Adaptabilidade: a nova vantagem competitiva

A ideia em resumo As abordagens tradicionais à estratégia pressupõem um mundo relativamente estável. Elas visam construir uma vantagem competitiva duradoura através da obtenção de escala dominante, ocupação de um nicho atraente ou exploração de certas capacidades e recursos. No entanto, a globalização, as novas tecnologias e a maior transparência se combinaram para transformar o ambiente de negócios. A vantagem competitiva sustentável não surge mais do posicionamento ou dos recursos. Em vez disso, ela decorre de quatro capacidades organizacionais que promovem uma rápida adaptação: A capacidade de interpretar e agir com base em sinais de mudança A capacidade de experimentar de forma rápida e frequente — não apenas com produtos e serviços, mas também com modelos de negócios, processos e estratégias A capacidade de gerenciar sistemas complexos e interconectados de múltiplas partes interessadas A capacidade de motivar funcionários e parceiros Vivemos em uma era de riscos e instabilidade. A globalização, as novas tecnologias e a maior transparência se combinaram para transformar o ambiente de negócios e causar um profundo sentimento de inquietação em muitos CEOs. Basta observar os números. Desde 1980, a volatilidade das margens operacionais das empresas, que permaneceu praticamente estável desde a década de 1950, mais que dobrou, assim como a diferença entre as empresas vencedoras (aquelas com margens operacionais elevadas) e as perdedoras (aquelas com margens baixas). A liderança de mercado é ainda mais precária. A porcentagem de empresas que caíram do ranking das três primeiras em seu setor aumentou de 2% em 1960 para 14% em 2008. Além disso, a liderança de mercado está se mostrando um prêmio cada vez mais duvidoso: a correlação outrora forte entre lucratividade e participação no setor agora é quase inexistente em alguns setores. De acordo com nossos cálculos, a probabilidade de que o líder em participação de mercado também seja o líder em lucratividade caiu de 34% em 1950 para apenas 7% em 2007. E tornou-se praticamente impossível para alguns executivos identificar claramente em que setor e com quais empresas estão competindo. Toda essa incerteza representa um enorme desafio para a elaboração de estratégias. Isso porque as abordagens tradicionais de estratégia — embora muitas vezes vistas como a resposta para a mudança e a incerteza — na verdade pressupõem um mundo relativamente estável e previsível. Pense nisso. O objetivo da maioria das estratégias é construir uma vantagem competitiva duradoura (e implicitamente estática) por meio do estabelecimento de um posicionamento de mercado inteligente (escala dominante ou um nicho atraente) ou da reunião das capacidades e competências certas para criar ou entregar uma oferta (fazer o que a empresa faz bem). As empresas realizam revisões periódicas de estratégia e definem a direção e a estrutura organizacional com base em uma análise de seu setor e em algumas previsões de como ele evoluirá. No entanto, devido ao novo nível de incerteza, muitas empresas estão começando a questionar: Como podemos aplicar estruturas baseadas em escala ou posição quando podemos passar de líderes de mercado em um ano a seguidores no ano seguinte? Quando não está claro onde termina um setor e começa outro, como podemos medir a posição? Quando o ambiente é tão imprevisível, como podemos aplicar as previsões e análises tradicionais que estão no centro do planejamento estratégico? Quando estamos sobrecarregados com informações em constante mudança, como nossos gerentes podem captar os sinais certos para entender e aproveitar a mudança? Quando a mudança é tão rápida, como um ciclo de planejamento de um ano — ou, pior ainda, de cinco anos — pode permanecer relevante? As respostas apresentadas por essas empresas apontam para uma direção consistente. A vantagem competitiva sustentável não decorre mais exclusivamente da posição, da escala e das capacidades de primeira ordem na produção ou entrega de uma oferta. Todos esses fatores são essencialmente estáticos. Então, de onde ela vem? Cada vez mais, os gestores estão descobrindo que ela decorre das capacidades organizacionais de “segunda ordem” que promovem uma rápida adaptação. Em vez de serem