral de la empresa, especialmente en tiempos económicos difíciles, podría levantar la moral. Sin embargo, eso no ayudaría en la situación con Rena y Richard. ¿Debería adoptar un enfoque más conciliador, se preguntó? Si admitiera que estaba por encima y necesitaba que lo guiaran, ¿serían más aptos para apoyarlo? Sin embargo, mostrar debilidad sería un riesgo. Había sido elegido CEO porque el consejo creía que podía llevar NutriSelect al siguiente nivel. Si no empezara a mover la empresa en una nueva dirección, ¿cuánto tiempo mantendría el consejo de administración en su esquina? Pensó de nuevo en el contrato de proveedor, el que Richard y Rena habían apoyado plenamente. Quería que NutriSelect fuera conocido por su comida sana y asequible y por establecer el estándar de calidad del sector. Y no podría alcanzar esos objetivos si los costes fueran su única prioridad. Tal vez Dan tenía que demostrar que tenía el control adoptando una postura firme ahora. Perspectivas de los lectores Los casos prácticos de HBR aparecen en hbr.org antes de publicarse aquí. Algunos consejos de nuestros lectores: Dan necesita... atenuar el problema admitiendo que no se siente preparado para el papel y que necesita el apoyo y el consejo de Richard y Rena. Al acercarlos a su círculo íntimo, les está apostando por su éxito. Mark Bigelow, analista de riesgos estratégicos, Premera Blue Cross Corporation La junta debería asumir la tutoría que Michael habría asumido. Es en su mejor interés: si Dan falla, será mucho más difícil contratar un reemplazo. Rebecca L. Ray, ex vicepresidente sénior de Gestión del Talento global de MasterCard ¡Dan y su equipo tienen que salir de la sala de juntas! Tienen que visitar todas las divisiones, estrechar la mano y hablar con los directores de línea y sus informes directos para llegar a los principales problemas a los que se enfrenta la empresa. Tienen que evaluar las relaciones con proveedores y proveedores; visitar clientes, mayoristas y distribuidores; y evaluar las necesidades de sus clientes. Don Sedy, socio director, Revolution Bridge Consulting Dan sabía que tenía que elegir rápido. Cuanto más tiempo se agitara, más difícil sería para él y para la empresa recuperarse. ¿Cuál es la mejor manera de que Dan cambie esta situación? Bruce Chizen ( bruce@chizenventures.com ) es socio empresarial en Voyager Capital en Seattle y asesor sénior en Permira Advisers, con sede en Londres. Anteriormente fue CEO de Adobe. Puedo sentir empatía con la situación de Dan. Pero cuando está por encima de su cabeza, tiene que reconocerlo. También tiene que recordar a quienes lo rodean que está en ese trabajo porque mucha gente inteligente confía en sus habilidades. Depende de usted adquirir los conocimientos necesarios para hacer bien el trabajo. Pide consejo a tus colegas, mentores y miembros de la junta. Está bien decir: «Nunca antes había hecho este tipo de presentación a los analistas, ¿me puede ayudar?» Así es como aprende. Dan parece haber perdido la oportunidad de conseguir un apoyo crucial cuando fue ascendido por primera vez. Si se hubiera sentado con el equipo ejecutivo y le hubiera dicho: «Me doy cuenta de que tengo debilidades y tengo mucho que aprender, pero espero contar con su apoyo», podría haber evitado algo de tensión. Cuando me hice cargo de Adobe de los fundadores John Warnock y Chuck Geschke, fui directo sobre nuestras diferencias: no era ingeniero; no tenía un doctorado. No había manera de que pudiera reemplazarlos. Le dije a la gente: «No soy un tío de ciencias». Tal vez Dan tenga que decirle a su CFO: «No pretendo ser un experto en normas contables. Pero como CEO, soy yo el que tiene que responder ante la junta, por lo que le voy a hacer preguntas sobre cosas que no entiendo, como las decisiones de inversión». Dan no puede ser un líder eficaz si se pregunta constantemente quién está detrás de él. Tiene que ser directo con sus colegas. Dígales: «Mire, yo soy el responsable en última instancia de la dirección y el éxito de esta empresa. No lo es. Si no puede vivir con