Gerenciando a si mesmo: o paradoxo da excelência

Por que tantos profissionais inteligentes e ambiciosos são menos produtivos e satisfeitos do que deveriam ou poderiam ser? Por que tantos deles encontram suas trajetórias ascendentes se achatando em um platô? Em nossa experiência — a de Tom como professor e consultor de uma escola de negócios e a de Sara como psiquiatra — pessoas com alto desempenho geralmente deixam que a ansiedade sobre seu desempenho comprometa seu progresso. Como estão acostumados a ver as coisas acontecerem facilmente, eles tendem a evitar tarefas que realmente os testem e exijam que aprendam novas habilidades. Eles têm imagens bem-sucedidas para preservar, então, em vez de assumir riscos, eles se escondem e se prendem às rotinas, às custas do crescimento pessoal. Vimos isso repetidamente com os executivos e gerentes que aconselhamos — entre nós, cerca de 600 profissionais em um total de 35 anos. Muitas pessoas de alto desempenho preferem fazer bem a coisa errada do que fazer mal a coisa certa. E quando se encontram em apuros, muitas vezes não estão dispostos a admitir isso, nem para si mesmos, e se recusam a pedir a ajuda de que precisam. Considere Ted, um executivo de vendas altamente bem-sucedido em uma grande empresa de software corporativo. Ele se destacou nos grandes negócios que foram o motor de receita da empresa. Ele conhecia o produto por dentro e por fora, entendia os pontos problemáticos de seus clientes e conseguia, infalivelmente, descobrir e se conectar com o verdadeiro tomador de decisões em um negócio. Depois de anos de elogios e enormes cheques de comissão, Ted começou a sentir que algo estava errado. A empresa havia se expandido em uma nova direção, migrando para um modelo de negócios de software como serviço. Embora a maior parte da receita ainda viesse dos produtos antigos, toda a inovação e energia estavam focadas nas ofertas de assinatura. No início, Ted era desdenhoso — vender software como serviço tinha tudo a ver com pequenas transações e alto volume. “Basta contratar alguns operadores de telemarketing para essas coisas de níquel e dez centavos”, ele dizia. “Eu vou cuidar dos meninos grandes.” Logo, porém, ele começou a ver o que estava escrito na parede: ele estava se tornando cada vez mais marginalizado na empresa — e no setor. Mas ele estava paralisado pelo medo e pela dúvida. Sua identidade profissional e autoestima estavam envolvidas em seu sucesso como vendedor. Considere também Kurt, um advogado conhecido por suas habilidades judiciais e seu peso intelectual; ele era natural no tribunal e um escritor habilidoso com um grande senso de nuances. Quando recebeu um caso que exigia a análise de milhares de documentos técnicos, ele acreditou que seria apenas uma questão de arregaçar as mangas e começar a trabalhar. Mas logo no início, ele percebeu que não tinha experiência suficiente em conteúdo e não conseguia entender o trabalho de caso fornecido por seus associados. Ele começou a ficar sozinho em seu escritório, tarde da noite e nos fins de semana, vasculhando e decifrando os fatos. Foi só quase na véspera de um julgamento que Kurt finalmente pediu ajuda, o que não o agradou aos colegas que de repente se juntaram a ele no escritório depois de horas. É claro que os líderes dentro das organizações têm parte da culpa por essa mentalidade. Eles nem sempre querem ouvir que alguém está com dificuldades, nem necessariamente recompensam novas formas de fazer as coisas, apesar de falarem da boca para fora da inovação e da tomada prudente de riscos. Como ressaltou um executivo com quem trabalhamos: “Meu chefe quer inovação, desde que seja feita perfeitamente na primeira vez”. Outro confidenciou: “Dizemos repetidamente ao nosso pessoal que apoiaremos seu desenvolvimento profissional, mas se um novo projeto não funcionar imediatamente, basicamente o empurramos para o abismo”. No entanto, é possível quebrar esse ciclo e dar o próximo passo em direção ao crescimento profissional. Primeiro, você precisa se examinar com atenção e identificar as forças que