Competir con el análisis del talento

Escuche la entrevista con Tom Davenport. Descargar este podcast ¿Cree que sabe cómo sacar lo mejor de su gente? ¿O lo sabe? ¿Cómo afectan realmente las inversiones en sus empleados al rendimiento de la plantilla? ¿Quiénes son sus mejores trabajadores? ¿Cómo puede potenciar y motivar a otros empleados para que destaquen? Las empresas punteras adoptan cada vez más métodos sofisticados de análisis de los datos de los empleados para mejorar su ventaja competitiva. Google, Best Buy, Sysco y otras están empezando a comprender exactamente cómo garantizar la mayor productividad, compromiso y retención de los mejores talentos, y a reproducir sus éxitos. Si desea obtener un mejor rendimiento de sus mejores empleados -que son quizás su mayor activo y su mayor gasto- hará bien en favorecer la analítica por encima de sus instintos viscerales. Harrah's Entertainment es bien conocida por emplear la analítica para seleccionar a los clientes con mayor potencial de beneficios y perfeccionar los precios y las promociones para segmentos específicos. (Véase "Competing on Analytics",HBR, enero de 2006.) Harrah's también ha extendido este enfoque a las decisiones relativas a las personas, utilizando ideas derivadas de los datos para colocar a los empleados adecuados en los puestos adecuados y creando modelos que calculan el número óptimo de miembros del personal para atender a los clientes en la recepción y en otros puntos de servicio. En la actualidad, la empresa utiliza la analítica para responsabilizarse de las cosas que más importan a su personal, sabedora de que unos empleados más felices y sanos generan huéspedes más satisfechos. Por ejemplo, Harrah's utilizó métricas para evaluar los efectos de sus programas de salud y bienestar en el compromiso de los empleados y en el balance final. Las visitas de atención preventiva a sus clínicas in situ han aumentado, reduciendo los costes de atención urgente en millones de dólares en los últimos 12 meses. Y como Harrah's conoce la relación entre el compromiso de los empleados y los ingresos brutos, también puede evaluar el programa en función de la contribución a los ingresos. En Best Buy, el valor de un aumento del 0,1% en el compromiso de los empleados en una tienda concreta es de 100.000 dólares. He aquí cómo otras organizaciones utilizan la analítica para mejorar su gestión del capital humano: Casi todas las empresas que hemos estudiado dicen que valoran el compromiso de los empleados, pero algunas -como Starbucks, Limited Brands y Best Buy- pueden identificar con precisión el valor de un aumento del 0,1% en el compromiso de los empleados de una tienda concreta. En Best Buy, por ejemplo, ese valor es de más de 100.000 dólares en los ingresos anuales de explotación de la tienda. Muchas empresas favorecen a los candidatos con expedientes académicos estelares de escuelas prestigiosas, pero AT&T y Google han establecido mediante análisis cuantitativos que una capacidad demostrada para tomar la iniciativa es un predictor mucho mejor de un alto rendimiento en el trabajo. El desgaste de los empleados puede ser menos problemático cuando los directivos lo ven venir. Sprint ha identificado los factores que mejor predicen qué empleados se marcharán al cabo de relativamente poco tiempo. (Sugerencia: no espere una larga permanencia de alguien que no se ha apuntado al programa de jubilación). Los equipos deportivos profesionales, con sus enormes gastos en talento, han sido los principales usuarios de la analítica. Para proteger sus inversiones, el equipo de fútbol AC Milan creó su propia unidad de investigación biomédica. Basándose en unos 60.000 puntos de datos de cada jugador, la unidad ayuda al equipo a calibrar la salud y la forma física de los jugadores y a tomar decisiones sobre los contratos. ¿Qué está impulsando este cambio hacia la analítica? Sin duda, las empresas de hoy quieren más de su talento. Por eso algunas están reinventando toda una serie de prácticas de personal: Netflix ha dejado de lado las políticas tradicionales de ausencias de RR.HH., y la oficina corporativa de Best Buy evita los horarios de trabajo estándar. La analítica elimina las conjeturas de los nuevos enfoques de gestión. Al mismo tiempo, los voluminosos "rastros digitales" de datos procedentes de los sistemas de gestión del conocimiento y las redes sociales están ahora disponibles para su análisis. La empresa de relaciones públicas Ketchum, por ejemplo, analizó las redes personales en su oficina de Londres para saber con qué facilidad fluía la información entre los equipos. Cognizant, una empresa estadounidense de servicios profesionales con muchos empleados en la India, analizó las contribuciones en las redes sociales, en particular en los blogs. Descubrió que los blogueros estaban más comprometidos y satisfechos que los demás y rendían un 10% más, de media. Los análisis de Cognizant revelaron que los empleados que escribían en blogs