Escuche la entrevista en la que se basa este artículo. Descargar este podcast No era el favorito para suceder a Michael Eisner. Pero cuando Bob Iger se convirtió en CEO de Disney, en 2005, confundió a los escépticos. Se apresuró a calmar las luchas internas que habían sacudido a Disney y luego lanzó al gigante de los medios de comunicación a nuevas empresas rentables. En esta entrevista editada con el redactor jefe de HBR, Adi Ignatius, Iger habla sobre liderazgo, creatividad y un controvertido esfuerzo por reinventar al icónico Mickey Mouse. Haga clic aquí para ampliar la imagen. HBR: Cuando se convirtió en CEO, Disney parecía bastante disfuncional. ¿Cómo se enfrentó a ello? Iger: Habíamos pasado por un período de cinco años difícil, con un intento de adquisición hostil, una revuelta de los accionistas y una batalla con dos miembros destacados del consejo de administración. Esas cosas crearon una enorme distracción y una percepción negativa de la empresa. Sentí que tenía una gran oportunidad de conseguir que la empresa volviera a creer en sí misma y, al hacerlo, que los demás creyeran en nosotros. Dije que quería que Disney fuera una de las empresas más admiradas del mundo: admirada por nuestros clientes, por nuestros accionistas y por nuestros empleados. Quería que nuestra gente volviera a estar entusiasmada con la empresa para la que trabaja. ¿Cuáles fueron algunos de los retos iniciales más difíciles a los que se enfrentó? Bueno, tuve que negociar con Roy Disney y Stanley Gold, los dos miembros del consejo de administración. Eso habría sido difícil, si no imposible, para mi predecesor, Michael Eisner, no por culpa suya, sino porque el daño en esa relación era irreparable. Yo era nuevo. Aunque se me consideraba parte del antiguo régimen, podía presentarme como un pacificador en potencia. Y eso fue exactamente lo que hice. Dejé atrás la batalla. ¿Qué significó eso para la empresa? Fue algo importante, porque la guerra es extremadamente destructiva y distrae a las empresas. Es muy difícil dirigir una empresa cuando estás en guerra: estás librando guerras en lugar de ser productivo. Trabajé duro para poner fin a las guerras. Y cuando lo hicimos, hubo un suspiro de alivio en la empresa. ¿Cuál fue una de las primeras cosas que sintió que tenía que hacer bien? Habíamos estado viendo los cambios en la tecnología más como una amenaza que como una oportunidad. Le di la vuelta a eso, porque realmente creía que la empresa debía ver la tecnología como una amiga. Originalmente había formado parte de la empresa: Walt Disney creía mucho en la tecnología. Se le ha citado quejándose del "bagaje" de la tradición. ¿Hasta qué punto sigue resistiéndose a ello? Durante mucho tiempo ha habido tensión en Disney entre modernistas y tradicionalistas. Creo firmemente en el respeto a la tradición pero asegurándome de que sigue evolucionando. Si eres demasiado apegado a la tradición, tiendes a ser menos innovador. De vez en cuando, los tradicionalistas acérrimos de Disney siguen dando la cara. Entonces, ¿cómo encontrar el equilibrio entre proteger una marca venerable y ser innovador? No se puede permitir que la tradición se interponga en el camino de la innovación. Hay que respetar el pasado, pero es un error venerarlo. Planteo esta cuestión con bastante frecuencia en la empresa; por ejemplo, con la animación en 2D frente a la CGI [imágenes generadas por ordenador]. ¿Somos blasfemos al decir que la 2D es en gran medida cosa del pasado, y la animación generada por ordenador es el presente y el futuro? Se trata de crear una experiencia mejor para el espectador, y eso incluye la 3-D. ¿Cuáles son algunas de las otras líneas de fractura entre la vieja guardia y la nueva? Tenemos discusiones sobre Mickey Mouse: ¿Qué aspecto debería tener? ¿Cómo debería actuar? ¿Cómo se coge a un personaje que fue creado en los años 20 -y que es el personaje con licencia número uno del mundo- y se le mantiene relevante? Algunos dicen: "Eso no se toca". Pues bien, Walt lo hizo. Walt innovaba constantemente. Hay gente que cree que sólo se deben hacer las cosas "como las hizo Walt". Eso es una tontería. Walt murió en 1966. Si nos ciñéramos completamente a su guión, probablemente nos pareceríamos más a los años 60 que a esta década. Suena como la interpretación de un construccionista estricto de la Constitución estadounidense. Entonces, ¿en qué está cambiando Mickey Mouse? Los atributos en los que nos centramos para Mickey son exactamente los que Walt tenía en mente en un principio. El Mickey original era pícaro e irreverente. Walt lo saneó porque cuando Mickey se hizo tan popular, existía el temor de que su comportamiento influyera en los niños. Bajó el tono de Mickey e introdujo al Pato Donald. Donald se convirtió en el personaje pícaro, irascible y alborotador. Con el tiempo, Mickey se convirtió más en un animador, un anfitrión, un