Competindo com a análise de talentos

Ouça a entrevista com Tom Davenport. Baixe este podcast O senhor acha que sabe como obter o melhor de seu pessoal? Ou será que o senhor sabe? Como os investimentos em seus funcionários realmente afetam o desempenho da força de trabalho? Quem são seus funcionários com melhor desempenho? Como o senhor pode capacitar e motivar outros funcionários a se destacarem? As empresas de ponta estão adotando cada vez mais métodos sofisticados de análise dos dados dos funcionários para aumentar sua vantagem competitiva. O Google, a Best Buy, a Sysco e outras empresas estão começando a entender exatamente como garantir a mais alta produtividade, o engajamento e a retenção dos melhores talentos e, em seguida, a replicar seus sucessos. Se o senhor deseja obter um melhor desempenho de seus melhores funcionários - que talvez sejam seu maior ativo e sua maior despesa -, será bom privilegiar a análise em detrimento de seus instintos. A Harrah's Entertainment é conhecida por empregar a análise para selecionar os clientes com maior potencial de lucro e para refinar os preços e as promoções para segmentos específicos. (Consulte "Competing on Analytics",HBR, janeiro de 2006.) A Harrah's também estendeu essa abordagem às decisões relativas a pessoas, usando insights derivados de dados para colocar os funcionários certos nos cargos certos e criando modelos que calculam o número ideal de membros da equipe para lidar com os clientes na recepção e em outros pontos de atendimento. Hoje, a empresa usa a análise para se responsabilizar pelas coisas mais importantes para sua equipe, sabendo que funcionários mais felizes e saudáveis geram hóspedes mais satisfeitos. Por exemplo, a Harrah's usou métricas para avaliar os efeitos de seus programas de saúde e bem-estar sobre o envolvimento dos funcionários e os resultados financeiros. As visitas de cuidados preventivos às suas clínicas no local aumentaram, reduzindo os custos de cuidados urgentes em milhões de dólares nos últimos 12 meses. E como a Harrah's entende a relação entre o envolvimento dos funcionários e a receita de primeira linha, ela também pode avaliar o programa de acordo com a contribuição para a receita. Na Best Buy, o valor de um aumento de 0,1% no envolvimento dos funcionários em uma determinada loja é de US$ 100.000. Veja como outras organizações usam a análise para aprimorar o gerenciamento do capital humano: Quase todas as empresas que estudamos dizem que valorizam o envolvimento dos funcionários, mas algumas - incluindo a Starbucks, a Limited Brands e a Best Buy - conseguem identificar com precisão o valor de um aumento de 0,1% no envolvimento dos funcionários em uma determinada loja. Na Best Buy, por exemplo, esse valor é de mais de US$ 100.000 na receita operacional anual da loja. Muitas empresas preferem candidatos a emprego com registros acadêmicos excelentes de escolas de prestígio, mas a AT&T e o Google estabeleceram, por meio de análise quantitativa, que uma capacidade demonstrada de tomar iniciativa é um indicador muito melhor de alto desempenho no trabalho. O desgaste dos funcionários pode ser um problema menor quando os gerentes o preveem. A Sprint identificou os fatores que melhor preveem quais funcionários sairão após um período relativamente curto. (Dica: não espere uma longa permanência de alguém que não se inscreveu no programa de aposentadoria). As equipes esportivas profissionais, com seus gastos enormes em talentos, têm sido as principais usuárias de análises. Para proteger seus investimentos, o time de futebol AC Milan criou sua própria unidade de pesquisa biomédica. Com base em cerca de 60.000 pontos de dados de cada jogador, a unidade ajuda a equipe a avaliar a saúde e a forma física dos jogadores e a tomar decisões sobre contratos. O que está impulsionando essa mudança para a análise? Certamente, as empresas de hoje querem mais de seus talentos. É por isso que algumas estão reinventando toda uma gama de práticas de pessoal: A Netflix deixou de lado as políticas tradicionais de ausência do RH, e o escritório corporativo da Best Buy evita os horários de trabalho padrão. O Analytics elimina a adivinhação de novas abordagens de gerenciamento. Ao mesmo tempo, volumosas "trilhas digitais" de dados de sistemas de gestão do conhecimento e redes sociais estão agora disponíveis para análise. A empresa de relações públicas Ketchum, por exemplo, analisou as redes pessoais em seu escritório de Londres para saber com que facilidade as informações fluíam entre as equipes. A Cognizant, uma empresa de serviços profissionais sediada nos Estados Unidos com muitos funcionários na Índia, analisou as contribuições da mídia social, especialmente os blogs. A TI descobriu que os blogueiros estavam mais engajados e satisfeitos do que os outros e tinham um