estaban más comprometidos y satisfechos. En nuestro trabajo con empresas como éstas, hemos visto surgir las mejores prácticas para utilizar la analítica en la gestión de personas. Seis usos de la analítica del talento Analizar el talento no es muy diferente de analizar las relaciones con los clientes o la gestión de la cadena de suministro. Comienza con la entrega de hechos históricos ("¿Qué ha pasado?") y termina con el despliegue en tiempo real del talento en función de unas necesidades que cambian rápidamente. Los seis tipos de análisis para la gestión de su plantilla, del más sencillo al más sofisticado, son los hechos del capital humano, el análisis de RR.HH., el análisis de la inversión en capital humano, las previsiones de la plantilla, el modelo de valor del talento y la cadena de suministro del talento. Aplicación de la analítica del talento Seis tipos de análisis pueden ayudar a las empresas a responder a preguntas críticas sobre el talento, enumeradas aquí de la más sencilla a la más sofisticada. Datos sobre el capital humano ¿Cuáles son los indicadores clave de la salud general de mi organización? Los analistas de JetBlue desarrollaron una métrica -la "puntuación neta del promotor del tripulante"- que controla el compromiso de los empleados y predice el rendimiento financiero. RRHH analíticos ¿Qué unidades, departamentos o individuos necesitan atención? Los directivos de Lockheed Martin utilizan un sistema automatizado para recopilar datos puntuales de revisión del rendimiento e identificar las áreas que necesitan mejoras. Análisis de la inversión en capital humano ¿Qué acciones tienen mayor impacto en mi negocio? Al hacer un seguimiento de los niveles de satisfacción de los asociados de reparto, Sysco mejoró su tasa de retención del 65% al 85%, ahorrando casi 50 millones de dólares en costes de contratación y formación. Previsiones de personal ¿Cómo sé cuándo debo aumentar o reducir la plantilla? Dow Chemical dispone de una herramienta de modelización personalizada que predice el número futuro de empleados para cada unidad de negocio y puede ajustar sus predicciones en función de las tendencias del sector, los acontecimientos políticos o legales y diversos escenarios posibles. Modelo de valor del talento ¿Por qué los empleados deciden quedarse -o abandonar- mi empresa? Google sospechaba que muchos de sus empleados con bajo rendimiento estaban mal ubicados en la organización o mal gestionados. Los datos sobre el rendimiento de los empleados lo confirmaron. Cadena de suministro de talento ¿Cómo deben adaptarse las necesidades de mi plantilla a los cambios en el entorno empresarial? Las empresas de venta al por menor pueden utilizar los análisis para predecir el volumen de llamadas entrantes y dar de alta a los empleados por horas antes de tiempo si se espera que disminuya. Losdatos sobre el capital humano son una única versión de la verdad sobre el rendimiento individual y los datos a nivel de empresa, como el recuento de personal, el uso de mano de obra eventual, la rotación y la contratación. Las empresas deben considerar cuidadosamente qué hechos les darán esa versión. Para algunas, uno o dos puntos de datos pueden indicar la salud general. Por ejemplo, JetBlue creó una métrica de satisfacción de los empleados en torno a la disposición de su gente a recomendar la empresa como lugar de trabajo. Esta "puntuación neta del promotor" (modelada a partir de la métrica de satisfacción del cliente) se ha utilizado para estudiar el impacto de los cambios en la compensación y para ayudar a determinar las bonificaciones de los ejecutivos. Todos los años, en la fecha de su contratación, se pregunta a los empleados si recomendarían la empresa, por lo que JetBlue puede supervisar mensualmente el compromiso de los empleados de forma eficaz. JetBlue y otras organizaciones de éxito son transparentes con los usuarios finales sobre el proceso: Cualquier directivo o empleado puede ver cómo se recopilaron los datos, qué fórmulas se utilizan y, lo que es más importante, por qué los datos son importantes para la operación. Por ejemplo, Harrah's proporciona documentación en su cuadro de mando de RR.HH. para asegurarse de que todos los lectores entienden cómo se crean los datos de capital humano y qué significan para la gestión diaria. Los RR.HH. analíticos recopilan o segmentan los datos de RR.HH. para obtener información sobre departamentos o funciones específicos. Por ejemplo, un directivo podría ver que la intervención sobre la rotación de personal es necesaria para el equipo de ventas de la costa este, pero no para el de la costa oeste. Los RR.HH. analíticos integran datos de rendimiento individual, como los logros personales en áreas de resultados clave, con métricas de procesos de RR.HH., como el coste y el tiempo, y métricas de resultados, como el compromiso y la retención. Lockheed Martin creó un sistema de gestión del rendimiento para vincular el rendimiento de cada empleado