Kevin P. Coyne

Shawn T. Coyne

Edward J. Coyne, Sr.

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
  <p>Se le ha pedido que reduzca los costes de su departamento en un 10%, un 20% o un 30%. ¿Cómo lo hace?</p>
  <p>En primer lugar, no espere alcanzar su objetivo con una sola gran idea. Necesitará una combinación de 10 o más acciones. En segundo lugar, haga coincidir los tipos de oportunidades que examina e implementa con el grado de reducción de costes requerido.</p>
  <p><strong>Para llegar al 10%,</strong> opte por ideas graduales que no perturben significativamente las interacciones de su organización o departamento con los demás.</p>
  <p><strong>Para llegar al 20%,</strong> explore ideas de rediseño que reorganicen las actividades. Esto a menudo elimina los de menor valor, con un impacto moderado en otros departamentos.</p>
  <p><strong>Para reducir un 30% o más,</strong> perseguir ideas interdepartamentales y de eliminación de programas. Pero recuerde que son los que tienen el mayor potencial de ser disruptivos desde el punto de vista organizativo.</p>
 </div>
</article-ideainbrief><p>Es un buen director de un departamento grande desde hace algún tiempo. Ha dirigido un barco apretado. Cuando es posible, ha reducido los costes. Pero ahora ha llegado una orden (desde lo suficientemente alto como para que no tenga la libertad de debatir su sabiduría o viabilidad) que decreta que debe encontrar un 10%, un 20% o incluso un 30% adicional en reducciones de costes administrativos, aparte de la indemnización. Simplemente no ve cómo se puede hacer.</p>

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When You’ve Got to Cut Costs—Now

Cuando tiene que reducir los costes, ahora

A practical guide to reducing overhead by 10%, 20%, or (wince) 30%.

Cuando tiene que reducir los costes, ahora

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