desempenho cerca de 10% melhor, em média. A análise da Cognizant revelou que os funcionários que escreviam em blogs eram mais engajados e satisfeitos. Em nosso trabalho com empresas como essas, observamos o surgimento de práticas recomendadas para o uso da análise para gerenciar pessoas. Seis usos da análise de talentos A análise de talentos não é muito diferente da análise de relacionamentos com clientes ou do gerenciamento da cadeia de suprimentos. A TI começa com a apresentação de fatos históricos ("O que aconteceu?") e termina com a distribuição de talentos em tempo real com base nas necessidades que mudam rapidamente. Os seis tipos de análise para gerenciar sua força de trabalho, do mais simples ao mais sofisticado, são fatos de capital humano, RH analítico, análise de investimento em capital humano, previsões de força de trabalho, modelo de valor de talentos e cadeia de suprimentos de talentos. Aplicação da análise de talentos Seis tipos de análise podem ajudar as empresas a responder a perguntas críticas sobre talentos - listados aqui do mais simples ao mais sofisticado. Fatos sobre o capital humano Quais são os principais indicadores da saúde geral da minha organização? Os analistas da JetBlue desenvolveram uma métrica - o "crewmember net promoter score" - que monitora o envolvimento dos funcionários e prevê o desempenho financeiro. RH analítico Quais unidades, departamentos ou indivíduos precisam de atenção? Os gerentes da Lockheed Martin usam um sistema automatizado para coletar dados de análise de desempenho em tempo hábil e identificar as áreas que precisam de melhorias. Análise do investimento em capital humano Quais ações têm o maior impacto em meus negócios? Ao acompanhar os níveis de satisfação dos funcionários de entrega, a Sysco melhorou sua taxa de retenção de 65% para 85%, economizando quase US$ 50 milhões em custos de contratação e treinamento. Previsões da força de trabalho Como posso saber quando devo aumentar ou reduzir a equipe? A Dow Chemical tem uma ferramenta de modelagem personalizada que prevê o número futuro de funcionários para cada unidade de negócios e pode ajustar suas previsões de acordo com as tendências do setor, desenvolvimentos políticos ou legais e vários cenários simulados. Modelo de Valor do Talento Por que os funcionários decidem ficar na minha empresa ou sair dela? O Google suspeitava que muitos de seus funcionários com baixo desempenho estavam mal posicionados na organização ou eram mal gerenciados. Os dados de desempenho dos funcionários comprovaram isso. Cadeia de suprimentos de talentos Como as necessidades da minha força de trabalho devem se adaptar às mudanças no ambiente de negócios? As empresas de varejo podem usar a análise para prever o volume de chamadas recebidas no call center e liberar os funcionários horistas mais cedo se houver previsão de queda. Os fatos de capital humano são uma versão única da verdade em relação ao desempenho individual e aos dados de nível empresarial, como número de funcionários, uso de mão de obra contingente, movimentação e recrutamento. As empresas devem considerar cuidadosamente quais fatos lhes darão essa versão. Para algumas, um ou dois pontos de dados podem indicar a saúde geral. Por exemplo, a JetBlue criou uma métrica de satisfação do funcionário em torno da disposição de seu pessoal em recomendar a empresa como um local de trabalho. Essa "pontuação líquida de promotores da tripulação" (modelada com base na métrica de satisfação do cliente) tem sido usada para estudar o impacto das mudanças na remuneração e para ajudar a determinar os bônus dos executivos. Anualmente, na data de contratação, é perguntado aos funcionários se eles recomendariam a empresa, de modo que a JetBlue possa monitorar mensalmente e com eficácia o envolvimento dos funcionários. A JetBlue e outras organizações bem-sucedidas são transparentes com os usuários finais sobre o processo: Qualquer gerente ou funcionário pode ver como os dados foram coletados, quais fórmulas estão sendo usadas e, o mais importante, por que os dados são importantes para a operação. Por exemplo, a Harrah's fornece documentação em seu scorecard de TI para garantir que todos os leitores entendam como os dados de capital humano são criados e o que eles significam para a gestão diária. O RH analítico coleta ou segmenta dados de RH para obter insights sobre departamentos ou funções específicas. Por exemplo, um gerente pode perceber que a intervenção na movimentação de pessoal é necessária para a equipe de vendas da Costa Leste, mas não para a equipe da Costa Oeste. O RH analítico integra dados de desempenho individual, como conquistas pessoais em áreas de resultados importantes, com métricas de processos de RH, como custo e tempo, e métricas de resultados, como engajamento e retenção. A Lockheed