Como eu fiz isso: CEO do Google fala sobre as lições duradouras de um IPO peculiar

Aconteceu há seis anos, mas ainda me lembro de cada detalhe de nossa jornada para nos tornarmos uma empresa pública. Foi uma experiência “Googley” única que até hoje diz muito sobre quem somos. Um IPO pode mudar uma empresa. Muitos na mídia pareciam certos de que, se nos tornássemos públicos, o espírito do Google não sobreviveria. Uma oferta pública seria “uma das piores coisas que poderiam acontecer com o Google”, disse Danny Sullivan, editor do Relógio do mecanismo de pesquisa boletim informativo e um conceituado comentarista do setor. As pessoas previram que, de repente, seríamos divididos em ricos e pobres com base na quantidade de ações do Google que cada um de nós possuía. O talento ganharia dinheiro e desistiria. Um novo foco em agradar Wall Street faria com que perdêssemos nossa valiosa objetividade e independência. Desenvolver a infraestrutura para nos tornarmos uma empresa pública diminuiria nossa vantagem. Em última análise, as pessoas temiam que, à medida que o Google passasse de uma jovem e brilhante start-up para uma empresa pública madura, perdesse o espírito peculiar que o tornou tão inovador. Google Stock desde o IPO $85 19 de agosto de 2004$581 11 de março de 2010 Clique aqui para ver uma imagem maior do gráfico. Nada disso aconteceu. E acredito firmemente que, em nossa essência, somos a mesma empresa que éramos na época — só que muito maior. Embora seja perigoso ler demais sobre um único evento, acho que uma das razões pelas quais mantivemos nossos valores é que escolhemos um caminho não convencional para nos tornarmos públicos. Larry Page e Sergey Brin, fundadores do Google, começaram sua “Carta dos Fundadores”, que foi incluída em nosso prospecto de IPO, dizendo: “O Google não é uma empresa convencional. Não pretendemos nos tornar um.” Eles continuaram alertando potenciais investidores de que investiríamos em projetos arriscados que poderiam resultar em home runs ou talvez nunca valessem a pena. Escolher um novo caminho a seguir nem sempre produz os melhores resultados, e o caminho pode ser acidentado. O caminho do Google até esse IPO foi tudo menos tranquilo. As pessoas temiam que, ao abrir o capital, o Google perdesse sua valiosa objetividade e independência. A empresa foi fundada em 1998. Eu entrei a bordo três anos depois. Embora estivéssemos crescendo rapidamente, tanto em funcionários quanto em receitas, não tínhamos pressa em abrir o capital. Mas, devido ao nosso tamanho e, mais especificamente, ao fato de querermos que nossos funcionários tivessem capital próprio em nossa empresa em crescimento, no início de 2004, nos encontramos na posição de ter que divulgar nossos resultados financeiros para cumprir as leis de valores mobiliários dos EUA. Na época, essas leis exigiam que o Google se tornasse uma empresa de relatórios públicos quando tivesse 500 acionistas e apresentasse as demonstrações financeiras associadas dentro de 120 dias do final do ano em que ultrapassamos essa marca. Tínhamos até o final de abril de 2004 para apresentar a declaração de registro necessária à Comissão de Valores Mobiliários. Mas as leis de valores mobiliários não exigiam que fizéssemos um IPO no sentido tradicional. Na verdade, poderíamos simplesmente ter nos tornado uma empresa de relatórios públicos sem vender nenhuma ação ao público. Nós enfrentamos três opções: poderíamos nos reestruturar para recuperar menos de 500 acionistas (o que significa, essencialmente, encontrar uma maneira de recomprar ações de nossos funcionários); poderíamos continuar sendo uma empresa privada, mas ao mesmo tempo viver com a necessidade de reportar nossos resultados financeiros como qualquer empresa pública; ou poderíamos abrir o capital. Não é de surpreender que tenhamos explorado algumas alternativas não convencionais, como tentar desenvolver um mercado interno para as ações do Google de nossos funcionários. No final, optamos por seguir o caminho usual de uma empresa de tecnologia apoiada por capital de risco e fazer uma oferta