aumentam sua ansiedade e fazem com que você adote comportamentos improdutivos para obter alívio. (Veja a barra lateral, “A maldição de ser um grande empreendedor”.) Então, você deve adotar práticas contra-intuitivas que lhe dêem a coragem de sair da sua zona de conforto. Isso não vai acontecer da noite para o dia. É preciso reconhecer a vulnerabilidade, algo que profissionais motivados não gostam de fazer e que contraria sua obsessão em gerenciar sua imagem a todo custo. A maldição de ser um grande empreendedor Alguns comportamentos que ajudam você a ter sucesso também podem atrapalhar. O clássico de alto desempenho é: Motivado para obter resultados. Os empreendedores não permitem que nada os impeça. Mas eles podem ficar tão envolvidos em tarefas que oferecer transparência aos colegas ou ajudar outras pessoas parece uma perda de tempo valioso. Um fazedor. Os empreendedores acreditam, muitas vezes com razão, que ninguém pode fazer isso tão bem quanto eles. Isso pode torná-los delegadores pobres — ou microgerentes. Altamente motivado. Os empreendedores levam a sério todos os aspectos de seu trabalho. Mas isso significa que muitas vezes não conseguem distinguir entre o urgente e o meramente importante. Desejo de feedback positivo. Os empreendedores se preocupam intensamente com a forma como os outros veem seu trabalho, mas tendem a ignorar o feedback positivo e a ficar obcecados com as críticas. Competitivo. O apetite pela competição é saudável, mas os empreendedores se comparam obsessivamente com os outros, o que pode levar a uma sensação crônica de insuficiência, a falsas calibrações e, por fim, a erros na carreira. Apaixonado pelo trabalho. Altos intensos podem dar lugar a baixos paralisantes. Para os empreendedores, é uma linha tênue entre triunfo e agonia. Um tomador de riscos seguro. Não é provável que os empreendedores apostem imprudentemente na empresa em uma jogada arriscada, mas podem evitar o desconhecido. Cheio de culpa. Os empreendedores são motivados a produzir, mas não importa o quanto conquistem, sentem que não estão fazendo o suficiente. Para alcançar o sucesso contínuo, você deve se abrir para novas experiências de aprendizado que podem fazer você se sentir incerto, na melhor das hipóteses, e incompetente, na pior das hipóteses. Lembre-se de que esses sentimentos são temporários e um prelúdio para uma maior habilidade profissional. Vamos dar uma olhada nas etapas que você pode seguir para superar as limitações autoimpostas. Deixe o passado para trás Sem dúvida, você teve experiências negativas quando se trata de enfrentar novos desafios. Pesquisas mostram — e nossa experiência confirma — que a maioria de nós tende a fazer comparações irracionais entre uma experiência ruim passada e uma situação atual. Mas memórias dolorosas não precisam ser obstáculos para a mudança. Um exercício que usamos com sucesso com nossos clientes pode ajudá-lo a distinguir entre realidade e percepção, tanto no que diz respeito ao seu próprio comportamento passado quanto à forma como sua organização responde à honestidade e à tomada de riscos. Pense em uma ocasião em que você tentou algo novo e ficou desapontado com o resultado. Por que você aceitou a tarefa? Por que você lutou? Você pediu ajuda? Sua percepção de seu desempenho coincide com a de seus colegas? Sabendo o que você sabe agora, o que você teria feito de diferente? Anote em duas colunas as semelhanças e as diferenças entre um risco que você está considerando atualmente e aquela experiência negativa passada. Identificar as principais diferenças facilitará o avanço. Ou pense em um risco que você correu mal e reescreva a história do ponto de vista de outra pessoa. Digamos que você esteja obcecado por um cliente de longa data que se inscreveu para uma contratação da incipiente divisão de consultoria da sua empresa, mas de repente desistiu e mudou seu negócio para um concorrente. Ele é um mentiroso e um idiota; ele fez de você um tolo. Agora, coloque-se no lugar dele e reconte a história: talvez seu chefe tenha feito algumas exigências inesperadas