Martin criou um sistema de gerenciamento de desempenho para vincular o desempenho de cada funcionário aos objetivos organizacionais. O sistema automatizado coleta dados de avaliação de desempenho em tempo hábil ao longo do ano. Os dados podem então ser comparados com informações de gerenciamento de conhecimento, como quem passou por treinamento formal em áreas específicas. Com o sistema, a Lockheed Martin pode identificar seus altos potenciais para programas especiais ou monitorar os funcionários que precisam melhorar em determinadas áreas. A análise do investimento em capital humano ajuda a organização a entender quais ações têm o maior impacto sobre o desempenho dos negócios. Um líder nessa área é a Sysco, uma empresa global de serviços alimentícios da Fortune 100, avaliada em US$ 36,8 bilhões. A Sysco é uma organização complexa composta por quase cem unidades operacionais autônomas e cerca de 51.000 funcionários em tempo integral que atendem a aproximadamente 400.000 clientes. A empresa iniciou sua análise da força de trabalho com três medidas brutas para cada unidade operacional: clima de trabalho e satisfação dos funcionários, produtividade e retenção. A TI se aprofundou para entender, medir e gerenciar sete outras dimensões do ambiente de trabalho, incluindo a eficácia do supervisor da linha de frente, a diversidade e a qualidade de vida. A análise da Sysco revelou que as unidades operacionais com funcionários altamente satisfeitos têm receitas mais altas, custos mais baixos, maior retenção de funcionários e maior fidelidade do cliente. A empresa pode identificar com eficiência quais ações da gerência terão o maior impacto sobre os negócios. Por exemplo, em seis anos, a empresa melhorou a taxa de retenção de associados de entrega - que prestam serviço ao cliente e constroem relacionamentos com os clientes - de 65% para 85%. A Sysco monitora os índices de satisfação do grupo e, quando eles caem, institui melhorias imediatas para colocá-los de volta no caminho certo. Ao reter esse talento-chave, a Sysco economizou quase US$ 50 milhões em custos de contratação e treinamento de novos associados. As previsões da força de trabalho analisam a movimentação, o planejamento de sucessão e os dados de oportunidades de negócios para identificar possíveis faltas ou excessos de capacidades-chave muito antes que elas aconteçam. Como Vinay Couto, Frank Ribeiro e Andrew Tipping escreveram recentemente na Strategy + Business, a Dow Chemical desenvolveu seu planejamento da força de trabalho na última década, extraindo dados históricos de seus 40.000 funcionários para prever as necessidades da força de trabalho durante os ciclos comerciais voláteis do setor químico. A TI prevê taxas de promoção, transferências internas e disponibilidade geral de mão de obra. A Dow utiliza uma ferramenta de modelagem personalizada para segmentar a força de trabalho em cinco grupos etários e 10 níveis de cargos e calcula o número futuro de funcionários por segmento e nível para cada unidade de negócios. Essas previsões detalhadas são agregadas para gerar uma projeção da força de trabalho para toda a empresa. A Dow pode se envolver no planejamento de cenários simulados, alterando as suposições sobre variáveis internas, como promoções de pessoal, ou variáveis externas, como considerações políticas e legais. As previsões da força de trabalho podem ser usadas para aumentar a equipe nas principais áreas de crescimento ou identificar os riscos de gestão do conhecimento para os funcionários que estão se aposentando, antes que eles sejam informados aos gerentes. A Dow extrai dados dos funcionários para prever taxas de promoção e transferências internas. O modelo de valor do talento aborda questões como "Por que os funcionários optam por permanecer em nossa empresa?" Uma empresa pode usar a análise para calcular o que os funcionários mais valorizam e, em seguida, criar um modelo que aumente as taxas de retenção. Esse modelo pode ajudar os gerentes a criar incentivos de desempenho personalizados, avaliar se devem igualar a oferta de recrutamento de um concorrente ou decidir quando promover alguém. O Google usa os dados de desempenho dos funcionários para determinar a intervenção mais adequada para ajudar os funcionários de alto e baixo desempenho a serem bem-sucedidos. Laszlo Bock, vice-presidente de operações de pessoal do Google, nos disse: "Não usamos os dados de desempenho para analisar as médias, mas para monitorar os funcionários com desempenho mais alto e mais baixo na curva de distribuição. Tentamos ajudar ativamente os 5% de desempenho mais baixo. Sabemos que contratamos pessoas talentosas e queremos genuinamente que elas tenham sucesso." A hipótese da empresa era de que muitos desses indivíduos poderiam estar mal posicionados ou mal gerenciados, e uma análise