a los objetivos de la organización. El sistema automatizado recopila datos puntuales de revisión del rendimiento a lo largo del año. A continuación, los datos pueden compararse con la información de gestión del conocimiento, como quién ha recibido formación formal en áreas específicas. Con el sistema, Lockheed Martin puede identificar a sus altos potenciales para programas especiales o supervisar a los empleados que necesitan mejorar en determinadas áreas. El análisis de la inversión en capital humano ayuda a una organización a comprender qué acciones tienen un mayor impacto en el rendimiento empresarial. Un líder en este ámbito es Sysco, la empresa global de servicios alimentarios de 36.800 millones de dólares que figura en la lista Fortune 100. Sysco es una organización compleja formada por casi un centenar de unidades operativas autónomas y unos 51.000 empleados a tiempo completo que atienden a unos 400.000 clientes. La empresa comenzó su análisis de la plantilla con tres medidas brutas para cada unidad operativa: clima laboral y satisfacción de los empleados, productividad y retención. Ha profundizado para comprender, medir y gestionar otras siete dimensiones del entorno laboral, como la eficacia de los supervisores de primera línea, la diversidad y la calidad de vida. El análisis de Sysco reveló que las unidades operativas con empleados altamente satisfechos tienen mayores ingresos, menores costes, mayor retención de empleados y una fidelidad superior de los clientes. La empresa puede identificar eficazmente qué acciones de la dirección tendrán un mayor impacto en el negocio. Por ejemplo, en seis años ha mejorado la tasa de retención de los asociados de reparto -que prestan servicio al cliente y establecen relaciones con él- del 65% al 85%. Sysco hace un seguimiento de las puntuaciones de satisfacción del grupo y, cuando descienden, instituye mejoras inmediatas para volver a encarrilarlas. Al retener este talento clave, Sysco ahorró casi 50 millones de dólares en costes de contratación y formación de nuevos asociados. Las previsiones de mano de obra analizan los datos de rotación, planificación de sucesiones y oportunidades de negocio para identificar posibles carencias o excesos de capacidades clave mucho antes de que se produzcan. Como escribieron recientemente Vinay Couto, Frank Ribeiro y Andrew Tipping en Strategy + Business, Dow Chemical ha evolucionado su planificación de la plantilla durante la última década, extrayendo datos históricos sobre sus 40.000 empleados para anticiparse a las necesidades de mano de obra a lo largo de los volátiles ciclos comerciales de la industria química. Prevé las tasas de promoción, los traslados internos y la disponibilidad general de mano de obra. Dow utiliza una herramienta de modelización personalizada para segmentar la plantilla en cinco grupos de edad y 10 niveles de empleo y calcula el futuro recuento de personal por segmento y nivel para cada unidad de negocio. Estas predicciones detalladas se agregan para obtener una proyección de la plantilla para toda la empresa. Dow puede emprender una planificación de escenarios "qué pasaría si", alterando los supuestos sobre variables internas como los ascensos del personal o variables externas como las consideraciones políticas y legales. Las previsiones de plantilla pueden utilizarse para dotarse de personal en áreas clave de crecimiento o identificar los riesgos de gestión del conocimiento de los empleados que se jubilan antes de que los directivos lo tengan claro. Dow extrae datos de los empleados para prever las tasas de promoción y los traslados internos. El modelo de valor del talento aborda cuestiones como "¿Por qué los empleados deciden quedarse en nuestra empresa?". Una empresa puede utilizar la analítica para calcular qué es lo que más valoran los empleados y, a continuación, crear un modelo que impulse las tasas de retención. Un modelo de este tipo puede ayudar a los directivos a diseñar incentivos de rendimiento personalizados, a evaluar si igualar la oferta de contratación de un competidor o a decidir cuándo ascender a alguien. Google utiliza los datos de rendimiento de los empleados para determinar la intervención más adecuada para ayudar a tener éxito tanto a los empleados de alto rendimiento como a los de bajo rendimiento. Laszlo Bock, vicepresidente de operaciones de personal de Google, nos dijo: "No utilizamos los datos de rendimiento para fijarnos en las medias, sino para controlar a los empleados con mayor y menor rendimiento en la curva de distribución. Al 5% de los que rinden menos intentamos ayudarles activamente. Sabemos que hemos contratado a gente con talento y queremos de verdad que tengan éxito". La hipótesis de la empresa era que muchos de estos individuos podían estar mal colocados o mal gestionados, y un análisis detallado respaldó esa idea. Comprender las necesidades y los valores de los individuos permitió al equipo de Bock abordar con éxito una