ou sua empresa tenha tido que rever as compensações de custos ou recursos. Você não precisa acreditar nessa versão, mas reconhecer que existe uma perspectiva alternativa confiável é um lembrete de que não se trata apenas de você. Outra estratégia simples, mas surpreendentemente eficaz, é anotar o que aconteceu em uma interação interpessoal difícil — uma página deve ser suficiente — e depois lê-la novamente, sublinhando apenas os fatos. Você descobrirá que há apenas algumas frases sublinhadas — o resto é pura interpretação. A questão é que, quando você muda a maneira como vê uma interação dolorosa, pode começar a deixar o passado para trás. Essa abordagem ajudou Joanna, gerente de marketing de uma empresa internacional de bebidas espirituosas. Seu talento particular era criar campanhas sofisticadas de marca para atrair grandes varejistas de alto padrão. Quando a empresa começou a vender diretamente aos consumidores pela web, foi necessário um conjunto de habilidades totalmente novo. No começo, ela se aprofundou: ela insistiu que suas abordagens de marketing seriam igualmente bem-sucedidas on-line e se recusou a pedir ajuda. Ela estava hesitando muito até se forçar a pensar muito sobre por que tinha tanto medo de se adaptar ao novo meio. Ela se lembrou de seu primeiro emprego como assistente em uma editora. Ela ofereceu uma ideia arriscada para promover uma autora, e o presidente, conhecido por seu temperamento, jogou um lápis nela. Um pouco mais velha e um pouco mais sábia, Joanna podia rir da história. Mesmo assim, foi uma experiência formativa e, durante anos, influenciou sutilmente seu comportamento no trabalho. Após refletir, Joanna percebeu que o incidente não tinha a ver com seu mau julgamento ou assumir riscos equivocados, mas sim sobre o comportamento não profissional de seu antigo chefe. A presidente provavelmente estava descontando suas profundas inseguranças em Joanna, um alvo fácil devido à sua juventude e inexperiência. É difícil exorcizar demônios do passado até que você os veja desapaixonadamente de vários pontos de vista. Quase sem exceção, sentimentos avassaladores de inadequação estão em nossas mentes. Nossos desastres pessoais são apenas pequenas partículas quando se trata da realidade de outras pessoas. Quase sem exceção, sentimentos avassaladores de inadequação estão em nossas mentes. Quando Joanna percebeu como aquele episódio antigo a estava impedindo, ela se desafiou a se voluntariar para uma força-tarefa que explorava novas oportunidades de canais. Ela também teve a coragem de pedir a um colega que servisse como caixa de ressonância. O objetivo não era apenas testar a viabilidade de suas ideias, mas reforçar sua coragem. O que começou como um impulsionador de carreira bastante estressante se transformou em um jantar mensal produtivo. No final, Joanna passou para uma posição sênior em uma empresa global de cosméticos como vice-presidente de promoções isentas de impostos. Ela se cercou de uma equipe de pessoas inteligentes e razoáveis e resolveu nunca deixar que seus próprios medos o impedissem de abraçar novas ideias. Use sua rede de suporte Os grandes empreendedores são, via de regra, muito independentes e não gostam de pensar que precisam de muita ajuda. Mesmo aqueles que tiveram a sorte de ter bons mentores acham que os conquistaram por serem excelentes colaboradores. À medida que chegam ao nível sênior e se tornam mentores, muitas vezes ficam ainda mais relutantes em confessar medo, confusão ou incompetência. Para piorar a situação, eles confiam em pessoas que lhes dizem o que querem ouvir, não o que precisam ouvir. Um exemplo disso é Catherine, gerente de uma empresa de software em rápido crescimento, que estava acostumada a ter a alta consideração de sua equipe executiva. Depois de alguns anos no cargo, ela se viu encarregada de uma apresentação que incluía uma visão geral de um projeto conduzido por seu chefe anterior, que agora estava em uma função mais sênior. Ela adiou a revisão dos slides dele porque estava preocupada em não conseguir entregar o conteúdo