Cómo me reduje mi tamaño

Lo sé, lo sé. No hay nada más aburrido que cuando los blogueros escriben sobre sus propias experiencias como una forma de hacer una observación más amplia sobre la vida, el trabajo o la sociedad. Pero espero que me dé un capricho por esta vez, ya que reflexiono sobre una pequeña cuestión de la mejora personal y le pregunto qué podría decir sobre el mayor desafío de lograr cambios en las organizaciones. Ahora que el Día del Trabajo ha llegado y se ha ido, puedo compartir los resultados de un proyecto que me ha comprometido durante la primavera y el verano: perder peso. He perdido 32 libras en las últimas 22 semanas. Esto es importante para mí, y no solo porque mi nuevo tema sea «Ballad of a Thin Man» de Bob Dylan. Es importante porque logré algo en lo que he estado pensando durante años: llegar al peso que tenía en la universidad, más de 25 años después de graduarme. Mientras reflexiono sobre lo que he aprendido en las últimas 22 semanas, no dejo de pensar en un artículo muy discutido que publicamos hace más de cinco años en Compañía rápida. Llamado «Cambiar o morir», fue un recordatorio alentador de lo difícil que es para las personas hacer cambios profundos en sus hábitos, incluso cuando sepan que el precio del fracaso puede ser la muerte, en forma de ataque al corazón. «La opinión popular dice que la crisis es un poderoso motivador para el cambio», señala el artículo. «Pero las enfermedades cardíacas graves son una de las crisis personales más graves y no motivan, al menos no lo suficiente. Tampoco lo es proporcionar a las personas análisis e información fáctica precisos sobre sus situaciones. ¿Qué funciona? ¿Por qué, en general, el cambio es tan increíblemente difícil para las personas? ¿Qué tiene que ver con la forma en que nuestro cerebro se resiste al cambio con tanta tenacidad? ¿Por qué luchamos incluso contra lo que sabemos que es en beneficio de nuestros propios intereses vitales?» Son preguntas poderosas, ya sea que la cuestión sea la supervivencia personal u organizacional. Y esas son las preguntas a las que me enfrentaba. Es cierto, no tengo problemas de salud. Solo quería perder algunos kilos. Pero es un objetivo que no he podido alcanzar durante más de 25 años, a pesar de hacer mucho ejercicio prácticamente todos los días de ese cuarto de siglo. Entonces, ¿por qué lo logré esta vez, cuando ya había fracasado tantas veces antes? He aquí tres explicaciones de por qué pude reducir mi tamaño y algunas ideas sobre cómo se aplican a los desafíos más amplios del cambio. El idioma importa y el lenguaje de la esperanza supera al lenguaje del miedo. Nunca, nunca me dije a mí mismo (ni a nadie más) que estaba «a dieta». Siempre me dije, y les expliqué a los demás, que estaba siguiendo un «programa de nutrición» para ponerme en forma. Era una distinción con una verdadera diferencia. El lenguaje de «hacer dieta» es el lenguaje del sacrificio, la negación y, finalmente, la inutilidad. Todo tiene que ver con las cosas malas que va a tratar de dejar de hacer, a qué está renunciando y no con todas las cosas buenas que va a empezar a hacer, con lo que se está esforzando. La sensación de «adoptar un programa» en lugar de «seguir una dieta» centró mi atención en el progreso positivo, en lo que estaba por venir y no en lo que estaba haciendo mal antes. Resulta que el idioma desempeña un papel importante en todo tipo de programas de cambio. En «Cambiar o morir», el Dr. Dean Ornish explica por qué dejó de intentar motivar a las personas por el «miedo a la muerte» y, en cambio, las orientó hacia la «alegría de vivir». La alegría «es un motivador más poderoso que el miedo», argumentó. Lo que no dijo, por supuesto, es que gran parte de la forma en que los líderes abogan por el cambio se basa en el miedo: si no reducimos los costes, aumentamos los márgenes o eliminamos los tiempos de los ciclos, quebraremos. Así que he aquí un desafío para cambiar a los líderes: ¿Cómo explica lo que lleva a sus colegas y no lo que los cambia? ¿Cómo se centra en los placeres del progreso más que en el miedo al fracaso? Más simple, mejor. Nunca habría obtenido los resultados que obtuve sin el consejo de una destacada nutricionista llamada Joan Buchbinder, que se desempeña como nutricionista del equipo de los Boston Celtics. Joan no tiene teorías descabelladas, opiniones extremas ni modas pasajeras. Ella solo ofrece un sinfín de alegría y sencillas reglas generales sobre nutrición, y luego proporciona recursos fáciles de usar sobre cosas inteligentes para comer, las mejores formas de comprar y, lo que es más importante, qué comprar: artículo por artículo, marca por marca, comida por comida. En otras palabras, el cambio radical es el resultado de todo tipo de medidas prácticas: no una sola ráfaga de liderazgo carismático o una visión global, sino nuevos hábitos aprendidos y reforzados con sencillez y regularidad. Eso no significa que el cambio tenga que producirse despacio. Todo lo contrario. Para que los grandes cambios se produzcan rápidamente, las personas tienen que adoptar nuevas formas de trabajar, colaborar o comer, pero los nuevos comportamientos tienen que definirse con claridad. Dean Ornish también hizo este punto en «Cambiar o morir». Descubrió que «los cambios radicales, radicales y exhaustivos suelen ser más fáciles para las personas que los cambios pequeños e incrementales. Por ejemplo, dice que las personas que hacen cambios moderados en su dieta se llevan lo peor de ambos mundos: se sienten privadas y hambrientas porque no comen todo lo que quieren, pero no hacen cambios lo suficientemente grandes como para ver rápidamente una mejora en su estado de ánimo». Sí, el programa de Ornish es radical, pero viene en forma de recomendaciones muy detalladas y fáciles de ejecutar. El éxito genera éxito. Puede que esta sea la conclusión que menos me sorprenda, pero es la que he visto una y otra vez. Llama la atención cómo perder unos cuantos kilos genera el entusiasmo por seguir adelante y perder unos cuantos kilos más. En parte se debe a que las pequeñas victorias inspiran más confianza, en parte se debe a que los forasteros comienzan a darse cuenta y a ofrecer comentarios positivos, lo que crea aún más compromiso de seguir adelante. Cuando se trata de cambios, las grandes victorias son el resultado de muchas pequeñas victorias. Ese es un argumento que el gurú del cambio de HBS, John Kotter, ha hecho durante años, incluso en el ensayo «Cambiar o morir». «Siempre es importante identificar, lograr y celebrar algunos resultados rápidos y positivos por el vital impulso emocional que proporcionan», señala el artículo. «(John) Kotter, de Harvard, cree en la importancia de las «ganancias a corto plazo» para las empresas, es decir, «victorias que alimenten la fe en el esfuerzo de cambio, recompensen emocionalmente a los que trabajan duro, mantengan a raya a los críticos y generen impulso». Sin suficientes triunfos que sean visibles, oportunos, inequívocos y significativos para los demás, los esfuerzos de cambio siempre se topan con graves problemas'». Espero que sus esfuerzos de cambio, personales o profesionales, no se topen con problemas graves. Y espero no haber puesto a prueba su paciencia al compartir mi estudio de caso personal sobre el cambio.

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