Crucible: Perdendo o melhor emprego - e ganhando-o de volta

Até os 39 anos de idade, Michael Mack tinha um currículo perfeito: bacharel em Brown, MBA em Harvard, seis anos na empresa de consultoria Bain & Company e, depois, uma passagem bem-sucedida para o empreendedorismo - como coproprietário de uma cadeia de restaurantes saudáveis. Lançado em 1983, seu grupo de restaurantes, Garden Fresh, cresceu rapidamente, deixando Mack e seus financiadores de capital de risco em alta. Mas então veio o golpe. Em 1990, a empresa começou a perder dinheiro. O sócio de Mack, Anthony Brooke, deixou o cargo e, embora Mack tenha trabalhado arduamente para cortar custos, em abril de 1991 seus diretores decidiram que ele também deveria sair. "Eu estava visitando nosso restaurante em Rancho Cucamonga e recebi uma mensagem de um dos membros da diretoria, que retornei pelo celular do meu carro", lembra Mack. "Ele me disse que eu havia sido demitido e fiquei muito abalado. Essa empresa era o meu bebê. Liguei para minha esposa, que estava grávida de oito meses na época. E então, como não tinha vontade de dirigir por três horas para casa, fui para um hotel e passei a noite sozinho com meus pensamentos." Mais tarde, ele ligou para seu pai, que era um investidor da Garden Fresh e membro do conselho. "Eu queria ouvir: 'Vamos nos vingar desses caras'", diz Mack. "Mas ele me disse: 'Isso está feito. O senhor tem que ser solidário. Nós temos um investimento aqui'. Essa foi uma lição fundamental sobre responsabilidade: como posso aceitar a responsabilidade pelo que fiz e seguir em direção ao que é melhor para mim e para a empresa?" Foi o início de uma transformação que acabaria resultando na recontratação de Mack como CEO pelo mesmo conselho que o havia demitido. Desde então, ele transformou a Garden Fresh em uma empresa de US$ 300 milhões, com 117 restaurantes em 15 estados dos EUA, operando sob os nomes Souplantation e Sweet Tomatoes. E ele atribui grande parte desse sucesso à "oportunidade de aprendizado" criada pela lacuna em seu currículo. De arrogante a humilde Uma crítica comum aos MBAs e consultores é que eles não sabem como operar no mundo real. Mack diz que se encaixava perfeitamente nesse estereótipo. "Eu achava que, se eu fizesse as contas, teria a resposta certa", explica ele. "Não percebi a importância de trabalhar com outras pessoas para estruturar e interpretar a análise." Ele descreve seu antigo eu como arrogante, presunçoso e excessivamente independente. Jerry Magnin, o diretor da Garden Fresh que disse a Mack que ele havia sido demitido, faz uma crítica mais suave. "Às vezes, as pessoas que saem de empregos de alto nível têm dificuldade de traduzir isso para as habilidades necessárias para administrar uma pequena empresa", diz ele. Mas o mais importante é que Mack "não tinha experiência no setor de restaurantes". Na verdade, ele e Brooke haviam passado diretamente da consultoria geral para a propriedade de restaurantes, comprando dois restaurantes que se tornariam a empresa Garden Fresh. Os colegas dizem que, como novos co-CEOs, eles tendiam a se concentrar mais nos números do que nas pessoas; rejeitaram os conselhos de veteranos do varejo, como Magnin, que, por exemplo, sugeriu mudar a decoração popular da cadeia para um estilo mais limpo e moderno; e brigaram com a diretoria sobre como e onde expandir. Mack admite que cometeu erros de principiante: "Expandimos muito rapidamente sem prestar atenção suficiente à qualidade de nossos gerentes, e não estávamos reduzindo os custos com rapidez suficiente nos restaurantes de baixo desempenho." O pior momento talvez tenha sido no final de setembro de 1990, alguns meses após a saída de Brooke, quando Mack percebeu que a empresa teria um prejuízo mensal de meio milhão de dólares. Depois disso, seus diretores lhe disseram que queriam uma "gestão mais profissional", rebaixaram-no a CEO interino e contrataram um headhunter, embora tenham dito que ele ainda tinha chances de manter o emprego. Mesmo