Columna: Salario de los ejecutivos: Es hora de que los directores ejecutivos tomen una posición

Desde hace algún tiempo, la paga de los directores ejecutivos ha sido un pararrayos para las críticas y el debate, pero los propios directores ejecutivos se han mantenido bastante callados sobre el tema, a menudo porque nos resulta incómodo hablar sobre cómo se les paga a los demás y es más fácil dejarlo en manos de nuestros comités de compensación. Nuestros asesores bien intencionados (líderes de recursos humanos, consultores y abogados externos, incluso miembros del consejo de administración) evitan el tema por miedo a enviar un mensaje equivocado a un CEO de alto rendimiento. Así que es hora de que los directores ejecutivos hablen sobre cantidades y formas de compensación inaceptables e inapropiadas, sobre todo teniendo en cuenta que los accionistas votan por «opinar sobre la paga». Si no tomamos la iniciativa, el Congreso y otros lo harán, de una manera que no redunde en beneficio de nadie. Esto es lo que propongo: Recompensa con acciones. Cada elemento de un paquete salarial debería reforzar la administración de la empresa por parte del CEO, proporcionando incentivos para crear valor de forma constante a corto, medio y largo plazo. Debería alinearlo con la empresa no solo cuando esté en activo sino también cuando se jubile, porque la medida más segura de su contribución es la calidad de la sucesión y el desempeño de la empresa en uno o dos años después de que entregue las riendas. Por esta razón, creo firmemente que las acciones deberían constituir la mayor parte del paquete de jubilación de un director ejecutivo. Restaurar la integridad de las subvenciones de capital. Exijamos también que los directores ejecutivos conserven una parte significativa de las acciones adjudicadas por la empresa hasta la jubilación. Esto da un ejemplo al afirmar los valores y la cultura a largo plazo de la empresa para otros altos ejecutivos. Es sencillo (muchos directores ejecutivos ya lo hacen), pero subraya la importancia de la salud a largo plazo de la empresa. Creo firmemente que las acciones deberían constituir la mayor parte del paquete de jubilación de un director ejecutivo. En algunos casos, un CEO puede haber acumulado tanto capital que las subvenciones adicionales proporcionan poca motivación incremental. En ese momento, el CEO debería pedir al comité de compensación que devuelva esas subvenciones a la piscina para otros empleados. Elimine las disposiciones posteriores a la contratación que no estén vinculadas al desempeño. Las llamadas disposiciones de red de seguridad, como las desmesuradas indemnizaciones por cambio de control o despido y los planes de jubilación complementarios, son indefendibles, al igual que las «megasubvenciones de capital», que son muy desproporcionadas con respecto a las contribuciones del CEO. Las opciones sobre acciones nunca tuvieron la intención de ser automáticas. Su propósito es reconocer el desempeño individual extraordinario, alinear claramente al CEO con los accionistas y fomentar la creación de valor a largo plazo. Un CEO que ha acumulado suficiente patrimonio como para hacer frente a cualquier eventualidad no necesita una manta de seguridad. Implemente análisis más detallados. Hace unos años, las empresas empezaron a utilizar hojas de recuento para garantizar que todos los componentes de la compensación de un ejecutivo podían verse en un solo lugar. Deberíamos adoptar dos análisis adicionales: la acumulación gradual de riqueza y la equidad salarial interna. La primera reúne el patrimonio total que un ejecutivo se llevará consigo en varios escenarios de despido. Mientras que la hoja de recuento es una instantánea inicial, la huelga ofrece un panorama completo, incluido el resultado de todos los beneficios (realizados, no realizados y proyectados) de todas las subvenciones anteriores (y pendientes). El análisis interno de igualdad salarial suma todos los componentes de la compensación de un ejecutivo desde hace varios años para determinar si uno de ellos puede tener ratios salariales distorsionados. Los cínicos pueden decir: «Lafley puede darse el lujo de hablar así porque ya tiene el suyo». De hecho, no tenía contrato de trabajo, despido, pagos por cambio de control, subidas brutas, pensión (aparte de las acciones de un modesto fideicomiso de participación en los beneficios en el que participan todos los empleados de P&G) ni un plan de jubilación complementario, y el 90% de mi salario estaba en riesgo en forma de acciones y opciones sobre acciones restringidas. Realmente espero y creo que si, como grupo, adoptamos y aplicamos los principios anteriores, habremos avanzado mucho en la restauración de la confianza pública en nuestro sistema de capitalismo democrático.

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