Gerenciando a si mesmo: revelando o que há de melhor em seu pessoal

Alguns líderes drenam toda a inteligência e a capacidade de suas equipes. Como precisam ser a pessoa mais inteligente e capaz da sala, esses gerentes geralmente ignoram a inteligência dos outros, acabando por sufocar o fluxo de ideias. Você conhece essas pessoas, porque trabalhou para e com elas. Considere a vice-presidente sênior de marketing que, semana após semana, sugere novas metas e campanhas para sua equipe, forçando você a correr para acompanhar o pensamento dela em vez de pensar por si mesmo e contribuir com suas próprias ideias. Ou o vice-presidente de desenvolvimento de produtos que, apesar de ter mais de 4.000 engenheiros de software de alto nível na equipe, admite que escuta apenas algumas pessoas nas reuniões de desenvolvimento, alegando que “ninguém realmente tem muito a oferecer”. Esses líderes — nós os chamamos de “diminuidores” — subutilizam as pessoas e deixam a criatividade e o talento de lado. No outro extremo estão os líderes que, por mais capazes que sejam, se preocupam menos em exibir seu próprio QI e mais em promover uma cultura de inteligência em suas organizações. Sob a liderança desses “multiplicadores”, os funcionários não se sentem apenas mais inteligentes, eles se tornam mais inteligentes. Um exemplo é K.R. Sridhar, renomado cientista e CEO da Bloom Energy, uma empresa de tecnologia verde. Sridhar recruta talentos de elite, mas tem o cuidado de não cultivar prima donnas, que podem dominar o pensamento da equipe. Quando um de seus principais cientistas começou a promover incansavelmente suas próprias ideias, até mesmo dando um ultimato a Sridhar, o CEO optou por apostar na equipe, mesmo que sua decisão pudesse comprometer o próximo lançamento do produto. Após a perda desse jogador aparentemente crítico, o resto da equipe se reuniu, aprendeu rapidamente novas tecnologias e atingiu a data de lançamento com sucesso. Embora trabalhar para multiplicadores como Sridhar seja ótimo, esses líderes não são do tipo que se sente bem; eles têm uma vantagem. Eles esperam um desempenho excelente dos funcionários e levam as pessoas a alcançar resultados extraordinários. Como sabemos disso? Há vários anos, iniciamos um estudo para responder às seguintes perguntas: Quais são as diferenças entre líderes que multiplicam a inteligência entre seus funcionários e aqueles que a diminuem, e qual o impacto que eles têm na organização? Entrevistamos profissionais seniores em setores nos quais a inteligência organizacional é uma vantagem competitiva — por exemplo, TI, saúde e biotecnologia. Pedimos que identificassem dois líderes que haviam encontrado em suas carreiras: um que sentiam ter diminuído sua inteligência e suas capacidades e outro que as havia multiplicado. Em seguida, estudamos mais de 150 desses líderes selecionados em mais de 35 empresas, abrangendo quatro continentes. Conduzimos análises intensivas de 360 graus dos comportamentos e práticas de muitos desses líderes. Encontramos várias diferenças críticas na mentalidade entre os dois tipos de líderes. A visão do diminuidor sobre a inteligência é baseada no elitismo, na escassez e na estase: ou seja, você não encontrará altos níveis de inteligência em todos os lugares, em todos, e se seus funcionários não a entenderem agora, nunca a entenderão. A visão do multiplicador, por sua vez, é muito menos simples. Esse tipo de gerente acredita que a inteligência está sempre evoluindo e pode ser cultivada. A pergunta crítica para esses líderes não é “Essa pessoa é inteligente?” mas sim “De que forma essa pessoa é inteligente?” O trabalho, na opinião do multiplicador, é reunir as pessoas certas em um ambiente que desencadeie suas melhores ideias — e depois ficar fora do caminho. Os cinco tipos de multiplicadores e diminuidores Há muitas maneiras de sufocar a criatividade e a inteligência de sua equipe, assim como há muitas maneiras de tirar o máximo proveito das pessoas. Para avaliar seu estilo de liderança, faça esta pesquisa. Diminuidores O Construtor do Império — Acumula recursos e subutiliza talentos O tirano — Cria um ambiente tenso que suprime o pensamento e as capacidades das pessoas O sabe-tudo — Fornece diretrizes que demonstram o quanto ele ou ela sabe O tomador de decisões — Toma decisões centralizadas e abruptas que confundem a organização O microgerente — Gera resultados por meio de seu envolvimento pessoal Multiplicadores O ímã de