Como eu me reduzi

Eu sei, eu sei. Não há nada mais chato do que quando blogueiros escrevem sobre suas próprias experiências como uma forma de fazer uma observação mais ampla sobre a vida, o trabalho ou a sociedade. Mas espero que você me satisfaça desta vez, enquanto reflito sobre uma pequena questão de aprimoramento pessoal e pergunto o que ela poderia dizer sobre o maior desafio de fazer mudanças nas organizações. Agora que o Dia do Trabalho chegou e passou, posso compartilhar os resultados de um projeto que me envolveu durante a primavera e o verão: perder peso. Eu perdi 32 libras nas últimas 22 semanas. Isso é muito importante para mim, e não só porque minha nova música tema é “Ballad of a Thin Man”, de Bob Dylan. É muito importante porque consegui algo em que venho pensando há anos: chegar ao peso que tinha na faculdade, mais de 25 anos depois de me formar. Ao refletir sobre o que aprendi nas últimas 22 semanas, fico pensando em um artigo muito discutido que publicamos há mais de cinco anos em Companhia rápida. Chamado de “Mudar ou Morrer” foi um lembrete estimulante de como é difícil para as pessoas fazerem mudanças profundas em seus hábitos, mesmo quando sabem que o preço do fracasso pode ser a morte, na forma de um ataque cardíaco. “A sabedoria convencional diz que a crise é um poderoso motivador para a mudança”, observou o artigo. “Mas doenças cardíacas graves estão entre as crises pessoais mais graves e não motivam — pelo menos não o suficiente. Nem fornecer às pessoas análises precisas e informações factuais sobre suas situações. O que funciona? Por que, em geral, a mudança é tão incrivelmente difícil para as pessoas? O que há na forma como nossos cérebros estão conectados que resistem às mudanças com tanta tenacidade? Por que combatemos até mesmo o que sabemos ser de nossos interesses vitais?” Essas são perguntas poderosas — se o problema é sobrevivência pessoal ou organizacional. E essas são as questões com as quais eu estava lidando. É verdade que não tenho problemas de saúde. Eu só queria perder alguns quilos. Mas é uma meta que não consegui alcançar por mais de 25 anos, apesar de me exercitar intensamente praticamente todos os dias daquele quarto de século. Então, por que tive sucesso desta vez, quando falhei tantas vezes antes? Aqui estão três explicações sobre por que consegui me reduzir — e algumas reflexões sobre como elas se aplicam aos desafios mais amplos da mudança. A linguagem importa, e a linguagem da esperança supera a linguagem do medo. Eu nunca, nunca disse a mim mesma (ou a qualquer outra pessoa) que estava “de dieta”. Sempre disse a mim mesma e expliquei aos outros que estava em um “programa de nutrição” para me deixar mais em forma. Essa foi uma distinção com uma diferença real. A linguagem da “dieta” é a linguagem do sacrifício, negação e eventual futilidade. É tudo sobre as coisas ruins que você vai tentar parar de fazer, do que você está desistindo, e não sobre todas as coisas boas que você vai começar a fazer, sobre o que você está construindo. A sensação de “adotar um programa” em vez de “seguir uma dieta” concentrou minha atenção no progresso positivo, no que estava por vir, e não no que eu estava fazendo de errado antes. A linguagem, ao que parece, desempenha um papel importante em todos os tipos de programas de mudança. Em “Change or Die”, o Dr. Dean Ornish explica por que ele parou de tentar motivar as pessoas pelo “medo da morte” e, em vez disso, as orientou para a “alegria da vida”. A alegria “é um motivador mais poderoso do que o medo”, ele argumentou. O que ele não disse, é claro, é que grande parte da forma como os líderes defendem a mudança é baseada no medo — se não cortarmos custos, aumentarmos as margens ou eliminarmos os tempos de ciclo, fecharemos as portas. Então, aqui está um desafio para mudar os líderes: como você explica para onde você está levando seus colegas, em vez de para o que você os está mudando? Como você se concentra nos prazeres do progresso em vez do medo do fracasso? Quanto mais simples, melhor. Eu nunca teria alcançado os resultados que obtive sem o conselho de uma nutricionista notável chamada Joan Buchbinder, que atua como nutricionista da equipe do Boston Celtics. Joan não tem teorias malucas, opiniões extremas, nem modismos. Ela apenas oferece alegria infinita e regras práticas simples sobre nutrição e, em seguida, fornece recursos fáceis de usar sobre coisas inteligentes para comer, as melhores maneiras de comprar e, o mais importante, o que comprar — item por item, marca por marca, refeição por refeição. Em outras palavras, a mudança radical é o resultado de todos os tipos de medidas práticas — não uma única explosão de liderança carismática ou visão geral, mas novos hábitos aprendidos e reforçados com simplicidade e regularidade. Isso não significa que a mudança tenha que acontecer lentamente. Muito pelo contrário. Para que grandes mudanças aconteçam rapidamente, as pessoas precisam adotar novas formas de trabalhar, colaborar ou comer, mas os novos comportamentos precisam ser definidos com clareza. Dean Ornish também fez essa observação em “Change or Die”. Ele descobriu que “mudanças radicais, abrangentes e abrangentes costumam ser mais fáceis para as pessoas do que mudanças pequenas e incrementais. Por exemplo, ele diz que as pessoas que fazem mudanças moderadas em suas dietas têm o pior dos dois mundos: elas se sentem privadas e com fome porque não estão comendo tudo o que querem, mas não estão fazendo mudanças grandes o suficiente para ver rapidamente uma melhora em como se sentem.” Sim, o programa de Ornish é radical, mas vem na forma de recomendações altamente detalhadas e fáceis de executar. Sucesso gera sucesso. Essa pode ser minha conclusão menos surpreendente, mas é a que eu experimentei repetidamente. É impressionante como perder alguns quilos gera entusiasmo para continuar e perder mais alguns quilos. Em parte, isso ocorre porque pequenas vitórias inspiram maior confiança, em parte porque pessoas de fora começam a perceber e oferecer feedback positivo, o que cria ainda mais compromisso em continuar. Quando se trata de mudança, grandes vitórias são o resultado de muitas pequenas vitórias. Esse é um argumento que John Kotter, guru da mudança da HBS, vem defendendo há anos, inclusive no ensaio “Mudar ou morrer”. “É sempre importante identificar, alcançar e celebrar alguns resultados rápidos e positivos pelos impulsos emocionais vitais que eles proporcionam”, observa o artigo. “John Kotter, de Harvard, acredita na importância de 'vitórias de curto prazo' para as empresas, ou seja, 'vitórias que nutrem a fé no esforço de mudança, recompensam emocionalmente os trabalhadores esforçados, mantêm os críticos afastados e criam impulso. Sem vitórias suficientes que sejam visíveis, oportunas, inequívocas e significativas para os outros, os esforços de mudança invariavelmente se deparam com sérios problemas. '” Esperamos que seus esforços de mudança — pessoais ou profissionais — não tenham problemas sérios. E espero não ter sobrecarregado sua paciência compartilhando meu estudo de caso pessoal sobre mudanças.

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