serie de situaciones difíciles. La cadena de suministro de talento ayuda a las empresas a tomar decisiones en tiempo real sobre las demandas relacionadas con el talento: desde optimizar los horarios de trabajo del día siguiente de una tienda minorista, en función de los recibos previstos y de los patrones de rendimiento de las ventas de los individuos, hasta prever el volumen del centro de llamadas entrantes y permitir que los miembros del personal que trabajan por horas se marchen antes si se espera que disminuya. Este es el más complejo de los seis tipos de análisis del talento, porque requiere datos de especial calidad, un análisis riguroso y la integración de una amplia gestión del talento y otros procesos organizativos. Las cadenas de suministro de talentos están aún en pañales, pero el éxito temprano de algunas organizaciones, sobre todo en el espacio minorista, sugiere que se extenderán. Dominar el análisis del talento Como era de esperar, la creación de una capacidad en este ámbito requiere los mismos fundamentos que la mayoría de los demás análisis empresariales. Los resumimos con el acrónimo Delta (acceso a datosde alta calidad, orientación empresarial, liderazgoanalítico, objetivosestratégicos y analistas). Datos. Las organizaciones pueden obtener cada vez mejores datos de RR.HH. de sus sistemas empresariales, pero a veces necesitan aumentarlos con nuevas métricas, como las de JetBlue. En Harrah's, muchos gerentes de línea, que ya están a pie de pista en sus propiedades, observan y registran la frecuencia con la que sonríen los miembros del personal de cara al cliente, porque ese comportamiento está muy correlacionado con la satisfacción del cliente. Los datos no tienen por qué ser perfectos para ser apropiados para el análisis, sólo suficientes para comprender las tendencias que importan. Empresa. RR.HH. ya no puede confinar los datos de los empleados en su silo; las organizaciones necesitan acceder a esos datos para tener éxito. JetBlue, Best Buy y Limited Brands han observado una importante relación estadística entre la satisfacción de los empleados y el rendimiento de la empresa, normalmente a nivel de estación, sucursal o tienda. La importancia de la relación motivó a Best Buy a realizar sus encuestas de compromiso de los empleados trimestralmente en lugar de anualmente. Liderazgo. El éxito de casi cualquier iniciativa depende de sus líderes, y la analítica del talento no es una excepción. De hecho, en las organizaciones que hemos investigado y con las que hemos trabajado, el compromiso de los líderes con este enfoque es el factor más importante para que tenga éxito. Dado que los datos pertenecen al comportamiento humano, los ejecutivos pueden mostrarse escépticos. El vicepresidente senior de compensación y beneficios de Comcast, Bill Strahan, recuerda: "Fue crucial para la adopción por parte de los directivos que presentáramos el caso empresarial de los análisis en el lenguaje de nuestra empresa, centrándonos en las presiones competitivas y en el componente humano de nuestro cambio." Los líderes que creen que los conocimientos sobre el capital humano deben utilizarse para resolver los problemas empresariales deben presionar constantemente para que las decisiones y los análisis se basen en hechos y datos y no en la tradición, los rumores o las suposiciones. Y deben fomentar una cultura que permita la experimentación y los errores, que hoy en día suelen ser inaceptables en las funciones de RRHH. Objetivos. Las organizaciones que utilizan la analítica del talento ya han convertido a las personas en el centro de la actividad analítica. Pero, ¿deberían concentrarse en la contratación, en la asignación a proyectos y tareas, o en la retención? ¿Qué tipos de empleados necesitan más atención analítica? ¿Cuál de los seis tipos de análisis del talento debe emplearse y cuándo? Cuando Google incorporaba 100 empleados a la semana, de 2005 a 2008, contratar a las personas adecuadas era su principal objetivo. Cuando la contratación se ralentizó en 2008 y 2009, la empresa pasó a obtener información sobre el desgaste de los empleados y los enfoques de gestión eficaces. Análisis del talento en Google La cultura y las prácticas altamente analíticas de Google se extienden a su función de recursos humanos. El objetivo de la empresa es identificar las principales prácticas de gestión de personal y confirmarlas con datos y análisis. Para lograrlo, Google creó una función de análisis de personas con su propio director y una plantilla de 30 investigadores, analistas y consultores que estudian las decisiones y los problemas relacionados con los empleados. El Laboratorio de Personas e Innovación (PiLab) realiza investigaciones específicas para clientes internos. Google ha analizado una gran variedad de temas relacionados con los RR.HH. y a menudo ha tomado nuevas direcciones como resultado. Ha determinado qué formaciones y capacidades se asocian a un alto rendimiento y qué factores