Estudo de caso da HBR: Superpromovido e sobre sua cabeça

Dan Sestak escaneou o artigo na página dois da seção de negócios novamente, sua dor de cabeça se intensificando. “Três meses depois que o CEO da NutriSelect, Michael Botolph, morreu de ataque cardíaco, as habilidades de seu sucessor estão sendo questionadas”, lê-se. “Insiders relatam que o novo CEO Daniel Sestak, de 43 anos, não tem a experiência e a visão para assumir efetivamente o comando.” A história continuou revelando detalhes preocupantes sobre a situação financeira da empresa, que era mais instável do que parecia. Claramente, alguém da NutriSelect optou por vazar informações privilegiadas para a mídia em vez de lidar diretamente com Dan, e ele odiava isso. Era o jeito dos covardes, e só prejudicaria a empresa a longo prazo. Mas a pior parte foi que ele não podia negar que havia alguma verdade no relatório. Ele tinha assumido muito mais do que tinha negociado, e neste momento ele não estava totalmente confiante de que ele estava à altura do desafio. Esse foi um sentimento novo e inquietante para ele. Dan tinha navegado através de uma educação na Ivy League e se formou como o primeiro de sua classe na escola de negócios. Rapidamente rotulado como uma estrela em ascensão na gigante de alimentos NutriSelect - que fazia cereais matinais, sobremesas congeladas e quase todos os tipos de alimentos que uma pessoa poderia comer no meio - ele havia entrado no programa de treinamento executivo, girando através de posições em operações, marketing e estratégia. Cada vez que ele recebeu desafios maiores e mais responsabilidades. Ele provou ser engenhoso e criativo, e ele tinha sido elogiado por sua nova perspectiva. Talvez os produtos embalados não fossem tão sexy quanto o Vale do Silício, para onde muitos de seus amigos da escola B tinham ido, mas Dan havia previsto mudanças emocionantes na indústria de alimentos. Ele estava convencido de que, com os consumidores se tornando mais conscientes da saúde, a agricultura orgânica era onde estava o futuro da indústria. A NutriSelect foi uma das primeiras grandes empresas a reconhecer a tendência. Dan estava liderando a divisão de orgânicos quando, há seis meses, o conselho se aproximou dele dizendo que gostariam de prepará-lo como sucessor de Michael. De acordo com o plano, Michael permaneceria por mais cinco anos para orientar Dan e garantir uma transição suave. Isso daria a Dan tempo suficiente para desenvolver uma forte compreensão de toda a organização e ganhar a confiança da equipe sênior. Quando Dan aceitou a tarefa, ele tinha ouvido resmungos sobre sua idade, e ele estava bem ciente de que havia alguns narizes fora da articulação entre aqueles que haviam sido preteridos. Mas ele esperava que com o tempo, ele iria conquistá-los, assim como ele tinha conquistado detratores em orgânicos. Agora, sem Michael, o tempo era um luxo que ele não tinha. Cozinhar na suíte C “Antes de encerrarmos as coisas, preciso abordar uma última questão”, disse Dan à sua equipe executiva sênior. Eles estavam reunidos na sala de conferências para a reunião semanal e tinham acabado de revisar as projeções orçamentárias. “Estou supondo que todos vocês já viram o artigo sobre NutriSelect, e sobre mim em particular, no Diário .” Dan olhou ao redor da mesa, imaginando se a fonte interna estava olhando para ele. Cybil Meachem parecia desconfortável, mas como chefe de relações públicas, ela tinha todos os motivos para ser. Sam Choi, o chefe de recursos humanos, deu-lhe um sorriso simpático. O CFO, Richard Wells, parecia irritado, pensou Dan, mas seja no artigo ou nele, ele não sabia dizer. Ele e Richard tinham uma relação de trabalho tensa, na melhor das hipóteses. Uma vez que Dan foi nomeado CEO, ele começou a examinar relatórios para obter um melhor controle sobre a situação financeira da empresa. Ele não sabia dizer se Richard tomou sua abordagem prática como uma afronta pessoal ou estava simplesmente irado por não ter sido grampeado para o cargo de topo. Richard havia lembrado a Dan mais de uma vez que ele estava supervisionando os números da empresa por duas décadas - mais do que Dan estava fora da escola. Dan não estava procurando uma briga, mas também não estava prestes a se intimidar. Os investimentos no plano previdenciário, por exemplo, não foram diversificados e, como resultado, eles sofreram uma séria surra em 2008. Todas as empresas tiveram que lidar com as consequências da queda do mercado, mas a NutriSelect foi atingida com muita força. Dan ficou confuso com o desempenho