tão bem quanto ele. Ela tinha medo de parecer estúpida ou se envergonhar na frente de alguém que ela realmente respeitava. Ela continuou procrastinando até a noite anterior à apresentação, quando finalmente revisou o conteúdo e enviou a ele um e-mail com algumas perguntas muito cautelosas. Ele a surpreendeu respondendo suas perguntas sem ficar na defensiva e oferecendo sugestões para melhorar a apresentação. Catherine sentiu como se um peso tivesse sido tirado de seus ombros. Ela percebeu o quanto tinha sido boba ao não pedir o feedback dele antes. Muitos grandes empreendedores evitam as opiniões de outras pessoas quando temem que seu trabalho não esteja à altura. Esse tipo de comportamento é autodestrutivo. Desafie-se a desenvolver uma rede de apoio e, em seguida, peça regularmente às pessoas que lhe dêem feedback honesto, mesmo que o processo seja doloroso. Peça a pessoas importantes que se envolvam no que um ex-professor meu, Phil Daniels, chama de SKS. É um processo em que você pergunta aos outros o que você deve pare fazendo, o que você deveria guardar fazendo e o que você deveria iniciar fazendo. Ao analisar as respostas, considere — ou melhor ainda, pergunte — por que as pessoas podem sugerir que você interrompa um comportamento (pode até ser um comportamento que você vê como um ponto forte). Pense se você rejeitou certas habilidades ou comportamentos porque eles são fáceis de entender. Considere por que as pessoas podem ter sugerido que você adquira outras habilidades. Torne-se vulnerável Pratique reconhecer incertezas ou confessar erros com pessoas próximas a você ou sobre projetos que não são fundamentais para sua identidade profissional. Admita pequenas falhas, sem contar uma série de circunstâncias atenuantes. Considere outro executivo, que se juntou ao conselho de uma organização sem fins lucrativos local. Ele acreditava na causa e queria retribuir à sua comunidade. Mas, realisticamente, com seu trabalho diurno, seus filhos em casa e sua esposa também trabalhando em tempo integral, ele não tinha a largura de banda necessária. Ele pulou as reuniões do conselho, inventou desculpas e evitou tarefas que exporiam sua incapacidade de cumprir suas obrigações. O compromisso se tornou, para ele, uma fonte de profundo constrangimento. Ele sofreu silenciosamente por nove meses antes de dizer à esposa de 20 anos que achava que não poderia fazer o trabalho. Mesmo assim, ele se sentiu humilhado e relutou em admitir que havia mordido mais do que podia mastigar. Mas descobriu-se que apenas expressar sua ansiedade lhe trouxe um grau surpreendente de alívio. Ele compartilhou a mesma história com vários amigos próximos e, depois de alguns dias, decidiu renunciar à direção. Ele disse simplesmente ao conselho que havia assumido muitas responsabilidades e que, embora ainda ajudasse em eventos individuais de arrecadação de fundos, não podia mais se comprometer com a adesão plena ao conselho. Seus colegas, que não estavam de forma alguma inconscientes de sua luta para se manter atualizados, ficaram realmente satisfeitos com a conclusão e realmente apreciaram seu compromisso de contribuir de uma forma administrável. Por causa de sua honestidade, seu relacionamento com a diretoria melhorou. Considere também Anne, uma executiva que chamou um analista para demonstrar uma abordagem sofisticada de modelagem para melhorar as previsões em sua empresa. O analista mergulhou no material, usando um jargão altamente técnico para explicar o modelo. Anne estava relutante em admitir que não poderia acompanhar a apresentação, mas, engolindo seu orgulho, ela interrompeu, dizendo: “Desculpe, essa não é uma área confortável para mim. Você poderia explicar esses termos e ir um pouco mais devagar?” O analista começou a falar em termos mais claros e, ao fazer isso, algumas suposições errôneas vieram à tona. A reunião assumiu um tom muito mais colaborativo e ambas saíram com uma melhor compreensão dos desafios enfrentados pela empresa. Muitas vezes, a falha em admitir a vulnerabilidade pode ter consequências