pública inicial de nossas ações ordinárias. No entanto, queríamos estruturar nosso IPO de uma forma que fosse tudo menos usual. O leilão holandês Nós nos orgulhamos de tentar fazer as coisas da maneira certa e vimos esse processo de abertura de capital como um gigantesco teste de QI. Como devemos vender ações? A que preço? Quem devemos trazer para nos ajudar? Qual foi a maneira correta — a maneira do Google — de fazer isso? Ao debater essas questões, analisamos o máximo possível de dados sobre IPOs anteriores e concordamos em algumas coisas que não gostamos no processo típico. Não gostamos do “pop” frequentemente experimentado por empresas de tecnologia bem-sucedidas quando elas se tornaram públicas. A diferença entre o preço do IPO e o preço das ações de uma empresa no final do primeiro dia ou semana de negociação nos pareceu ser dinheiro que deveria estar devidamente nas mãos da empresa. Mas, normalmente, grandes instituições com conexões com o sindicato de subscrição são o único grupo autorizado a comprar essas ações pelo preço do IPO e as lançam alguns dias depois para obter um lucro saudável. De alguma forma, isso não parecia certo para o Google. Queríamos algo muito mais transparente e aberto, e queríamos que nossos usuários tivessem a chance de participar. Ao analisarmos nossas alternativas, fomos atraídos por uma abordagem defendida pelo WR Hambrecht, um banco de investimento com sede em San Francisco, que argumentou que os leilões eram uma maneira melhor de levantar capital do que o tradicional IPO subscrito. No que é conhecido como leilão holandês, uma empresa coletava propostas de todos os investidores interessados e as agrupava de acordo com o quanto cada investidor estava disposto a pagar. A empresa (e seus banqueiros) então desceriam da oferta máxima até atingir o preço mais alto pelo qual poderia vender todas as ações que quisesse oferecer. A empresa poderia escolher esse preço (ou, por vários motivos, um menor) e depois vender todas as ações que foram licitadas pelo preço escolhido ou superior assim que a ação fosse negociada em sua bolsa. Gostamos dessa abordagem. Era consistente com o modelo de negócios baseado em leilões que usamos para vender nossos anúncios, então sentimos que entendíamos a dinâmica subjacente e que ela tinha um forte apelo intuitivo para nós. Também gostamos da ideia de abrir nosso leilão para todos — investidores de varejo e compradores institucionais tradicionais. Esperávamos que um leilão fizesse um trabalho melhor do que a abordagem tradicional de definir um preço para nossas ações e permitisse que o preço de nossas ações permanecesse estável após a abertura do capital. Sei que isso pode parecer bobagem, mas decidimos pelo leilão holandês depois de recebermos uma carta de uma velhinha, ou pelo menos de alguém que alegou ser uma velhinha. Ela escreveu algo como “Não entendo por que não consigo ganhar dinheiro com seu IPO da mesma forma que os corretores de ações”. Achamos que ela tinha razão sobre a justiça básica do sistema. Por isso, decidimos usar nossa versão do modelo de Hambrecht, embora isso acrescentasse uma complexidade considerável ao nosso IPO. Nenhuma empresa do tamanho do Google jamais havia feito algo assim. Nosso leilão seria em uma escala significativamente maior do que outros IPOs baseados em leilões. Teríamos que construir sistemas para suportar essa maior escala. E esses sistemas precisariam ser revisados pela SEC. Wall Street viu nossa decisão como arrogante. O analista Henry Blodget escreveu em Ardósia, “Participar do leilão de IPO do Google é apostar, não investir, e o resultado mais provável é perda de tempo e dinheiro.” Destemidos, trabalhamos em como estruturar nosso IPO e paramos de nos comunicar com a imprensa. Os requisitos de “período de silêncio” da SEC nos impediram de falar sobre nossos negócios antes de uma possível oferta pública inicial. De acordo com essas regras, as empresas são incentivadas a garantir que, em todos os aspectos materiais, somente o prospecto fale pela empresa. Como o Google estava sob os holofotes da mídia