da empresa. Com a estratégia que Michael havia colocado em prática e vários bons investimentos em tecnologia e P&D, a empresa deveria estar se saindo muito melhor do que estava. Dan não estava procurando uma briga, mas também não estava prestes a se intimidar. “Havia informações financeiras confidenciais nessa história”, disse Dan. “Quem quer que fosse a fonte, ele ou ela tinha acesso aos nossos números mais recentes.” Rena Singh, a COO, disse bruscamente: “Você não está acusando alguém nesta sala, está?” Ela estava sentada ao lado de Richard, Dan notou. Isso não foi uma surpresa. Ele pensava neles como a velha guarda, e embora nenhum deles tivesse sido abertamente confrontacional, cada um deu a entender que Dan não estava pronto para seu novo papel. Ele pensou no desentendimento que tinham tido sobre um contrato que Rena e Richard haviam orquestrado no ano passado com um novo fornecedor para a linha de jantares congelados. O negócio economizou vários milhões de dólares para a empresa, mas Dan temia que sacrificasse a qualidade. Economizar dinheiro agora, mas perder clientes no final da linha não era uma troca que Dan estava disposto a fazer, especialmente quando os riscos à saúde eram uma possibilidade real: Como eles responderiam se a salmonela fosse descoberta na linha de produtos? O medo de um escândalo como a contaminação por espinafre de E. coli em 2006, ou o recall de amendoim do ano passado, era o tipo de coisa que mantinha Dan acordado à noite. Quando ele abordou a questão, eles tinham sido desdenhoso, argumentando que recuperar as perdas com a retração tinha que ser a principal prioridade da empresa. Richard até sugeriu que Dan estava sendo excessivamente idealista. Rena acrescentou: “Você se inscreveu para mais do que produtos orgânicos quando entrou nessa função”. Dan empurrou a lembrança de sua mente. “Não estou acusando ninguém”, disse. “Nenhum de nós está feliz com a imprensa negativa. Mas esse não é o trabalho de um funcionário de produção furioso. Precisamos olhar para nossas equipes com cuidado.” “Eu sei que você está sentindo o calor”, atirou Rena de volta, “mas você acredita honestamente que uma caça às bruxas é a melhor maneira de abordar isso?” Sentindo a tensão aumentar, Cybil pulou. “É claro que esse não é o tipo de cobertura da imprensa que estamos procurando”, disse ela com um sorriso ruídico, “mas não é o fim do mundo. Posso redigir uma declaração, talvez conseguir uma entrevista com Processamento de alimentos ou alguns estabelecimentos locais. Como os holofotes estão em você, devemos tentar tirar proveito disso.” Sam acenou com a cabeça. “Não vamos nos distrair. Os acionistas entendem que os novos líderes passam por um período de transição. Se mantivermos o foco no que precisamos — nosso negócio principal —, os resultados falarão por si mesmos.” Se você não aguenta o calor Quando a reunião terminou, Dan voltou para seu escritório. Ele tinha apenas meia hora antes de uma tarde inteira de compromissos consecutivos, mas não conseguia se concentrar em seu e-mail. Ele sabia que não tinha se comportado bem. A última coisa que ele precisava era semear conflitos em sua equipe ou parecer na defensiva. Ele já tinha mais em seu prato do que poderia lidar: cumprir números orçamentários trimestrais, estabelecer metas estratégicas para os próximos cinco anos, reforçar a moral dos funcionários após a morte do CEO e agora lidar com a má imprensa. Tomando um fôlego constante, ele pegou o telefone para ligar para Hal Brown, seu amigo e mentor no conselho. Ele esperava que os diretores não estivessem duvidando de sua decisão de entregar-lhe as rédeas vários anos antes do planejado. Depois de trocar gentilezas com Dan, Hal foi direto ao ponto. “Olha, vimos o artigo e sabemos que isso não é fácil para você. Mas lembre-se, Dan, você tem apoiadores no quadro. Leve o seu tempo, continue se encontrando com seu treinador, continue fazendo as coisas que o trouxeram aqui. Você é um cara inteligente — você vai descobrir isso.” Pendurando o receptor, Dan se sentiu tranquilo. Ele aparentemente não precisava se preocupar com uma revolta da diretoria - pelo menos ainda não - mas ainda tinha seu trabalho cortado para ele. O primeiro de sua lista foi fortalecer suas relações com os executivos seniores. Sem o buy-in deles, ele sabia, ele não teria chance de ter sucesso. Ao fazer o seu caminho para sua próxima reunião, ele considerou suas opções. Havia um argumento a ser feito para dar seu tempo e tentar construir relacionamento com seus colegas lentamente. Eles