eso, entonces tenemos que hablar de sus opciones de carrera». Dan debería tener en cuenta que está bien que su equipo tenga opiniones discrepantes: pueden pensar que es demasiado sensible con la calidad de los alimentos y puede que sienta que su énfasis en la reducción de costes es peligroso. Este conflicto suele generar un debate saludable. Pero cuando haga la última llamada, deben apoyarla. Si no lo harán, Dan tiene que deshacerse de ellos. Debería preparar su junta para esa posibilidad. Nunca conocí a una persona que dijera: «Cuando asUMí mi primer puesto de CEO, fue pan comido». Tomar el relevo de un CEO antes de que esté listo es difícil. Pero nunca conocí a una persona que dijera: «Cuando asUMí mi primer puesto de CEO, fue pan comido». Así que si Dan hubiera esperado cinco años para tomar las riendas, todavía tendría problemas. Una de las mejores cosas que podría hacer Dan es unirse a un grupo de compañeros. Me reuní con uno trimestral; poder hablar abiertamente sobre los problemas a los que todos nos enfrentábamos fue de gran ayuda. Seamos realistas, ser CEO es un trabajo solitario. Debra Benton ( debra@debrabenton.com ) es entrenador ejecutivo, fundador de Benton Management Resources en Livermore (Colorado) y autor de Material del CEO: cómo ser líder en cualquier organización (McGraw-Hill, 2009). Si Dan tiene las cosas adecuadas para ser CEO en cinco años, entonces tiene las correctas ahora. Su primera prioridad debería ser camuflar sus dudas sobre sí mismo. Eso comienza cambiando su diálogo interno de «Tengo problemas» a «Puedo hacer esto». Todos los que han ascendido alguna vez se han sentido abrumados de vez en cuando. Esa es una reacción natural al ser empujado a territorio desconocido. Pero tiene que creer que puede hacer el trabajo, y tiene que mirar y actuar de esa manera, también. Si no parece confiado, sus inseguridades generarán incertidumbre en los demás. Eso es, al menos en parte, lo que está sucediendo aquí. Dan puede haber pensado que estaba siendo respetuoso al dar tiempo a la empresa para llorar. Pero no puede quedarse inactivo durante mucho más tiempo; hace que parezca débil. Y alguien ha tirado el guante con una filtración de prensa que pone en peligro su posición. Tiene que empezar a cambiar las cosas. Si fuera el entrenador de Dan, recomendaría que, tras un cuidadoso examen de las competencias de su equipo, se deshiciera del miembro más débil. Hace la declaración de que no se puede jugar con Dan. No se trata de ser un sollozo, se trata de ser pragmático: el miedo motiva más que el amor. Richard y Rena, que resienten a Dan por conseguir el puesto de CEO, han estado operando con obediencia malévola, no con apoyo. Si ven que despiden a un colega, pueden caer en la fila y empezar a colaborar con él. Trabajé con un cliente que se convirtió en CEO de una cadena de hoteles a los 36 años y heredó un equipo sénior lleno de personas que habían trabajado en la empresa durante 30 años. No tenían intención de cambiar la forma en que siempre habían hecho las cosas. Después de intentar que funcionara, finalmente dijo: «Lo siento, pero no puedo tener éxito con usted aquí» y contrató un equipo más amigable. Incluso si Dan tiene que conformarse con un equipo que tiene menos experiencia, le irá mejor. Es mucho más probable que tenga éxito con un equipo de personas superiores a la media que lo apoyen que con un grupo de ejecutivos excepcionales que quieren atraparlo. Si Dan puede crear un equipo senior unido que se comprometa a aprender más cada día, podrá empezar a ocuparse de otras prioridades. No se trata de ser un sollozo, se trata de ser pragmático: el miedo motiva más que el amor. Sobre todo, Dan necesita concentrarse en ponerse al día en las áreas en las que es más débil. Todo el día, todos los días, tiene que hacer preguntas y escuchar con atención, de manera crítica y objetiva para obtener más información. Incluso las cosas que creía conocer pueden verse diferentes cuando se les acerca con el sombrero de CEO.

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