realmente boas em fazer algo específico, as empresas devem ser realmente boas em aprender a fazer coisas novas. Aqueles que prosperam são rápidos em interpretar e agir diante dos sinais de mudança. Eles descobriram como experimentar de forma rápida, frequente e econômica — não apenas com produtos e serviços, mas também com modelos de negócios, processos e estratégias. Eles desenvolveram habilidades para gerenciar sistemas complexos com múltiplas partes interessadas em um mundo cada vez mais interconectado. Talvez o mais importante seja que aprenderam a liberar seus maiores recursos: as pessoas que trabalham para elas. Nas páginas a seguir, veremos como as empresas de ponta estão usando essas quatro capacidades organizacionais para obter vantagem adaptativa. Também discutiremos as implicações dessa mudança estratégica fundamental para grandes corporações estabelecidas, muitas das quais construíram suas operações com base em escala e eficiência — fontes de vantagem que dependem de um ambiente essencialmente estável. A capacidade de interpretar e agir com base em sinais Para se adaptar, uma empresa deve estar atenta aos sinais de mudança do ambiente externo, decodificá-los e agir rapidamente para refinar ou reinventar seu modelo de negócios e até mesmo remodelar o panorama informativo de seu setor. Lembre-se de quando Stirling Moss estava vencendo corridas de Fórmula 1: o carro e o piloto determinavam quem venceria. No entanto, atualmente, o esporte envolve tanto o processamento de sinais complexos e a tomada de decisões adaptativas quanto a mecânica e a habilidade de pilotagem. Centenas de sensores são incorporados aos carros; as equipes de corrida coletam e processam continuamente dados sobre milhares de variáveis — desde condições climáticas e da pista até a rotação do motor e os ângulos das curvas — e os inserem em modelos de simulação dinâmicos que orientam as decisões instantâneas dos pilotos. Uma inovação telemétrica de uma equipe pode elevar instantaneamente o nível para todas as outras. Nesta era saturada de informações, em que sinais complexos e variados podem estar disponíveis simultaneamente para todos os participantes, as empresas adaptáveis devem, da mesma forma, contar com sistemas sofisticados de ponto de venda para garantir que adquiram as informações corretas. Além disso, devem aplicar tecnologias avançadas de mineração de dados para reconhecer padrões relevantes nelas. Por exemplo, uma empresa de mídia líder que estava enfrentando uma alta taxa de rotatividade de clientes reformulou sua abordagem analítica aos dados dos clientes, aplicando tecnologias de “rede neural” para compreender os padrões de perda de clientes. A empresa identificou relações ocultas entre as variáveis que estavam causando a rotatividade e lançou campanhas de retenção direcionadas a clientes em risco. A taxa de precisão na previsão da rotatividade foi impressionante, de 75% a 90% — um grande benefício, considerando que cada ponto percentual na redução da rotatividade adicionava milhões de dólares ao resultado final. Disputa por posição: uma visão geral da indústria da mídia Este gráfico mostra as mudanças ocorridas ao longo da última metade do século no número de participantes na indústria da mídia dos EUA e suas classificações de receita em relação uns aos outros. (Cada linha representa uma empresa.) A Comcast e a Sirius XM Radio estão entre as que se adaptaram. A Playboy e a United Artists Theatre Circuit estão entre as que não se adaptaram. Clique aqui para ampliar a imagem do gráfico. Um padrão semelhante pode ser observado em muitas outras indústrias (consulte hbr.org/slideshows/turbulence). As empresas também estão aproveitando suas capacidades de leitura de sinais para fazer intervenções operacionais em tempo real, contornando hierarquias de decisão lentas. A varejista de alimentos britânica Tesco realiza continuamente análises detalhadas dos padrões de compra dos mais de 13 milhões de membros de seu programa de cartão de fidelidade. Suas descobertas permitem que a Tesco personalize ofertas para cada loja e cada segmento de clientes e forneça alertas antecipados sobre mudanças no comportamento dos clientes. Elas também apoiaram o desenvolvimento da plataforma online de enorme sucesso da Tesco, que ampliou o modelo