pueden provocar el abandono, como el hecho de que un empleado se sienta infrautilizado en la empresa. Ha fijado en cinco el número ideal de entrevistas de contratación, frente a una media anterior de diez. El Proyecto Oxígeno de Google -llamado así porque la buena gestión mantiene viva a la empresa- se creó para determinar los atributos de los directivos con éxito. El equipo del PiLab analizó las encuestas anuales a los empleados, las puntuaciones de la gestión del rendimiento y otros datos para dividir a los directivos en cuatro grupos según su calidad. A continuación, entrevistó a directivos con puntuaciones altas y bajas (las entrevistas fueron a doble ciego: ni los entrevistadores ni los directivos sabían en qué categoría se encontraban los directivos) para determinar sus prácticas de gestión. Finalmente, Google pudo identificar ocho comportamientos que caracterizaban a los buenos directivos y cinco comportamientos que todos los directivos deberían evitar. El vicepresidente de operaciones de personal de Google, Laszlo Bock, afirma: "No es el almuerzo proporcionado por la empresa lo que mantiene a la gente aquí. Los Googlers nos dicen que hay tres razones por las que se quedan: la misión, la calidad de la gente y la oportunidad de construir el conjunto de habilidades de un mejor líder o empresario. Y todos nuestros análisis se construyen en torno a estas razones". Analistas. La teoría analítica debe convertirse en práctica. Para ello se necesitan expertos no sólo en análisis cuantitativos, sino también en psicometría, sistemas y procesos de gestión de recursos humanos y legislación laboral. Los psicólogos industriales-organizativos son especialmente útiles para crear iniciativas analíticas y programas continuos. Google, P&G, Royal Bank of Scotland, Intel y Tesco han creado grupos de análisis de recursos humanos para obtener una visión más profunda de sus prácticas de personal. Los mejores analistas pueden persuadir a los directivos para que adopten la toma de decisiones analítica. A finales de 2009, Harrah's comenzó a reclutar una fuerza de ventas externa y recurrió a psicólogos organizativos para crear una evaluación predictiva para el puesto. Pero durante el proceso de entrevistas los directivos se apegaron emocionalmente a algunos de los candidatos con pocas probabilidades de éxito. Los analistas estaban preparados: Utilizaron pruebas aleatorias para demostrar que la analítica era el método superior y se apoyaron en sus habilidades interpersonales para influir en las decisiones cuando fue necesario. Un equipo directivo de un local de Harrah's con problemas quedó asombrado por el alto volumen de llamadas y las tasas de conversión que consiguieron las nuevas contrataciones, lo que ayudó a invertir un descenso de las ventas. Errores comunes en la analítica del talento Las empresas que utilizan la analítica para la gestión de sus empleados pueden crear un valor tangible para sí mismas siempre que eviten estos errores: Hacer de la analítica una excusa para tratar a los seres humanos como widgets intercambiables Mantener viva una métrica aunque no tenga una razón de ser empresarial clara Confiar en unas pocas métricas para evaluar el rendimiento de los empleados, de modo que los empleados inteligentes puedan jugar con el sistema Insistir en que los datos sean precisos al 100% antes de aceptar un análisis, lo que equivale a no tomar nunca una decisión Evaluar a los empleados sólo con medidas simples como las notas y los resultados de los exámenes, que a menudo no predicen con exactitud el éxito Utilizar los análisis para contratar a personas de nivel inferior pero no al evaluar a los altos directivos No supervisar los cambios en las prioridades de la organización, creando así análisis irrelevantes -aunque precisos Ignorar aspectos del rendimiento que no pueden traducirse fácilmente en medidas cuantitativas Analizar únicamente las métricas de eficacia de RR.HH., sin tener en cuenta el impacto de la gestión del talento en el rendimiento empresarial Ninguna organización con la que hemos trabajado ha adoptado un método exclusivamente analítico para gestionar, motivar y retener a los empleados. Pero las primeras en adoptarlo han creado un valor tangible para sí mismas aplicando los datos y las herramientas adecuadas a los procesos de personal. Las mejores organizaciones ven a su gente no sólo como individuos, sino también como una rica fuente de datos colectivos que los directivos pueden utilizar para tomar mejores decisiones sobre el talento. El rendimiento futuro de la organización está inextricablemente ligado a las capacidades y motivaciones de las personas de una empresa. Las organizaciones que han utilizado los datos para obtener información sobre el capital humano ya tienen una ventaja competitiva difícil de reproducir. Otras también pueden recurrir a estas nuevas técnicas para mejorar sus resultados empresariales.

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