Columna: Innovación taquillera

La innovación conserva un toque de riesgo. A principios de 2010, las retiradas de productos (Toyota Prius) recibieron tanta prensa como los lanzamientos de productos (iPad de Apple). En el Foro Económico Mundial, el presidente de un banco mundial culpó de la crisis financiera a la innovación excesiva y sostuvo que la atención debía centrarse en las mejoras operativas. Pero a medida que las empresas salen de la recesión, algunos líderes quieren ignorar el riesgo al abogar por una innovación innovadora. En los últimos retiros de la alta dirección, escuché a los directores ejecutivos cantar la misma canción: Deje de perder el tiempo en innovaciones graduales; solo queremos avances. Aplaudo que se haya vuelto a interesar por crear un crecimiento futuro mediante una innovación audaz, pero no el regreso de la retórica que devalúa la mejora continua o presenta las innovaciones graduales y rompedoras como polos opuestos. Esta falsa dicotomía es algo que hace que la innovación sea arriesgada, más allá de la incertidumbre inherente al cambio. Incluso si una empresa tiene la suerte de encontrar el próximo Kindle, Swiffer o teléfono inteligente, los productos más taquilleros no cobran vida ni funcionan en el mercado sin los numerosos cambios graduales que hacen posible la gran innovación, como los nuevos procesos o las técnicas de desarrollo del mercado. Las ideas transformadoras pueden requerir la remodelación de las redes de socios o los sistemas de distribución. Por ejemplo, para lanzar nuevos productos de menor coste que ayudaron a cambiar las reglas del juego en Brasil, P&G desarrolló pequeñas innovaciones en el embalaje, la fabricación, las relaciones con los clientes y los métodos de comunicación. Los avances también pueden requerir innovaciones graduales para monitorear los riesgos y las consecuencias imprevistas. Los productos más taquilleros no cobran vida ni funcionan en el mercado sin cambios graduales. Las empresas no necesitan que los péndulos se muevan hacia los extremos; necesitan bases para generar innovaciones de todo tipo. Me ha parecido eficaz pensar en un sistema de innovación como una pirámide. En la base hay un gran número de pequeñas ideas, que se solicitan con regularidad desde cualquier lugar dentro o fuera de la organización. Las mejoras continuas y las innovaciones incrementales se pueden implementar de forma inmediata. Las ideas en fase inicial con un mayor potencial se pueden elaborar con un mínimo de tiempo o financiación. Cuando las empresas hacen hincapié en esta base, garantizan la excelencia operativa y permiten a todos participar en una cultura de creatividad y cambio. En el centro de la pirámide está la incubadora de nuevas oportunidades. Contiene una cartera de proyectos, prototipos y empresas que prometen crecer. Estas iniciativas tienen su propia identidad y espacio para el desarrollo y las pruebas. En la cúspide de la pirámide hay algunas apuestas importantes sobre las direcciones futuras: tecnologías, empresas en crecimiento y temas que reciben la atención prioritaria de los recursos y la dirección debido a su potencial innovador. La claridad de los principales líderes sobre estas apuestas debería guiar los tipos de ideas que comienzan desde la base sin limitar la creatividad. Una pirámide de innovación puede ser abierta, transparente y dinámica. Las ideas entran, suben o cruzan la pirámide por diseño o mediante equipos que se autoorganizan. Por ejemplo, los mundos virtuales se convirtieron en una prioridad de innovación de IBM y la red eléctrica inteligente en una estrategia de Cisco a través de ideas sin procesar que circulaban entre los profesionales antes de que se convirtieran en oportunidades de negocio. Las innovaciones incrementales y rompedoras van de la mano. Las empresas necesitan todos los bloques de la pirámide. Quizás deberíamos referirnos a las innovaciones de gran éxito no solo como éxitos de taquilla sino como éxitos de taquilla bloque por bloque.

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