tinham acabado de experimentar uma grande sacudida e uma tragédia pessoal, afinal. Era natural que as pessoas precisassem de tempo para se ajustarem e sofrerem. Por outro lado, Sam o havia avisado de que a patente e o arquivo estavam se sentindo estressados. Com a nova liderança no topo, os funcionários temiam que a promessa de Michael Botolph de não demissões fosse revertida. Talvez Dan devesse tentar concentrar a energia da empresa em algo positivo: o 75º aniversário da NutriSelect estava chegando no próximo ano. Ele poderia pedir a sua chefe de marketing, Allison Franklin, para criar uma nova campanha para celebrar a história da NutriSelect. Eles já haviam trabalhado bem juntos antes, e ele admirava a criatividade dela. E Sam poderia assumir a liderança no planejamento de uma celebração interna. Não poderia ser extravagante, mas reconhecer a dedicação da força de trabalho da empresa, especialmente em tempos econômicos difíceis, pode aumentar o moral. Isso não ajudaria a situação com Rena e Richard, no entanto. Ele deveria ter uma abordagem mais conciliadora, ele se perguntou? Se ele admitisse que estava em cima de sua cabeça e precisava da orientação deles, eles estariam mais apto a apoiá-lo? Mostrar fraqueza seria um risco, no entanto. Ele havia sido escolhido como CEO porque o conselho acreditava que ele poderia levar a NutriSelect para o próximo nível. Se ele não começasse a mover a empresa em uma nova direção, por quanto tempo ele manteria a diretoria em seu canto? Ele pensou novamente no contrato de fornecedor — aquele que Richard e Rena tinham apoiado totalmente. Ele queria que a NutriSelect fosse conhecida por alimentos saudáveis e acessíveis e estabelecesse o padrão de qualidade da indústria. E não conseguiria atingir essas metas se os custos fossem sua única prioridade. Talvez Dan tivesse que provar que ele estava no controle tomando uma posição firme agora. Insights dos leitores Os estudos de caso da HBR aparecem no hbr.org antes da publicação aqui. Alguns conselhos de nossos leitores: Dan precisa... diminuir o problema admitindo que se sente despreparado para o papel e precisa do apoio e conselho de Richard e Rena. Ao aproximá-los de seu círculo íntimo, ele está dando a eles uma participação em seu sucesso. Mark Bigelow, analista de risco estratégico, Premera Blue Cross Corporation O conselho deve assumir a orientação que Michael teria assumido. É do interesse deles: se Dan falhar, isso tornará o recrutamento de um substituto muito mais difícil. Rebecca L. Ray, ex-vice-presidente sênior, Gestão Global de Talentos, MasterCard Dan e sua equipe precisam sair da sala de reuniões! Eles precisam visitar todas as divisões, apertando as mãos e conversando com gerentes de linha e seus subordinados diretos para chegar aos principais problemas enfrentados pela empresa. Eles precisam avaliar as relações entre fornecedores e fornecedores; visitar clientes, atacadistas e distribuidores; e avaliar as necessidades de seus clientes. Don Sedy, parceiro de gestão, Revolution Bridge Consulting Dan sabia que tinha que escolher rápido. Quanto mais tempo ele se agitasse, mais difícil seria para ele — e para a empresa — se recuperar. Qual é a melhor maneira de Dan mudar essa situação? Bruce Chizen ( bruce@chizenventures.com ) é um parceiro de risco na Voyager Capital em Seattle e consultor sênior da Permira Advisers, com sede em Londres. Anteriormente, ele foi o CEO da Adobe. Eu posso ter empatia com a situação do Dan. Mas quando você está em cima de sua cabeça, você tem que reconhecer isso. Você também precisa lembrar às pessoas ao seu redor que você está nesse trabalho, porque muitas pessoas inteligentes confiam em suas habilidades. Você deve adquirir o conhecimento necessário para fazer o trabalho certo. Portanto, peça conselhos a colegas, mentores e membros do conselho. Não há problema em dizer: “Eu nunca fiz esse tipo de apresentação para analistas antes, você pode me ajudar?” É assim que você aprende. Dan parece ter perdido a chance de ganhar apoio crucial quando foi promovido pela primeira vez. Se ele tivesse se sentado com a equipe executiva e dito: “Eu percebo que tenho fraquezas e tenho muito a aprender, mas espero ter o seu apoio”, ele poderia ter evitado um pouco da tensão. Quando assumi a Adobe dos fundadores John Warnock e Chuck Geschke, fui franco sobre nossas diferenças: não era engenheiro; não tinha doutorado. Não havia como eu substituí-los. Eu disse às pessoas: “Não sou um cara da ciência”. Talvez Dan tenha que dizer ao CFO: “Eu não afirmo