durante esse período, as pessoas saíram em massa para criticar nossos negócios, nossa administração, nossa cultura, nosso IPO — quase todos os aspectos de quem éramos. E como tivemos que permanecer em silêncio, não fomos capazes de nos defender, corrigir informações erradas ou tentar tranquilizar o público. “Não se preocupe em licitar este IPO imprevisível”, a Semana de negócios colunista concluiu. “Não se preocupe em licitar este IPO imprevisível”, a Semana de negócios concluiu o colunista — um sentimento não incomum. Mas não havia muito que pudéssemos fazer sobre isso. No entanto, ao nos calarmos, percebemos que as pessoas realmente não sabiam o que o Google havia se tornado. Havia uma lacuna entre o que foi escrito sobre nós e a realidade. Por fim, publicamos nossas finanças, mas até então muitas pessoas pensavam em nós como um bando de idiotas com lâmpadas de lava (e talvez ainda pensem). O fato é que realmente começamos a decolar. Uma espécie de limbo À medida que o prazo de arquivamento se aproximava, ainda estávamos lutando para colocar as coisas em ordem. Apenas uma semana antes da data de vencimento, por exemplo, percebemos que tínhamos três membros do conselho abaixo do número de diretores independentes necessários para atender aos padrões de listagem da Nasdaq ou da Bolsa de Valores de Nova York. Então, adicionamos rapidamente três pesos pesados. Também recebemos críticas pela forma como optamos por estruturar nossas ações ordinárias de dupla classe. O mundo havia descoberto a data prevista para o arquivamento, então o foco da mídia no Google no final de abril foi intenso. Notícias constantes, vans de emissoras de TV no campus, ligações implacáveis para nossa silenciosa equipe de comunicação, especulações desenfreadas de funcionários — foi uma época e tanto. Fomos legalmente obrigados a apresentar nossas finanças até às 2:00 PM em 29 de abril. Mas fizemos uma resposta rápida: anunciamos ao mundo às 11:00 SOU que estávamos nos tornando públicos. Isso pegou todo mundo de surpresa. O caminho para o IPO não convencional do Google em 2004 Clique aqui para ver uma imagem maior do gráfico. O processo de IPO e nossos negócios então entraram em uma espécie de limbo enquanto esperávamos e respondíamos aos comentários da SEC sobre nossa declaração de registro. Essa é uma parte padrão do processo, embora tenha demorado mais para nós do que para a maioria das outras empresas, porque a SEC também precisou se familiarizar com a forma como planejamos nosso leilão. No final, nossas equipes jurídicas e de gestão trabalharam de maio até o início de agosto para resolver as preocupações da SEC. Nossa decisão de incluir uma carta de nossos fundadores no prospecto não nos ajudou exatamente do ponto de vista temporal. A carta de Larry e Sergey descreveu os valores pelos quais planejávamos administrar nossos negócios. O trabalho da SEC é avaliar a integridade e a precisão das declarações qualitativas e quantitativas feitas em um prospecto. Realmente não está em uma boa posição para avaliar e comentar valores. A comissão deixou claro que queria que retirássemos a carta do prospecto, com a preocupação de que isso confundisse potenciais investidores. Nós nos mantivemos firmes. Eu encorajo qualquer pessoa a voltar e ler essa carta. Estou impressionado com o fato de que a maioria dos valores estabelecidos, seis anos depois, ainda são os valores que impulsionam nossa empresa. A essa altura, a cobertura da imprensa havia se tornado tão negativa que paramos de lê-la, embora eu ainda tenha todos os recortes. “O Google está colocando um prego no caixão para IPOs de tecnologia”, concluiu um analista. Sempre achei que a má publicidade realmente ajudou nosso negócio, porque aumentou a conscientização. Nossa receita depende do tráfego, e nosso tráfego explodiu durante esse período. Tenho certeza de que há uma correlação. Agora estávamos prestes a abrir o capital em agosto. Sabíamos há meses que agosto é uma época ruim para abrir o capital — Wall Street estava basicamente de férias na época — mas parecia que todos os nossos