talentos — Atrai pessoas talentosas e as usa em seu potencial máximo O Libertador — Cria um ambiente intenso que exige o melhor pensamento e o melhor trabalho das pessoas O desafiante — Define uma oportunidade que faz com que as pessoas ampliem seus pensamentos e comportamentos O criador do debate — Conduz decisões acertadas cultivando um debate rigoroso entre os membros da equipe O investidor — Dá a outras pessoas a propriedade dos resultados e investe em seu sucesso Obter o máximo de sua equipe é importante o tempo todo; mas quando a economia está fraca, é ainda mais importante. Você não pode resolver problemas de talentos investindo dinheiro neles, trocando talentos “melhores” por salários mais altos. Sem dúvida, seus funcionários estão sobrecarregados, mas muitos de seus melhores funcionários provavelmente admitiriam que se sentem subutilizados. Suas cargas de trabalho podem estar lotadas, mas eles têm um estoque de ideias, habilidades e interesses inexplorados ou, pior ainda, frustrados. Então, embora você possa pensar que não pode pedir mais do seu povo nestes tempos tumultuados, acontece que você pode. Mas somente se você estiver disposto a transferir a responsabilidade de pensar de si mesmo para seus funcionários. Nossa pesquisa sugere que você pode obter muito mais da sua equipe (até o dobro), sem adicionar recursos ou sobrecarga, se liderar como um multiplicador — algo que você pode alcançar, não importa onde esteja no espectro de estilos de liderança. O que os multiplicadores fazem de forma diferente Nossos estudos com os líderes identificados como multiplicadores revelaram algumas das maneiras únicas pelas quais eles constroem inteligência viral coletiva em equipes. Especificamente, os multiplicadores gerenciam cinco áreas — talento, cultura, estratégia, tomada de decisão e execução — de forma muito diferente de seus colegas menos esclarecidos (os diminuidores). Gerenciando talentos. Em qualquer organização, existem alguns líderes que são bons em induzir pessoas de alto nível a se juntarem ao grupo. Mas qual é o propósito deles em trazer sangue novo? Mais importante, eles estão obtendo o máximo que podem com essas contratações? Os diminuidores tendem a se concentrar no ato de recrutar e exibir seus novos recursos e menos em como desenvolver e usar esse talento. Enquanto isso, os multiplicadores atraem as pessoas para sua órbita com o entendimento explícito de que o desenvolvimento acelerado faz parte do acordo. Eles buscam talentos em todos os lugares — eles reconhecem que a inteligência profunda se manifesta de muitas maneiras diferentes em uma empresa e, portanto, prestam pouca atenção aos organogramas. Em vez disso, eles se concentram em encontrar pessoas, em qualquer nível, que saibam o que elas não sabem. Elas reconhecem o “gênio nativo” das pessoas — não apenas as coisas que as pessoas fazem excepcionalmente bem, mas as coisas que elas fazem naturalmente, muitas vezes sem serem perguntadas e às vezes sem serem pagas. Os multiplicadores também dedicam tempo para entender as capacidades de cada indivíduo para que possam conectar os funcionários às pessoas certas e às oportunidades certas, criando assim um ciclo virtuoso de atração, crescimento e oportunidade. Esse foi o caso da Hexal AG, fabricante de medicamentos genéricos com sede na Alemanha, de propriedade e liderada pelos irmãos Thomas e Andreas Strüengmann. Eles usaram táticas não convencionais para combinar o talento certo com as maiores oportunidades de negócios. A empresa não tinha um organograma; em vez disso, sob o que os Strüengmanns chamavam de “modelo de ameba”, os empregos eram formados vagamente em torno dos interesses e capacidades das pessoas. Por exemplo, no curso natural de seu trabalho, uma assistente de atendimento ao cliente da Hexal descobriu uma maneira de facilitar seu trabalho (e o de seus colegas) criando um sistema de rastreamento de fluxo de trabalho baseado na web que alertaria a todos sobre o status de pedidos, solicitações e outros problemas de atendimento ao cliente. Embora ela não tivesse nenhuma responsabilidade formal pelos sistemas de TI da Hexal, ela se encarregou de fazer as coisas acontecerem. Ela enviou um e-mail para seus colegas em busca de sugestões — boa ideia ou não? Quando recebeu uma enxurrada de feedback positivo, ela começou a trabalhar reunindo uma equipe e construindo um protótipo. Eventualmente, recebeu luz verde para uso generalizado. Dessa forma, os