de negócios da empresa, permitindo que a Tesco se tornasse uma loja sem paredes e oferecesse uma gama mais ampla de produtos e serviços, incluindo mídia e serviços financeiros. Para completar, em vez de serem puramente um centro de custos, os ricos bancos de dados e recursos analíticos geram um fluxo de receita direta: mediante o pagamento de uma taxa, a Tesco permite que outras empresas acessem suas tecnologias e insights. O Google é outro exemplo. Ele utiliza algoritmos para atualizar a posição de um anúncio com base na relevância do anúncio para uma pesquisa ou site específico, bem como nos lances do anunciante por palavras-chave. Quanto mais relevante for um anúncio, maior será a taxa de cliques — e, como os anunciantes pagam por clique, isso significa mais receita para o Google. Ao vincular seus dados de publicidade diretamente às suas operações, o Google pode responder às mudanças nas condições dos anúncios em frações de segundo, sem a intervenção de tomadores de decisão humanos. A capacidade de experimentar O que não pode ser deduzido ou previsto pode frequentemente ser descoberto por meio da experimentação. É claro que todas as empresas utilizam alguma forma de experimentação para desenvolver e testar novos produtos e serviços. No entanto, as abordagens tradicionais podem ser dispendiosas e demoradas, além de poderem sobrecarregar a organização com uma complexidade excessiva. Além disso, as pesquisas baseadas nas percepções dos consumidores são frequentemente um indicador de sucesso notavelmente impreciso. O mundo real é um meio dispendioso para a experimentação, e testes e projetos-piloto voltados para o mercado que fracassam podem comprometer a marca e a reputação de uma empresa. Para superar essas barreiras, um número crescente de concorrentes adaptáveis está utilizando uma variedade de novas abordagens e tecnologias, especialmente em ambientes virtuais, para gerar, testar e replicar um número maior de ideias inovadoras com mais rapidez, menor custo e menos risco do que seus rivais. A Procter & Gamble é um exemplo disso. Por meio de seu modelo Connect + Develop, ela aproveita a InnoCentive e outras redes de inovação aberta para resolver problemas técnicos de design. Ela utiliza uma loja virtual 3D para realizar experimentos mais rápidos e baratos do que os testes de mercado tradicionais. E, ao empregar o Vocalpoint e outras comunidades de usuários online, ela pode apresentar e testar produtos com públicos receptivos antes do lançamento completo. Somente em 2008, 10 funcionários altamente qualificados foram capazes de gerar cerca de 10.000 simulações de design, permitindo a conclusão em poucas horas de maquetes que antes poderiam levar semanas. Mais de 80% das iniciativas de novos negócios da P&G agora utilizam sua crescente caixa de ferramentas virtual. Em um ano, 10 funcionários altamente qualificados da P&G geraram cerca de 10.000 simulações de design, permitindo a conclusão em poucas horas de maquetes que antes poderiam levar semanas. Além de alterar a forma como conduzem as experiências, as empresas precisam ampliar o escopo de suas experiências. Tradicionalmente, o foco tem sido nas ofertas da empresa — essencialmente novos produtos e serviços. No entanto, em um ambiente cada vez mais turbulento, modelos de negócios, estratégias e rotinas também podem se tornar obsoletos de forma rápida e imprevisível. Portanto, empresas adaptáveis utilizam a experimentação de forma muito mais ampla do que suas concorrentes. Vimos que a Tesco ilustra o poder da experimentação com modelos de negócios, bem como com a gama de produtos. A Ikea, assim como a Tesco, aproveita os ativos e recursos existentes para experimentar novos modelos de negócios. Após a entrada da empresa na Rússia, os gerentes perceberam que, sempre que uma loja era inaugurada, o valor dos imóveis nas proximidades aumentava significativamente. Assim, a Ikea decidiu explorar dois modelos de negócios simultaneamente: o varejo por meio de suas lojas e a valorização imobiliária por meio do desenvolvimento de shopping centers. Atualmente, a empresa obtém mais lucro na Rússia com o desenvolvimento e a operação de shopping centers do que com seu negócio tradicional de varejo. Por fim, a experimentação necessariamente produz falhas. Empresas