atrasos estavam inevitavelmente levando a um IPO no final de agosto. E como mais tempo parecia gerar mais problemas, não queríamos adiar até setembro. Então, continuamos avançando e finalmente começamos a alinhar tudo. Até... a edição de setembro da Playboy vá às bancas. Descobriu-se que Larry e Sergey haviam dado uma longa entrevista à revista em abril, e ela foi publicada nesta edição. Foi uma entrevista muito genérica (sem fotos, devo acrescentar), mas quase atrapalhou todo o IPO. O inferno começou O problema é que a entrevista, que obviamente abordou questões comerciais, pode ter violado as regras do “período de silêncio” que mencionei anteriormente. O inferno começou e a SEC considerou nos forçar a adiar todo o processo. Um mês antes, a comissão havia adiado o IPO da Salesforce.com porque a Salesforce havia aparecido em um longo perfil no New York Times durante seu período de silêncio. (Curiosamente, o título era “Não é o Google. É aquele outro grande I.P.O.”) Esse artigo, junto com a publicidade subsequente, levou a SEC a pressionar a Salesforce a suspender sua oferta. Estávamos preocupados com o fato de termos enfrentado um destino semelhante. Sentei-me com Larry e Sergey para deixar claro que não foi culpa deles, que eu sabia que eles não tinham percebido que estavam fazendo algo tecnicamente errado. Tínhamos muito trabalho a fazer, mas primeiro eu queria ter certeza de que os dois se sentiam bem com tudo. Então, trabalhando com os reguladores da comissão, criamos uma solução: incluímos o Playboy entrevista em nosso documento oficial da SEC como apêndice, o que significa que estaria disponível para qualquer investidor em potencial. Em meados de agosto, a licitação começou, com base em nossa faixa de preço de IPO esperada publicada de $106 a $135 por ação. Era um ambiente difícil: várias empresas de tecnologia decidiram que o mercado não estava certo e retiraram seus próprios planos de IPO. Na verdade, a licitação por nossas ações não foi muito boa. Parecíamos estar em uma tempestade perfeita de más notícias: O Playboy O artigo foi a alegria de especialistas e apresentadores de talk-shows em todos os lugares; suportamos meses de críticas da mídia; estávamos lidando com uma investigação da SEC sobre nosso programa de opções para funcionários; e nosso desempenho financeiro no segundo trimestre estava passando por uma modesta “estabilização” sazonal, o que levou os analistas a questionarem se poderíamos manter nossas taxas de crescimento. (Eles logo reaceleraram.) Além disso, Wall Street estava com raiva de nós. De acordo com nosso modelo de leilão, queríamos que as informações que comunicamos aos nossos investidores de varejo fossem amplamente consistentes com o que comunicamos aos investidores institucionais mais sofisticados. Os investidores institucionais estão acostumados a se aprofundar em um potencial IPO de tecnologia quando se reúnem com executivos. Eles não ficaram satisfeitos com os poucos detalhes extras que estávamos dispostos a compartilhar com eles, além de nossa apresentação gerencial padrão, que disponibilizamos on-line para investidores de varejo e institucionais. Não ajudou o fato de termos criado um vídeo reconhecidamente muito amador (filmado com uma câmera portátil) para apresentar nossa equipe executiva. Uma reunião em particular, com investidores de fundos mútuos e fundos de hedge no Hotel Waldorf-Astoria de Nova York, no dia seguinte ao nosso anúncio de preços, foi duramente criticada por não ser séria o suficiente e escassa em detalhes. (Isso foi justo — em ambos os pontos.) Não havia muitos pedidos e, para ser franco, nos perguntamos se havíamos cometido um erro ao escolher uma abordagem baseada em leilões. As ofertas recebidas estavam no limite inferior ou abaixo da faixa que esperávamos. Quando o período de licitação terminou, ficou claro que não conseguiríamos vender todas as ações que planejávamos vender na faixa de preço que queríamos. Eu me reuni com o conselho para discutir se deveríamos adiar nosso IPO e esperar obter um preço mais alto posteriormente. Nossos