irmãos permitiram que o talento fluísse (como uma ameba) para as oportunidades certas, o que gerou mais oportunidades. Por meio de práticas como essas, os Strüengmanns construíram um valor de mercado extraordinário, eventualmente vendendo a Hexal AG para a Novartis em 2005 por 7,6 bilhões de dólares. Promover um ambiente produtivo. Ambientes corporativos e organizações modernas são criadouros para a gestão tirânica. Organogramas e títulos direcionam o poder para o topo e criam incentivos para que funcionários de nível inferior se demitam e cumpram. O resultado é um pensamento rígido, com pouco fluxo de conhecimento dos seguidores para os líderes. Nesse tipo de cultura, os diminuidores podem se tornar tiranos, acumulando ansiedade. Então, quando pedem, ou até exigem, o pensamento mais ousado dos funcionários, raramente o recebem: quanto mais inseguros os membros da equipe se sentem, mais seguras se tornam suas ideias. Os multiplicadores, por sua vez, neutralizam esse efeito dando explicitamente às pessoas permissão para pensar, falar e agir com razão. Eles geram uma intensidade que exige um trabalho de alto nível da equipe, mas também têm uma alta tolerância a erros e entendem a importância de aprender ao longo do caminho. Então, eles criam espaços mentais nos quais as pessoas podem florescer. Considere a cultura promovida por Lutz Ziob, gerente geral da Microsoft Learning. Seu ambiente de trabalho é em partes iguais de pressão e aprendizado. A Ziob é clara sobre as pressões comerciais que exigem que a Microsoft Learning aumente sua receita em 20% ao ano. Mas Ziob também é o primeiro a admitir seus erros e, descaradamente, compartilha histórias de seus próprios erros e aprendizado. Ele permite que seus funcionários tenham a mesma latitude. Quando um subordinado direto propôs uma promoção de vendas arriscada, oferecendo aos usuários um grande desconto em um produto de certificação essencial, Ziob deixou que ele aceitasse, apesar de suas próprias reservas sobre os descontos serem bons incentivos para o aprendizado. Quando a promoção falhou, Ziob não precisou dizer isso: o líder de vendas veio até ele descrevendo por que a decisão havia sido um erro, o que ele havia aprendido com ela e como planejava usar o conhecimento para melhorar o produto. Sobre Ziob, o líder de vendas disse: “Você está livre para cometer erros, desde que aprenda rápido e não cometa os mesmos erros duas vezes”. Definindo a direção. As melhores ideias nascem da necessidade e da mudança. Uma nova tecnologia é lançada on-line ou um concorrente novato introduz um novo modelo de negócios, e todo o percurso de uma empresa e do setor muda. Os multiplicadores sabem disso. Então, quando se trata de traçar a direção de suas organizações, eles incentivam os funcionários a olharem além do que já sabem. Por outro lado, os diminuidores são sabichões: eles presumem que seu trabalho é ter as melhores ideias. Suas iniciativas geralmente giram em torno do que o líder sabe e não do que o grupo pode aprender. Os membros da equipe perdem muito tempo e energia mental tentando deduzir o que o chefe pensa e como agir de acordo com isso. Os multiplicadores fazem perguntas difíceis que criam uma tensão natural que impele as pessoas a encontrar as respostas. À medida que os membros da equipe obtêm pequenas vitórias, sua confiança aumenta e problemas aparentemente insuperáveis parecem menos assustadores. Os obstáculos se tornam quebra-cabeças interessantes para a equipe resolver. Essa foi a abordagem que Matt McCauley, CEO da varejista de roupas infantis Gymboree, adotou em 2005, quando estabeleceu a meta elevada de aumentar o lucro líquido por ação da empresa de 69 centavos para $1. Inicialmente, o conselho estava cético, mas o CEO estava convencido de que era uma meta alcançável. Algumas semanas depois, ele apresentou esse desafio de “Missão Impossível” aos membros de sua equipe, compartilhando sua lógica e seus cálculos com base em seu profundo conhecimento das operações e do inventário da empresa. Ele perguntou a eles: Como você e sua equipe podem mudar o que estão fazendo para nos ajudar a atingir essa meta? Qual será sua missão pessoal impossível? A equipe captou o entusiasmo de McCauley e começou a se espalhar pela organização de 9.500 pessoas. As metas de indivíduos e grupos foram incorporadas às apresentações e afixadas nas portas. Havia até mesmo um conjunto de metas impossíveis para a equipe de serviços de alimentação