adaptáveis são muito tolerantes com as falhas, chegando até mesmo a celebrá-las. Por exemplo, a empresa de software Intuit, que tem sido extremamente bem-sucedida no uso de abordagens adaptativas para expandir novos negócios, lançou uma campanha de marketing em 2005 para atingir jovens contribuintes por meio de um site chamado rockyourrefund.com. O site oferecia descontos na Expedia e na Best Buy e a oportunidade de obter restituições de impostos na forma de cartões-presente pré-pagos. A campanha foi um fracasso, e praticamente ninguém utilizou o site. A quantia envolvida era insignificante — “quase um erro de arredondamento”, diz Rick Jensen, vice-presidente de gerenciamento de produtos da divisão de impostos do consumidor da Intuit. Mas a equipe de marketing documentou o que aprendeu com o fracasso e ganhou um prêmio do presidente da empresa, Scott Cook, que disse: “Só é um fracasso se não conseguirmos aprender com ele”. A capacidade de gerenciar sistemas complexos envolvendo várias empresas A detecção de sinais e a experimentação exigem que uma empresa pense além de seus próprios limites e, talvez, trabalhe de forma mais próxima e inteligente com clientes e fornecedores. Isso contraria um pouco a suposição tácita de que a unidade de análise para a estratégia é uma única empresa ou unidade de negócios. Com o aumento das atividades econômicas que ocorrem além dos limites corporativos — por meio de terceirização no exterior, offshoring, redes de valor, ecossistemas de valor, produção entre pares e similares —, precisamos pensar em estratégias não apenas para empresas individuais, mas também para sistemas de negócios dinâmicos. Cada vez mais, a estrutura da indústria é melhor caracterizada como redes concorrentes ou ecossistemas de empresas co-dependentes do que como um punhado de concorrentes que produzem bens e serviços semelhantes e trabalham de forma estável, distante e transacional com seus fornecedores e clientes. Nesse ambiente, a vantagem será para as empresas que conseguirem criar estratégias eficazes em nível de rede ou sistema. As empresas adaptáveis estão, portanto, aprendendo a transferir atividades para fora da empresa sem beneficiar os concorrentes e a projetar e desenvolver estratégias para redes sem necessariamente depender de mecanismos de controle rígidos. Normalmente, as empresas adaptáveis gerenciam seus ecossistemas utilizando padrões comuns para promover a interação com o mínimo de barreiras. Elas geram confiança entre os participantes — por exemplo, permitindo que as pessoas interajam frequentemente e fornecendo transparência e sistemas de classificação que funcionam como “moeda de reputação”. As pirâmides de fornecimento automotivo da Toyota, com seus mecanismos de feedback kanban e kaizen, são exemplos iniciais de sistemas adaptáveis. A complexa rede de vendedores e compradores do eBay é outro exemplo; a empresa conta com avaliações de vendedores e sistemas de pagamento online para dar suporte ao mercado online. Se a curva de experiência e a curva de escala fossem os principais indicadores de sucesso, a Nokia ainda estaria liderando o mercado de smartphones. No entanto, ela foi afetada por um ecossistema adaptável. Se a curva de experiência e a curva de escala fossem os principais indicadores de sucesso, a Nokia ainda estaria liderando o mercado de smartphones; ela tinha a vantagem de ser pioneira e líder em participação de mercado, com uma posição de custo sólida. No entanto, a Nokia foi confrontada por um tipo de concorrente totalmente diferente: o sistema adaptável da Apple de fornecedores, parcerias de telecomunicações e inúmeros desenvolvedores de aplicativos independentes, criado para dar suporte ao iPhone. O sistema operacional Android do Google também aproveitou uma ampla gama de parceiros de hardware e desenvolvedores de aplicativos. A capacidade de reunir os ativos e recursos de tantas entidades permitiu que esses novos participantes do mercado de smartphones ultrapassassem a curva de experiência e se tornassem novos líderes de mercado em tempo recorde. Como Stephen Elop, CEO da Nokia, escreveu em um memorando para sua equipe: “Nossos concorrentes não estão tirando nossa participação de mercado com dispositivos; eles estão tirando nossa participação de mercado com um