devastadoras. Provavelmente, a recente crise financeira foi exacerbada pelo fato de alguns líderes terem vergonha de reconhecer que não entendiam os produtos financeiros que estavam vendendo. As coisas poderiam ter sido diferentes se alguém tivesse a coragem de levantar a mão e dizer: “Não estou entendendo. Você poderia explicar novamente o produto que você criou?” Outra forma de praticar a vulnerabilidade é colocar-se deliberadamente em situações em que você literalmente não sabe nada. Faça um curso de idiomas não relacionado à sua herança. Participe de um grupo de livros em que você não possa controlar as seleções e se force a falar em todas as reuniões. Provavelmente, seus colegas e conhecidos também são grandes empreendedores que evitam compartilhar suas preocupações. Ao dar o passo ousado de ser vulnerável, você envia uma mensagem poderosa às pessoas ao seu redor, convidando-as a fazer o mesmo. Foco no longo prazo As metas principais podem resistir a contratempos provisórios. Quando você está vendo o panorama geral, geralmente se dá mais liberdade para cometer alguns erros. Um advogado apaixonado pelas liberdades civis, Steven, nos contou sobre uma experiência ao escrever um resumo em uma área do direito que estava fora de sua experiência. Ele ficou paralisado com a perspectiva de parecer incompetente para os membros da comunidade jurídica que ele mais admirava. O fato de o assunto estar apenas um pouco fora de sua área de especialização tornou tudo ainda mais assustador: ele sentiu que deveria saber instintivamente como responder. Metas de longo prazo podem resistir a pequenos contratempos, então veja o panorama geral e tenha a liberdade de cometer alguns erros ao longo do caminho. Steven percebeu que precisava conceder a si mesmo a permissão de ser medíocre — uma perspectiva terrível para os empreendedores. Ele avaliou as possíveis consequências de um relatório abaixo da média com os benefícios mais amplos de expandir sua experiência e dar uma contribuição influente ao caso. No final das contas, seu trabalho no resumo lhe rendeu mais respeito de seus colegas. Foi um esforço sólido que demonstrou sua capacidade de ir além de sua zona de conforto. O sucesso a longo prazo requer alguma vontade de se comprometer com os riscos necessários a curto prazo. Os grandes empreendedores geralmente permitem que o medo do fracasso os impeça de correr esses riscos. Esse foi o caso de Rick, um professor respeitado, mas um péssimo jogador de equipe. Seus alunos o adoravam, mas seus colegas falavam cada vez mais sobre sua recusa em contribuir em nível organizacional. Não se podia contar com ele para concluir nenhum trabalho além do que estava em sua própria lista de tarefas. Rick ignorou conscientemente o feedback de seus colegas, em parte porque sabia que era menos talentoso em tarefas organizacionais. Na maioria das vezes, porém, ele era muito egocêntrico para prestar atenção a qualquer coisa que não fosse sua própria agenda de ensino, pesquisa e publicação. Infelizmente, a incapacidade de Rick de ver o panorama geral foi sua ruína, e seu contrato não foi renovado. Em sua próxima posição, Rick resolveu fazer as coisas de forma diferente. Ele investiu tempo e esforço para reforçar suas habilidades organizacionais. Embora inicialmente se preocupasse em não concentrar todas as suas energias no ensino, sua clarividência valeu a pena: ele agora é um dos professores mais conceituados de seu departamento, em todos os aspectos. Ele ainda sente ansiedade por suas fraquezas — é isso que ele é — e, de certa forma, é isso que o torna ótimo. Ele nunca está satisfeito. Fazer mal a coisa certa é doloroso para grandes empreendedores. É muito mais gratificante fazer algo bem, mesmo que não seja o melhor uso do seu tempo. Mover seu jogo A para um novo nível ou em uma nova direção exige humildade, prática e paciência (não necessariamente seu ponto forte). Mas é um passo necessário no caminho para fazer bem a coisa certa.

Gerenciando a si mesmo: o paradoxo da excelência

Resumo.

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