em exibição perto da máquina de refrigerante no refeitório da empresa. Em um ano, a empresa superou sua meta, com um aumento para $1,19 por ação. No ano fiscal de 2007, a Gymboree registrou $2,15 por ação; e em 2008, incríveis $3,21 por ação. McCauley ampliou desafios concretos e depois transferiu a responsabilidade de encontrar soluções para sua equipe. Ao fazer isso, ele deu aos funcionários permissão para repensar a forma como estavam operando, até mesmo nos níveis mais básicos. E ao reconhecer a natureza “impossível” da missão, ele permitiu que as pessoas assumissem riscos sem medo de falhar. Tomando decisões. Decisões organizacionais importantes estão sempre sujeitas a debate. O problema surge quando esse debate acontece depois do fato, em conversas sussurradas em corredores e cubículos, enquanto equipes confusas tentam entender decisões que parecem abruptas e aleatórias. Os diminuidores criam essa dinâmica improdutiva, porque tendem a tomar decisões sozinhos ou com a contribuição de apenas um pequeno círculo interno de conselheiros. O resultado é uma organização que fica cambaleando em vez de executar. Por outro lado, os multiplicadores envolvem as pessoas em discussões rigorosas e diretas sobre os problemas em questão. Eles dão às pessoas a chance de opinar e considerar diferentes possibilidades, fortalecendo, em última análise, a compreensão dos membros da equipe sobre o problema e aumentando a probabilidade de estarem prontos para realizar quaisquer ações necessárias. Sue Siegel, ex-presidente da Affymetrix, uma empresa de ciências biológicas com sede no Vale do Silício, usou o poder do debate aberto para liderar sua empresa em uma decisão delicada de recall de produtos em 2001. Clientes relataram que os microarranjos murinos GeneChip da empresa estavam renderizando dados imprecisos de tipagem de DNA de 20% do chip. Siegel era uma veterana do setor; ela tinha profundo conhecimento dos problemas tecnológicos subjacentes ao problema com o GeneChip. Ela provavelmente poderia ter diagnosticado a situação sozinha. Em vez disso, ela convocou um fórum de gerentes de alta e baixa hierarquia e definiu a magnitude do problema e seu efeito potencial na empresa, que havia se tornado pública apenas três anos antes. Ela expôs alguns cenários, fez perguntas difíceis e, em seguida, iniciou uma discussão: Como os clientes reagirão? Qual é a nossa obrigação legal? Qual é o impacto financeiro, se nos lembrarmos — e se não o fizermos? Alguns membros do grupo argumentaram que os clientes estavam obtendo dados valiosos de 80% do chip. Outros achavam fortemente que os chips deveriam ser substituídos. Eles debateram por dois dias e, em seguida, Siegel pediu que a equipe administrativa opinasse. Levando em consideração todo o feedback, a equipe sênior decidiu fazer o recall do produto. O recall poderia ter destruído uma empresa tão jovem; na verdade, a avaliação de mercado da empresa caiu dois trimestres consecutivos. Mas a Affymetrix se recuperou e recuperou seu valor, em parte porque o processo de tomada de decisão aproveitou a profunda inteligência dos funcionários de toda a organização, obtendo seu apoio e garantindo seu compromisso na hora de tomar a decisão. Executando. Quando as equipes estão enfrentando dificuldades com um projeto ou processo, especialmente quando se trata de iniciativas de negócios de alto risco, pode ser difícil para os líderes inteligentes se manterem à frente da briga. Você tem as respostas; você poderia terminar esse relatório melhor e provavelmente mais rápido. Mas que mensagem isso enviaria? Os diminuidores investiram muito em serem heróis; afinal, eles se consideram as pessoas mais inteligentes da sala. Por outro lado, os multiplicadores se veem como treinadores e professores. Eles permitem que outras pessoas operem de forma independente, permitindo que as pessoas assumam seus resultados e recompensando o sucesso dos funcionários. Esses líderes valorizam muito a autossuficiência: depois de delegarem uma tarefa ou decisão, não tentam retirá-la. Você é um diminuidor acidental? Você está impedindo sua equipe, apesar de suas boas intenções? Muitos líderes desconhecem o impacto restritivo que podem ter sobre os outros. Alguns têm sido continuamente elogiados por seu mérito intelectual e, portanto, presumem que são suposto para ter todas as respostas. Outros trabalharam para diminuidores por tanto tempo que se tornaram nativos. Diminuindo acidentalmente