Oceano Azul versus Cinco Forças

Você é um discípulo das cinco forças ou um entusiasta do oceano azul? Ou seja, você tenta dominar os mercados existentes ou busca oportunidades para criar novos? Ambas as abordagens estratégicas têm seus devotos, mas até onde sabemos, ninguém até agora conduziu um estudo empírico comparando os dois campos. Foi o que fizemos. Para nossa estrutura de pesquisa, usamos um modelo que remonta a um artigo econômico seminal de 1921 de Harold Hotelling. Ele postula que, enquanto houver lucros em um determinado mercado, mais e mais fornecedores chegarão para atender esse mercado até que ele atinja um ponto de saturação, onde todos mais ou menos empatam. Analisar setores inteiros dessa maneira permite que você saiba, com o tempo, se uma estratégia de inovação ou uma estratégia competitiva é a melhor. Obviamente, a abordagem do oceano azul a esse modelo exigiria a criação de um novo mercado. Se isso atraísse consumidores a longo prazo, os lucros do setor e o número de fornecedores aumentariam constantemente — e você poderia concluir que as empresas têm sucesso conquistando novos mercados. Se, no entanto, a lucratividade da empresa diminuísse à medida que o número de empresas aumentasse, você saberia que o escopo de novas oportunidades era limitado ou que as barreiras para seguir o pioneiro eram muito baixas. De qualquer forma, nesse cenário, as empresas focadas na concorrência superariam aquelas que buscam oceanos azuis. Testamos o modelo no varejo holandês. (Embora um estudo não constitua prova, esse setor fornece um bom laboratório porque mostrou sinais de ser altamente competitivo e marcadamente inovador nas últimas duas décadas.) Suas frequentes introduções de novas marcas e o uso generalizado de estratégias de diferenciação levaram ao aumento da segmentação do mercado, a mercados mais profundos e mais amplos e ao rejuvenescimento de setores “cansados”, como lojas de hardware. Analisamos os lucros e o número de fornecedores de 41 tipos de lojas em um período de 19 anos (1982-2000). Em 2000, esses tipos de lojas representavam cerca de 83% de todas as lojas de varejo holandesas e cerca de 90% da receita e do emprego do setor. Ficamos surpresos ao encontrar evidências de que a estratégia do oceano azul é sustentável. Em mais da metade dos tipos de lojas, os lucros médios das empresas e o número de empresas estavam positivamente relacionados. E o mais importante, depois de controlar fatores estranhos, como os efeitos do ciclo de negócios, descobrimos em todos os tipos que a lucratividade média das empresas e o número de fornecedores aumentaram e diminuíram juntos durante o período. Obviamente, seria tolice descartar completamente a estratégia competitiva. Nossa pesquisa mostra que a concorrência acaba corroendo os lucros da inovação. Mas esse é um processo lento, que requer cerca de 15 anos, o que sugere que é necessária a maior parte de uma geração para que a abordagem do oceano azul resulte em uma estratégia competitiva. A concorrência acaba por corroer os lucros da inovação. Mas esse é um processo lento, que requer cerca de 15 anos. Tudo isso indica que as empresas podem querer considerar uma combinação das duas abordagens. Por exemplo, ao desacelerar a erosão do lucro com uma estratégia competitiva eficaz para um mercado existente, eles podem aumentar os fundos disponíveis para investimentos no oceano azul e, portanto, suas chances de encontrar um mercado inexplorado com muitos consumidores.

Oceano Azul versus Cinco Forças

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