Precisa de velocidade? Diminua a velocidade

Nos negócios, há uma lacuna de velocidade: é a diferença entre a importância que os líderes de uma empresa dizem que a velocidade é para sua estratégia competitiva e a rapidez com que a empresa realmente se move. Essa lacuna é significativa, independentemente da região, setor, tamanho da empresa ou ênfase estratégica. As organizações com medo de perder sua vantagem competitiva gastam muito tempo e muitos recursos procurando maneiras de acelerar o ritmo. Paradoxalmente, eles deveriam tentar diminuir a velocidade. Em nosso estudo com 343 empresas (conduzido com a Economist Intelligence Unit), as empresas que adotaram iniciativas e optaram por ir, ir, tentar obter uma vantagem acabaram com vendas e lucros operacionais menores do que aquelas que pararam em momentos-chave para garantir que estavam no caminho certo. Além disso, as empresas que “desaceleraram para acelerar” melhoraram seus lucros e resultados financeiros, com uma média de 40% a mais de vendas e 52% a mais de lucros operacionais em um período de três anos. Como eles desafiaram as leis da física empresarial, demorando mais do que os concorrentes e tendo um desempenho melhor? Eles pensaram de forma diferente sobre o que significam “mais lento” e “mais rápido”. Às vezes, as empresas confundem velocidade operacional (agindo rapidamente) com velocidade estratégica (reduzindo o tempo necessário para gerar valor) — e os dois conceitos são bem diferentes. Simplesmente aumentar o ritmo de produção, por exemplo, pode ser uma forma de tentar fechar a lacuna de velocidade. Mas isso geralmente leva à diminuição do valor ao longo do tempo, na forma de produtos e serviços de baixa qualidade. Da mesma forma, novas iniciativas que avançam rapidamente podem não gerar nenhum valor se não for necessário tempo para identificar e ajustar a verdadeira proposta de valor. O simples aumento do ritmo de produção geralmente leva à diminuição do valor ao longo do tempo. Em nosso estudo, empresas de alto desempenho com velocidade estratégica fizeram do alinhamento uma prioridade. Eles se tornaram mais abertos a ideias e discussões. Eles incentivaram o pensamento inovador. E eles deram tempo para refletir e aprender. Por outro lado, o desempenho diminuiu em empresas que se moviam rapidamente o tempo todo, se concentravam demais em maximizar a eficiência, seguiam métodos testados, não promoviam a colaboração dos funcionários e não estavam muito preocupadas com o alinhamento. Empresas estrategicamente rápidas vs. Empresas estrategicamente lentas Empresas estrategicamente rápidas Os líderes seniores estão estreitamente alinhados e comprometidos com o sucesso das iniciativas.Às vezes, os membros da equipe trocam de responsabilidades para facilitar as coisas uns para os outros.As equipes analisam o andamento de seu trabalho.Os grupos capturam e comunicam as lições aprendidas.O sucesso se baseia na capacidade de explorar novas tecnologias.Os funcionários criam produtos e serviços inovadores.Os sistemas de gerenciamento funcionam de forma coerente para apoiar os objetivos gerais.Até funcionários experientes recebem treinamento quando as iniciativas são lançadas.Estratégia Empresas extremamente lentasIniciativas bem-sucedidas apesar da falta de apoio unânime de nível sênior. As pessoas se concentram em suas próprias responsabilidades para garantir que o trabalho seja concluído.As pessoas não têm tempo para refletir.Os grupos passam para outras tarefas sem se debruçar sobre as iniciativas anteriors.O sucesso é baseado na capacidade de melhorar a qualidade e reduzir os custos.Os funcionários ajustam as ofertas para manter os clientes atuais satisfeitos.As pessoas geralmente trabalham com objetivos diferentes porque os sistemas de gerenciamento lhes oferecem objetivos competitivos. O tempo é raramente feito para treinamento e educação. Em última análise, a velocidade estratégica é uma função da liderança. Equipes que se sentem confortáveis em dedicar tempo para fazer as coisas da maneira certa, em vez de seguir em frente a todo vapor, têm mais sucesso em atingir seus objetivos de negócios. Esse tipo de garantia deve vir do topo.

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