detalhada sustentou essa ideia. Compreender as necessidades e os valores dos indivíduos permitiu que a equipe de Bock resolvesse com sucesso uma série de situações difíceis. A cadeia de suprimentos de talentos ajuda as empresas a tomar decisões em tempo real sobre as demandas relacionadas a talentos - desde a otimização das programações de trabalho de uma loja de varejo para o dia seguinte, com base na previsão de recebimentos e nos padrões de desempenho de vendas dos indivíduos, até a previsão do volume de chamadas recebidas no call center e a permissão para que os funcionários horistas saiam mais cedo se houver previsão de queda. Esse é o mais complexo dos seis tipos de análise de talentos, pois requer dados de alta qualidade, análise rigorosa e a integração de um amplo gerenciamento de talentos e outros processos organizacionais. As cadeias de suprimento de talentos ainda estão engatinhando, mas o sucesso inicial de algumas organizações, principalmente no setor de varejo, sugere que elas se espalharão. Dominando a análise de talentos Não é de surpreender que a criação de uma capacidade nesse domínio exija os mesmos fundamentos que a maioria das outras análises de negócios. Nós os resumimos com o acrônimo Delta (acesso a dadosde alta qualidade, orientação empresarial, liderançaanalítica, metasestratégicas e analistas). Dados. As organizações podem obter dados de RH cada vez melhores em seus sistemas corporativos, mas às vezes precisam aumentá-los com novas métricas, como as da JetBlue. Na Harrah's, muitos gerentes de linha, que já estão no local em suas propriedades, observam e registram a frequência com que os funcionários que atendem aos clientes sorriem, porque esse comportamento está altamente correlacionado com a satisfação do cliente. Os dados não precisam ser perfeitos para serem apropriados para análise - apenas suficientes para entender as tendências que importam. Empresa. O TI não pode mais confinar os dados dos funcionários em seu silo; as organizações precisam ter acesso a esses dados para serem bem-sucedidas. A JetBlue, a Best Buy e a Limited Brands observaram uma importante relação estatística entre a satisfação dos funcionários e o desempenho da empresa - geralmente em nível de estação, filial ou loja. A importância dessa relação motivou a Best Buy a fazer suas pesquisas de envolvimento dos funcionários trimestralmente, em vez de anualmente. Liderança. O sucesso de quase todas as iniciativas depende de seus líderes, e a análise de talentos não é exceção. De fato, nas organizações que pesquisamos e com as quais trabalhamos, o compromisso dos líderes com essa abordagem é o fator mais importante para o sucesso da iniciativa. Como os dados se referem ao comportamento humano, os executivos podem ficar céticos. Bill Strahan, vice-presidente sênior de remuneração e benefícios da Comcast, lembra: "Foi crucial para a adoção pelos gerentes que apresentássemos o caso de negócios de análise na linguagem de nossa empresa, com foco nas pressões competitivas e no componente de pessoas de nossa mudança." Os líderes que acreditam que os insights sobre o capital humano devem ser usados para resolver problemas de negócios devem pressionar constantemente por decisões e análises baseadas em fatos e dados, e não em tradição, boatos ou suposições. E devem fomentar uma cultura que permita a experimentação e os erros - o que, hoje em dia, é muitas vezes inaceitável nas funções de RH. Metas. As organizações que utilizam a análise de talentos já fizeram das pessoas o foco da atividade analítica. Mas será que elas devem se concentrar na contratação, na atribuição de projetos e tarefas ou na retenção? Quais tipos de funcionários precisam de mais atenção analítica? Qual dos seis tipos de análise de talentos deve ser empregado e quando? Quando o Google estava contratando 100 funcionários por semana, de 2005 a 2008, a contratação das pessoas certas era seu foco principal. Quando as contratações diminuíram em 2008 e 2009, a empresa passou a obter insights sobre o desgaste dos funcionários e abordagens eficazes de gerenciamento. Análise de talentos no Google A cultura e as práticas altamente analíticas do Google se estendem à sua função de recursos humanos. A meta da empresa é identificar as principais práticas de gestão de pessoas e confirmá-las com dados e análises. Para atingir esse objetivo, o Google criou uma função de análise de pessoas com seu próprio diretor e uma equipe de 30 pesquisadores, analistas e consultores que estudam decisões e questões relacionadas aos funcionários. O People and Innovation Lab (PiLab) realiza investigações específicas para clientes internos O Google analisou uma variedade de tópicos de RH e, como resultado, muitas vezes tomou novas direções. O TI determinou quais formações e capacidades estão associadas ao