ser um especialista em regras contábeis. Mas, como CEO, sou eu quem tem que responder ao conselho e, portanto, farei perguntas sobre coisas que não entendo, como as decisões de investimento”. Dan não pode ser um líder eficaz se ele está constantemente questionando quem está por trás dele. Ele precisa ser direto com os colegas. Diga a eles: “Olha, eu sou o responsável final pela direção e pelo sucesso desta empresa. Você não é. Se você não consegue viver com isso, precisamos conversar sobre suas opções de carreira.” Dan deve ter em mente que é OK para sua equipe ter opiniões dissidentes: Eles podem pensar que ele está sendo excessivamente sensível sobre a qualidade dos alimentos e ele pode sentir que sua ênfase no corte de custos é perigosa. Esse conflito normalmente gera um debate saudável. Mas quando ele faz a chamada final, eles devem apoiá-la. Se eles não quiserem, então Dan tem que se livrar deles. Ele deveria preparar sua prancha para essa possibilidade. Nunca conheci uma pessoa que dissesse: “Quando entrei na minha primeira função de CEO, foi moleza”. Assumir o cargo de CEO antes de você estar pronto é difícil. Mas nunca conheci uma pessoa que dissesse: “Quando entrei na minha primeira função de CEO, foi moleza”. Então, se Dan tivesse esperado cinco anos para tomar as rédeas, ele ainda lutaria. Uma das melhores coisas que Dan poderia fazer é se juntar a um grupo de pares. Eu me encontrei com um trimestral; ser capaz de falar abertamente sobre os problemas que todos nós estávamos enfrentando foi uma grande ajuda. Vamos encarar, ser CEO é um trabalho solitário. Debra Benton ( debra@debrabenton.com ) é coach executivo, fundador da Benton Management Resources em Livermore, Colorado, e autor de Material do CEO: Como ser um líder em qualquer organização (McGraw-Hill, 2009). Se Dan tem as coisas certas para ser CEO em cinco anos, então ele tem as coisas certas agora. Sua primeira prioridade deveria ser camuflar sua auto-dúvida. Isso começa mudando seu diálogo interior de “Estou me debatendo” para “eu posso fazer isso”. Todos os que já foram promovidos se sentiram sobrecarregados de vez em quando. Essa é uma reação natural ao ser empurrado para um território desconhecido. Mas você tem que acreditar que pode fazer o trabalho — e você tem que olhar e agir dessa maneira também. Se você não parecer confiante, suas inseguranças gerarão incerteza nos outros. Isso é, pelo menos em parte, o que está acontecendo aqui. Dan pode ter pensado que estava sendo respeitoso ao dar tempo à empresa para chorar. Mas ele não pode ficar ocioso por muito mais tempo; isso o faz parecer fraco. E alguém jogou a luva com um vazamento de imprensa que põe em risco sua posição. Ele tem que começar a sacudir as coisas. Se eu fosse o treinador de Dan, recomendaria que, após uma cuidadosa revisão das competências de sua equipe, ele se livrasse do membro mais fraco. Faz a declaração de que Dan não deve ser insignificante. Não se trata de ser um SOB, é sobre ser pragmático: o medo é mais motivador do que o amor. Richard e Rena, que se ressentem de Dan por conseguir o cargo de CEO, têm operado com obediência malévola, não apoio. Se virem um colega ser demitido, eles podem entrar na fila e começar a colaborar com ele. Trabalhei com um cliente que se tornou CEO de uma rede de hotéis aos 36 anos e herdou uma equipe sênior cheia de pessoas que trabalhavam na empresa por 30 anos. Eles não tinham intenção de mudar a maneira como sempre fizeram as coisas. Depois de tentar fazer funcionar, ele acabou dizendo: “Sinto muito, mas não posso ter sucesso com você aqui” e trouxe uma equipe mais amigável. Mesmo que Dan tenha que se contentar com um time menos experiente, ele está melhor. É muito mais provável que ele seja bem sucedido com uma equipe de pessoas acima da média que o apoiam do que com um grupo de executivos excepcionais que estão fora para pegá-lo. Se Dan puder criar uma equipe sênior unida e comprometida em aprender mais todos os dias, ele poderá começar a lidar com outras prioridades. Não se trata de ser um SOB, é sobre ser pragmático: o medo é mais motivador do que o amor. Acima de tudo, Dan precisa se concentrar em se manter atualizado sobre as áreas em que ele é mais fraco. Durante todo o dia, todos os dias, ele precisa fazer perguntas e ouvir atentamente, criticamente e objetivamente para obter mais informações. Mesmo as coisas que ele achava que sabia podem parecer diferentes quando ele se aproxima delas usando o chapéu de CEO.

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