ou não, seu efeito sobre os membros da equipe é o mesmo: você não está usando toda a capacidade cerebral deles. Aqui estão três sinais de que você pode ser um diminuidor acidental: Você é um visionário. Você apresenta uma visão convincente do futuro e evangeliza sua equipe. Você acha que está sendo um bom líder, mas não deixou espaço suficiente para que os funcionários pensem nos desafios sozinhos. Você tem o dom da palavra. Você é apaixonado e articulado e consome muito espaço em uma reunião. Você acha que sua paixão é contagiante; na realidade, é sufocante. Você é uma pessoa criativa. Você está continuamente divulgando ideias. Você acha que está estimulando o processo criativo; na realidade, você está causando um tumulto organizacional à medida que as pessoas correm para acompanhar cada nova ideia. Ao se familiarizar com os efeitos que seu estilo de liderança está tendo sobre os outros, você pode se ajustar de forma a beneficiar a todos. Considere como Jae Choi, sócio da McKinsey & Company com sede em Seul, lidou com uma recente situação de pressão noturna com sua equipe. Já passava da meia-noite, dois dias antes de uma apresentação crítica para um dos principais clientes da McKinsey. A líder do projeto, Hyunjee, estava em frente a um quadro branco, com um marcador apagável a seco na mão, lutando com a equipe para criar uma apresentação convincente. Ela deu a Choi um olhar exausto, como se dissesse “Socorro”. Choi se levantou, pegou a caneta de Hyunjee e compartilhou várias ideias para reorientar a apresentação. Seu novo pensamento reviveu o grupo — e todos pareciam contentes em tê-lo assumido. Na verdade, eles o incentivaram a fazer isso. Depois de alguns minutos, Choi sabiamente parou de desenhar, voltou para Hyunjee, verificou se ela estava confortável com a nova direção e devolveu o marcador para ela. Ela então conduziu o processo a uma conclusão bem-sucedida. A lição aqui? Para construir uma organização que possa operar de forma flexível e independente de você, é absolutamente essencial, bem, devolver o marcador. Tornando-se um multiplicador Então, como você se torna um multiplicador se você não é um naturalmente? Alguns líderes chegam lá com o tempo, com maturidade e experiência. Bill Campbell, ex-CEO da Intuit e consultor de CEOs do Vale do Silício, é um autoproclamado ex-diminuidor. Seu momento da verdade chegou quando um colega próximo o confrontou sobre seu estilo de liderança, dizendo: “Você está pressionando todo mundo e tomando todas as decisões. Queremos trabalhar para você, mas precisamos ser capazes de fazer nosso trabalho.” Depois desse quase motim, Campbell trabalhou duro para se tornar um multiplicador; agora ele é um multiplicador de multiplicadores. Como Campbell, todos nós estamos em algum lugar no espectro de multiplicadores e diminuidores. Aqui estão duas etapas para seguir na direção certa. Jogue suas fichas — com moderação. Não jogue todas as suas ideias e sugestões na mesa de uma só vez. Dispense seus pensamentos em doses pequenas, mas intensas. Ao limitar seus próprios comentários, você abre espaço para que outras pessoas contribuam — e suas palavras se tornam muito mais influentes. Você pode até mesmo fazer o que um executivo fez durante uma importante sessão de estratégia: ele deu a si mesmo cinco fichas de pôquer, cada uma valendo um número específico de segundos de tempo de conversação. Usando os chips como guia, ele planejou cuidadosamente seus comentários, apresentando cada um com precisão cirúrgica. Faça perguntas. Pare de se preocupar em ter todas as respostas. Use seu conhecimento do negócio para fazer perguntas perspicazes que levem os membros da sua equipe a parar, pensar e depois repensar. Para impulsionar esse esforço, aceite o “desafio extremo de perguntas”: escolha uma reunião ou conversa que você conduzirá apenas com perguntas. Comece com uma pergunta para iniciar uma discussão, faça outras perguntas para esclarecer os problemas e peça a outras pessoas que se aprofundem em ideias promissoras. Por fim, use perguntas para determinar as próximas etapas. . . . Simplificando, quando você convida as pessoas a pensar melhor e liderar como um multiplicador, sua equipe lhe dará mais: mais esforço discricionário, mais energia mental e física e mais ideias novas essenciais para o sucesso a longo prazo.

Gerenciando a si mesmo: revelando o que há de melhor em seu pessoal

Resumo.

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