alto desempenho e quais fatores podem levar ao desgaste - como o fato de um funcionário se sentir subutilizado na empresa. A TI definiu o número ideal de entrevistas de recrutamento em cinco, em comparação com a média anterior de dez. O Project Oxygen do Google - assim chamado porque a boa administração mantém a empresa viva - foi criado para determinar os atributos dos gerentes bem-sucedidos. A equipe do PiLab analisou pesquisas anuais com funcionários, pontuações de gerenciamento de desempenho e outros dados para dividir os gerentes em quatro grupos, de acordo com sua qualidade. Em seguida, a TI entrevistou gerentes com pontuação alta e baixa (as entrevistas eram duplamente cegas - nem os entrevistadores nem os gerentes sabiam em qual categoria os gerentes estavam) para determinar suas práticas gerenciais. Por fim, o Google conseguiu identificar oito comportamentos que caracterizavam os bons gerentes e cinco comportamentos que todos os gerentes deveriam evitar. O vice-presidente de operações de pessoal do Google, Laszlo Bock, diz: "Não é o almoço fornecido pela empresa que mantém as pessoas aqui. Os Googlers nos dizem que há três motivos para ficarem: a missão, a qualidade das pessoas e a chance de desenvolver o conjunto de habilidades de um líder ou empresário melhor. E todas as nossas análises são feitas com base nesses motivos." Analistas. A teoria analítica deve ser convertida em prática. Isso requer especialistas não apenas em análise quantitativa, mas também em psicometria, sistemas e processos de gerenciamento de recursos humanos e legislação trabalhista. Os psicólogos industriais e organizacionais são especialmente úteis na criação de iniciativas analíticas e programas contínuos. Google, P&G, Royal Bank of Scotland, Intel e Tesco criaram grupos de análise de RH para obter insights mais profundos sobre suas práticas de pessoal. Os melhores analistas podem persuadir os gerentes a adotar a tomada de decisões analíticas. No final de 2009, a Harrah's começou a recrutar uma equipe de vendas externa e usou psicólogos organizacionais para criar uma avaliação preditiva para o cargo. No entanto, durante o processo de entrevista, os gerentes ficaram emocionalmente ligados a alguns dos candidatos com baixa probabilidade de sucesso. Os analistas estavam preparados: Eles usaram testes aleatórios para provar que a análise era o método superior e confiaram em suas habilidades interpessoais para influenciar as decisões quando necessário. Uma equipe de gerentes de uma unidade problemática do Harrah's ficou impressionada com o alto volume de chamadas e as taxas de conversão que os novos contratados alcançaram, o que ajudou a reverter um declínio nas vendas. Erros comuns na análise de talentos As empresas que usam a análise para o gerenciamento de funcionários podem criar um valor tangível para si mesmas, desde que evitem esses erros: Transformar a análise em uma desculpa para tratar os seres humanos como widgets intercambiáveis Manter uma métrica ativa mesmo quando ela não tem uma razão comercial clara para existir Confiar em apenas algumas métricas para avaliar o desempenho dos funcionários, de modo que funcionários inteligentes possam burlar o sistema Insistir em dados 100% precisos antes de uma análise ser aceita, o que equivale a nunca tomar uma decisão Avaliar os funcionários apenas com base em medidas simples, como notas e resultados de testes, que muitas vezes não conseguem prever com precisão o sucesso Usar a análise para contratar pessoas de nível inferior, mas não para avaliar a gerência sênior Não monitorar as mudanças nas prioridades organizacionais, criando, assim, análises irrelevantes - se precisas Ignorar aspectos do desempenho que não podem ser facilmente traduzidos em medidas quantitativas Analisar apenas as métricas de eficiência de RH, deixando de abordar o impacto da gestão de talentos no desempenho dos negócios Nenhuma organização com a qual trabalhamos adotou um método exclusivamente analítico de gerenciamento, motivação e retenção de funcionários. No entanto, as primeiras a adotá-lo criaram um valor tangível para si mesmas, aplicando os dados e as ferramentas certas aos processos de pessoal. As melhores organizações veem seu pessoal não apenas como indivíduos, mas também como uma rica fonte de dados coletivos que os gerentes podem usar para tomar melhores decisões sobre talentos. O desempenho organizacional futuro está intrinsecamente ligado às capacidades e motivações do pessoal de uma empresa. As organizações que usaram dados para obter insights sobre o capital humano já têm uma vantagem competitiva difícil de replicar. Outras também podem se valer dessas novas técnicas para melhorar seus resultados comerciais.

Competindo com a análise de talentos

Resumo.

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