assim, sua confiança não foi abalada. "Eu achava que era a pessoa que realmente poderia resolver as coisas", explica ele. E, graças a uma combinação de corte de custos e iniciativas de marketing, ele conseguiu. No início de 1991, a empresa voltou a ser lucrativa. É por isso que a notícia de Magnin foi um choque tão grande. "Parecia óbvio para mim que o desempenho falaria por si só e que os outros candidatos tinham falhas. Mas, em vez de discutir isso com a diretoria, presumi que todos veriam o mesmo que eu." Ele admite ter ficado muito irritado com sua demissão. Mas seguiu o conselho de seu pai, limpou sua mesa em silêncio e se reuniu com o novo CEO, o ex-executivo da Bojangles', John Bifone. "Eu disse: 'Avise-me se houver algo que eu possa fazer para ajudar o senhor. Caso contrário, não me meterei no caminho do senhor'". Mack permaneceu como acionista e diretor da Garden Fresh e, na reunião seguinte, disse a seus colegas que queria que Bifone fosse o presidente. "Ele agiu como um profissional", diz Magnin. "Foi isso que tornou mais fácil trazê-lo de volta." Fazendo um balanço Por enquanto, no entanto, Mack estava desempregado e com um bebê a caminho. "Foi muito assustador", diz Ruth Mack, sua ex-esposa (o casal se divorciou em 2008). No entanto, graças ao pacote de indenização de Mack, eles puderam ficar em sua casa em San Diego, e Ruth deixou seu emprego no setor imobiliário para ser mãe e ficar em casa, conforme planejado. "Na verdade, foi um timing incrível", diz ela, "porque ele estava disponível e nós estávamos muito envolvidos em sermos pais." A filha deles, Logan, nasceu em maio e, embora Mack dedicasse as manhãs à procura de emprego, ele passou muito tempo conhecendo a filha. "A maioria dos homens, quando tem bebês, tem um pouco de medo deles. Mas, estando em casa, ele se sentia muito à vontade com ela", diz Ruth. "TI desenvolveu um relacionamento entre eles que é insuperável." Mack se lembra dos altos e baixos durante esse período. Por um lado, "foi extraordinário estar com minha filha na primeira parte de sua vida". Por outro lado, "eu estava preocupado com a possibilidade de voltar aos trilhos novamente. Lembro-me de estar sentado em meu escritório e não ter ânimo para fazer nada". Em 12 meses, o senhor conseguiu alguns trabalhos de consultoria. No entanto, depois de dois anos, "as coisas estavam ficando muito fracas", diz ele. Ele ligou para a Bain, mas foi informado de que o negócio havia mudado e não era mais adequado para ele. Ele pesquisou a possibilidade de se mudar para Seattle, onde achava que poderia haver mais oportunidades. E fez todos os exercícios do livro What Color Is Your Parachute? Enquanto isso, na Garden Fresh, Bifone estava trazendo mais estrutura para o negócio, instituindo programas de treinamento em um esforço para padronizar a aparência e a qualidade dos restaurantes, por exemplo. Ainda assim, o crescimento da receita não estava atingindo as expectativas. Mack permaneceu no conselho e desenvolveu um bom relacionamento com seus colegas, deixando de lado "qualquer ressentimento infundado" e concentrando-se em trabalhar com eles para o bem da empresa. Assim, quando o grupo avaliou suas opções em 1994, pareceu natural voltar a ele como CEO. Quando Brooke, que havia permanecido no conselho, ligou para perguntar formalmente se o senhor aceitaria o cargo, Mack disse: "Tony, eu adoraria. É exatamente o que eu quero fazer". Uma nova abertura Mack acredita que sua determinação em fazer as coisas de forma diferente após sua demissão foi o que o redimiu com o conselho. "Aprendi a me concentrar mais nos resultados e não na minha maneira de chegar lá, a estar aberto ao fato de que alguém poderia facilmente ter uma ideia melhor e a envolver outras pessoas na definição de metas para criar mais adesão e motivação", diz ele. "Aprendi a me concentrar mais nos resultados e não na minha maneira de chegar lá, a envolver os outros para criar mais adesão", diz Mack. Magnin notou imediatamente uma mudança em