ecossistema inteiro”. Por meio de uma detecção de sinais mais ampla, inovação paralela, flexibilidade superior e mobilização rápida, os sistemas multiempresariais podem aumentar a adaptabilidade das empresas individuais. A capacidade de mobilizar A adaptação é necessariamente de natureza local — alguém experimenta primeiro em um determinado lugar e momento. Também é necessariamente de natureza global, porque, se a experiência for bem-sucedida, ela será comunicada, selecionada, amplificada e refinada. Portanto, as organizações precisam criar ambientes que incentivem o fluxo de conhecimento, a diversidade, a autonomia, a assunção de riscos, o compartilhamento e a flexibilidade, nos quais a adaptação prospera. Ao contrário do pensamento estratégico clássico, a estratégia segue a organização em empresas adaptáveis. Uma estrutura flexível e a dispersão dos direitos de decisão são alavancas poderosas para aumentar a adaptabilidade. Normalmente, as empresas adaptáveis substituíram silos e funções permanentes por unidades modulares que se comunicam livremente e se recombinam de acordo com a situação em questão. Para reforçar essa estrutura, é útil ter estruturas de poder fracas ou concorrentes e uma cultura de conflito e dissidência construtivos. A Cisco é uma empresa que fez essa transformação. No início, ela contava com uma organização hierárquica e centrada no cliente para se tornar líder no mercado de switches e roteadores de rede. Mais recentemente, o CEO, John Chambers, criou uma nova estrutura de gestão de conselhos e diretorias multifuncionais para facilitar a entrada em países em desenvolvimento e 30 mercados adjacentes e diversificados (que vão desde cuidados de saúde até esportes) com maior agilidade do que seria possível anteriormente. Ao criarem estruturas mais fluidas, as empresas adaptáveis levam a tomada de decisões para a linha de frente, permitindo que as pessoas mais propensas a detectar mudanças no ambiente respondam de forma rápida e proativa. Por exemplo, na Whole Foods, a unidade organizacional básica é a equipe, e cada loja possui cerca de oito equipes. Os líderes das equipes — e não os compradores nacionais — decidem o que estocar. As equipes têm poder de veto sobre novas contratações. Elas são incentivadas a comprar de produtores locais que atendam aos padrões de qualidade e sustentabilidade da empresa. E são recompensadas por seu desempenho com bônus baseados na lucratividade da loja nas quatro semanas anteriores. A criação de estruturas organizacionais descentralizadas, fluidas e até mesmo concorrentes elimina a grande vantagem de uma hierarquia rígida, que é o fato de todos saberem exatamente o que devem fazer. Uma organização adaptável não pode esperar ter sucesso a menos que ofereça às pessoas algum substituto para essa certeza. O que é necessário são algumas regras simples e generativas para facilitar a interação, ajudar as pessoas a fazerem concessões e definir os limites dentro dos quais elas podem tomar decisões. Por exemplo, a Netflix valoriza nove comportamentos e habilidades essenciais em seus funcionários: discernimento, comunicação, impacto, curiosidade, inovação, coragem, paixão, honestidade e altruísmo. Os executivos da empresa acreditam que um ótimo local de trabalho é repleto de “colegas excepcionais” que incorporam essas qualidades; portanto, o modelo da Netflix é “aumentar a liberdade dos funcionários à medida que crescemos, em vez de limitá-la, para continuar a atrair e nutrir pessoas inovadoras, para que tenhamos mais chances de sucesso contínuo a longo prazo”. Consistente com essa filosofia, o Netflix tem apenas dois tipos de regras: aquelas destinadas a evitar desastres irreparáveis e aquelas destinadas a evitar questões morais, éticas e legais. Ela não possui política de férias e não controla o tempo — o foco da empresa está no que precisa ser feito, não em quantas horas ou dias são trabalhados. Como afirma o “Guia de Referência sobre Nossa Cultura de Liberdade e Responsabilidade” da Netflix: “Evite o caos à medida que cresce com pessoas cada vez mais eficientes — não com regras”. O desafio para as grandes empresas Tornar-se um concorrente adaptável pode ser difícil, especialmente para organizações grandes e estabelecidas. Normalmente, essas empresas são