subscritores acreditavam que poderíamos fechar o IPO com um preço em torno de $80 a $90 por ação se reduzíssemos o número de ações à venda — um resultado decepcionante. No final, decidimos fechar o IPO por vários motivos, o mais importante é que era hora de deixar esse capítulo para trás e voltar a administrar nossos negócios. Então, em 18 de agosto, concordamos em precificá-la em $85 por ação. Depois da contagem regressiva Voamos durante a noite para Nova York para ver nossas ações começarem a ser negociadas na Nasdaq na quinta-feira, 19 de agosto. Nós aparecemos pela manhã, com os olhos turvos. Naquele dia, o Jornal de Wall Street publicou um artigo de primeira página com a manchete “Como o erro de cálculo e a arrogância prejudicaram o IPO do Google”, e os comentaristas da CNBC estavam nos criticando durante toda a manhã. Lembro-me de pensar que, ao descermos para o pregão da Nasdaq, Estamos ferrados. Aparecemos com os olhos turvos em 19 de agosto. Lembro-me de pensar que, ao descermos para o pregão da Nasdaq, estávamos ferrados. Pouco antes do início da negociação, houve uma contagem regressiva no pregão: 5-4-3-2-1. Assistimos à primeira negociação, mas não foi a $85 — foi a $100, um aumento de 18% em relação ao nosso preço de IPO. Alguém estava ganhando dinheiro rápido. Apesar de nossos esforços, as pessoas estavam comprando e vendendo em uma hora, obtendo um ganho rápido de $15 por ação. O volume era enorme. Durante todo o dia, o preço das ações nunca caiu. Fechou em $100,30. Agora éramos públicos. Emocionados e exaustos, voltamos para casa na Califórnia. Na segunda-feira seguinte, nossas ações estavam sendo negociadas a $105 a $110. Agora, havia uma quantidade inacreditável de entusiasmo na imprensa. Até mesmo o New York Times opinou em sua página editorial: “O Google ainda exala aquela atitude descarada anti-establishment do Vale do Silício... Em nenhum lugar isso foi mais aparente do que na forma como procurou ditar a Wall Street os termos de sua própria venda, ao contrário do contrário. Esse é um impulso louvável — os IPOs geralmente são estruturados para beneficiar pessoas de dentro.” O IPO consumiu tanto tempo e foco que decidi que precisávamos fechar antes que pudéssemos voltar aos negócios. Os Jogos Olímpicos estavam acontecendo em Atenas na época, então eles estavam em nossas mentes. Pedi a Omid Kordestani, executivo sênior do Google que tem uma voz maravilhosa, que dissesse algo apropriadamente olímpico à nossa equipe de gestão para concluir nossa provação. Ele se levantou na sala de reuniões que usamos para nossas reuniões de gestão executiva e declarou: “Agora declaramos o fim do IPO do Google”. Eu disse a todos que voltassem ao trabalho. Como equipe de gestão, não falamos sobre o IPO desde então. Então, o que fizemos da maneira certa? O que fizemos de errado? É fácil apontar o certo: abrir o capital é uma tarefa gigantesca, e nossas equipes financeiras, jurídicas e de gestão estavam à altura da tarefa, enfrentando os muitos obstáculos em seu caminho com tenacidade, inteligência e paciência. No final, conseguimos, mesmo que tenhamos tropeçado um pouco ao sair do portão. Quanto ao erro: até hoje, não consigo explicar completamente por que o preço de nossas ações abriu tão alto, causando o estouro que tentamos evitar. Muitos fatores complicados desempenharam um papel. Para um CEO, os resultados são o que mais importa. Embora, pessoalmente, eu preferisse administrar uma empresa privada (é mais fácil), tomamos a decisão de abrir o capital, e o Google acabou tendo sucesso além de nossos sonhos mais otimistas. E os pessimistas estavam errados. Nós não mudamos. Basicamente, as mesmas pessoas ainda administram o Google, de acordo com os mesmos valores que tínhamos como empresa privada. Se você tiver as pessoas certas e os valores certos, e se mantiver seus objetivos, poderá passar por um processo como esse e permanecer coerente como empresa. Por mais louco que fosse todo o processo, eu não mudaria nada, exceto talvez isso Playboy entrevista.

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