Mack: "Ele compreendeu um pouco melhor o fato de não ter escrito o livro, o que torna muito mais fácil lidar com um conselho de administração formado por pessoas de alto poder aquisitivo que acham que escreveram o livro." Kenneth Keane, um veterano de 24 anos da Garden Fresh que agora é um dos dois presidentes sob o comando de Mack, concorda. "Quando ele voltou, estava animado e mais concentrado, porém mais aberto", explica. "Antes, ele ainda agia como um consultor em alguns aspectos. Depois, quando estava fora, era um técnico distante, dizendo-nos: 'Aguente firme'. Mas depois, o senhor podia ver que ele estava assumindo a responsabilidade por tudo isso, dizendo: 'Dê-nos o seu melhor pensamento. Vamos resolver isso. Não vamos deixar as coisas apodrecerem'". Por exemplo, durante o processo orçamentário anual da Garden Fresh, em vez de dizer "sim, não, sim, não" às solicitações dos gerentes da linha de frente, Mack agora considera por que suas prioridades podem ser diferentes das deles e trabalha com eles para identificar como obter os resultados que todos desejam. Da mesma forma, se antes ele compartilhava o mínimo necessário com a diretoria, agora ele se esforça para explicar o que está por trás dos números. "Essa é a maneira de obter as melhores ideias", diz ele. Ele é claro quanto à sua meta principal - o sucesso da Garden Fresh - e que ela supera qualquer ambição pessoal. Antes de ser demitido, ele rejeitou uma sugestão da diretoria para que dividisse o cargo de CEO com um executivo mais experiente. Mas "se a meta fosse uma empresa bem-sucedida, eu poderia ter trabalhado com alguém como mentor ou como colega", reconhece agora. De fato, quando a Garden Fresh, uma empresa de capital aberto de 1995 a 2004, decidiu se tornar privada novamente, ele estava disposto a considerar opções que envolvessem sua saída, desde que os interesses da organização fossem protegidos. Mack diz que é "muito disciplinado" quanto a seguir o novo caminho que traçou para si mesmo, mas admite que "sempre há espaço para melhorias". Seus métodos para aumentar a autoconsciência incluem o uso de consultores externos e pequenas técnicas, como registrar os pensamentos em um diário. Outra grande mudança na atitude de Mack após a demissão envolve sua abordagem para equilibrar trabalho e família. Antes de ser demitido, ele normalmente trabalhava das 6h às 23h, seis dias por semana. Mas depois de três anos como pai doméstico, ele buscou um horário mais razoável, das 7h30 às 18h, com folga aos sábados e domingos. "Sua meta era estar sempre em casa na hora do jantar", diz Ruth. "Se eu precisasse trabalhar até tarde todas as noites durante uma semana ou viajar, eu o faria", diz Mack. "Mas então eu levaria Logan para a escola todas as manhãs durante uma semana ou planejaria uma viagem curta com ela." Ele trouxe a mesma sensibilidade para a Garden Fresh, apoiando a proposta de Keane de criar uma semana de trabalho de 40 a 45 horas para os gerentes de restaurantes, sem sacrificar o desempenho, em um setor em que 60 a 70 horas por semana é o padrão. "Reconheci que, se eu puder encontrar maneiras de as pessoas se realizarem no trabalho e em suas vidas pessoais, conseguiremos obter mais delas", diz ele. Embora ele e Ruth tenham se separado, ela ainda se emociona ao falar sobre a mudança de perspectiva dele, seu compromisso com os funcionários e o sucesso contínuo de sua empresa. "Ele criou um ambiente de trabalho em que as pessoas o estimam e adoram, assim como a empresa", diz ela. "Ele simplesmente se dedica a fazer tudo da forma mais correta possível." Hoje, Mack descreve sua demissão como "um presente". "A TI teve um impacto tremendo em mim e, consequentemente, na Garden Fresh. E eu nunca devolveria esse tempo com minha filha. Eu tinha um sonho para minha empresa e meu papel nela, que foi desviado. Mas, ao aceitar meu papel em tudo o que aconteceu, coloquei-me em uma posição para mudar e fazer o sonho funcionar."

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