orientadas para a gestão de escala e eficiência, e suas estruturas hierárquicas e rotinas fixas carecem da diversidade e flexibilidade necessárias para o aprendizado e a mudança rápidos. Esses paradigmas de gestão são difíceis de mudar, especialmente quando têm sido historicamente a base do sucesso. No entanto, várias táticas se mostraram eficazes para promover vantagens adaptativas, mesmo em empresas estabelecidas. Para os gerentes envolvidos, elas podem parecer nada mais do que uma extensão dos negócios habituais, mas, na verdade, criam um contexto no qual as capacidades adaptativas podem prosperar. Se você é o CEO de uma grande empresa que deseja ser mais adaptável, desafie seus gerentes a: Observar os inovadores. Setores em rápida mudança são caracterizados pela presença de inovadores disruptivos — muitas vezes participantes totalmente novos, às vezes de outros setores. Solicite aos seus gerentes que mudem o foco das ações dos concorrentes tradicionais para o que os novos participantes estão fazendo e que pensem em maneiras de proteger sua empresa contra essa nova concorrência ou neutralizar seu efeito. Eles também devem observar o que está acontecendo em setores e mercados adjacentes ou análogos e questionar: “E se isso acontecesse no meu?” Embora o reconhecimento de padrões seja mais difícil em um ambiente incerto e possa ser facilmente obstruído por crenças arraigadas e definições restritas do setor, ele tem um enorme valor competitivo. Identifique e lide com as incertezas. Solicite aos seus gerentes que deixem de lado a previsão tradicional de um único negócio e, em vez disso, examinem os riscos e incertezas que podem afetar significativamente a empresa. Essa simples extensão do exercício familiar de estratégia de longo prazo pode forçar as pessoas a perceberem o que ainda não sabem e a lidarem com isso. Sua organização precisa distinguir “falsos conhecimentos” (suposições questionáveis, mas firmemente mantidas) de “conhecimentos subaproveitados” (megatendências que você pode reconhecer e talvez até mesmo ter agido, mas sem velocidade ou ênfase suficientes) e “incógnitas desconhecidas” (incertezas intrínsecas para as quais você só pode se preparar protegendo suas apostas). Crie uma iniciativa para cada risco. A maioria das empresas possui um portfólio de iniciativas estratégicas. Ele deve se tornar o motor que impulsiona sua organização para a adaptabilidade — e isso é possível com algumas melhorias simples. Primeiro, todas as fontes significativas de incerteza devem ser abordadas com uma iniciativa. Dependendo da natureza da incerteza, o objetivo da iniciativa pode ser responder a uma tendência de negócios negligenciada, criar opções para responder a ela no futuro ou simplesmente aprender mais sobre ela. Ao gerenciar essas iniciativas, sua empresa deve ser tão disciplinada com métricas, prazos e responsabilidades quanto seria com o portfólio de produtos ou o plano operacional. Examine várias alternativas. Em um ambiente estável, é suficiente melhorar o que já existe ou examinar propostas de mudança individuais. A simples medida de exigir que toda proposta de mudança seja acompanhada por várias alternativas não apenas revela um conjunto mais variado e poderoso de ações, mas também legitima e promove a diversidade cognitiva e a flexibilidade organizacional. Aumente a velocidade do relógio. A velocidade de adaptação é uma função do tempo de ciclo da tomada de decisão. Em um ambiente em rápida evolução, as empresas precisam acelerar a mudança, tornando os processos de planejamento anual mais leves e frequentes e, às vezes, tornando os processos episódicos contínuos. A abordagem adaptativa não é uma solução universal. Se o seu setor é estável e relativamente previsível, talvez seja mais vantajoso manter as fontes tradicionais de vantagem. No entanto, se a sua realidade competitiva é incerta e está em rápida mudança, como ocorre em um número crescente de setores, é necessário adotar uma estratégia dinâmica e sustentável para se manter à frente. Sua sobrevivência pode depender da construção de uma organização capaz de explorar as quatro capacidades por trás do que consideramos vantagem adaptativa.

Adaptabilidade: a nova vantagem competitiva

Resumo.

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