símbolo corporativo... y menos interesante. Hemos llegado a la conclusión de que tenemos que devolver a Mickey a lo que era originalmente. Antes de que usted sucediera a Michael Eisner, algunas personas le subestimaban y decían que nunca conseguiría el puesto. ¿Utilizó esa percepción a su favor? Nunca me juzgo según las expectativas de los demás. Me juzgo por los trabajos que me han dado a lo largo de los años y por la medida en que he tenido éxito en ellos. Mis hijas me preguntaron una vez: "Papá, ¿qué te impulsa? ¿Es el poder? ¿El dinero?" Les respondí: "Me impulsan los grandes retos". Me encantaba el reto de pasar a dirigir una de las mayores empresas del mundo y de seguir a alguien que había creado un valor tan increíble. Usted dirige la mayor empresa de medios de comunicación del mundo. Hace unos años eso podría haber sonado como una maldición. ¿Está bien ahora ser grande en su negocio? Realmente no pienso en Disney como algo grande. Estamos creando valor con grandes productos y grandes experiencias y cómo están interconectados. El tamaño de la empresa es manejable y no creemos que sea algo negativo que destruya valor. Pero, sin duda, el tamaño es un reto. Hay peligros relacionados con el tamaño si no se gestiona bien. Cuanto mayor sea, más cuidado hay que tener a la hora de centralizar la toma de decisiones. La toma de decisiones centralizada tiene valor cuando se trata de gestionar una marca y aplicar normas. Pero si usted es grande y diverso en cuanto a sus negocios y los mercados en los que opera, puede ser una verdadera carga, porque ralentiza las cosas. ¿Qué atributos deben tener los líderes? Hay que ser optimista. No se puede ser pesimista. Cuando vengas a trabajar, tienes que mostrar entusiasmo y espíritu. No puedes dejar que la gente te vea abatido por la experiencia del fracaso. No puede permitirse ese lujo. Creo en asumir grandes riesgos creativos. Si fracasas, no lo hagas con mediocridad; hazlo con algo que haya sido realmente original, un verdadero riesgo. El fracaso puede ser un gran maestro en los negocios. ¿Hay algún fracaso instructivo en su pasado? Siempre he creído que es importante no regodearse en el fracaso. Digo a mi gente: "No disfruten demasiado del éxito, porque siempre hay otro reto. Pero tampoco se deje abatir por el fracaso. Aprendan del error y sigan adelante". En nuestra empresa, como muchas de las decisiones se basan en la creatividad, es inevitable que haya bastantes fracasos. Programé ABC en horario de máxima audiencia durante casi cinco años, y tuvimos mucho éxito. También tuvimos muchos fracasos, así que aprendí a lidiar con ellos muy pronto. Te levantas por la mañana y llegan esos índices de audiencia diarios. Miras esas cifras y piensas: Dios mío. Pero no puedes quedarte en la cama con las mantas encima. Tienes que venir a trabajar. Eso no significa que lo ignores o lo descartes; eso también estaría mal. Pero hay que mantenerlo cuidadosamente en perspectiva. Ahora que lleva casi seis años en el puesto, ¿qué cosas ha llegado a la conclusión de que sólo los CEO pueden y deben hacer? Es el CEO quien determina la estrategia, quien es su principal defensor y quien dice: "Hacia aquí vamos". También establece las normas que se aplican a su empresa: cómo se comporta la gente, cómo se tratan entre sí, qué ética se espera de su empresa y sus productos, y cómo se comporta en el mundo. Y tiene que contratar y motivar a grandes personas: en ningún sitio es eso tan importante como en el nivel de CEO. Creo en la necesidad de ser un gran estudiante. Se lo recuerdo a mi hijo de 12 años todo el tiempo cuando se queja de los deberes: "Pero si ves a papá haciendo deberes todas las noches". ¿Y qué deben evitar hacer los CEO? Tiene que estar profundamente informado, pero no puede intentar parecer que lo sabe todo, porque no lo sabe todo y no debe actuar como si lo supiera. Si lo hace, se cerrará a otras opiniones, y eso es peligroso para un CEO. Tienes que ser accesible, pero debes equilibrar tu tiempo con mucho cuidado. En algún momento tiene que limitar su accesibilidad y cerrar el debate para poder concentrarse y gestionar su tiempo. ¿Se ve a sí mismo como un líder instintivo, más que como alguien que se deja llevar por los números? Creo que hay un elemento de instinto, de emoción, en cada decisión que se toma. Somos una empresa creativa. No creo mucho en utilizar la investigación para determinar qué dirección creativa debemos seguir. Estuve en la Harvard Business School hace unos años, y estaban haciendo un estudio de caso sobre la adquisición de Pixar por parte de Disney. Hicieron un análisis realmente bueno. Pero no entendieron la emoción que entró en la decisión. Eso es algo que no se puede medir en una escuela de negocios y que no se aprende hasta que se hace. Dicho esto, somos una empresa analítica. Tenemos gente realmente inteligente que analiza las posibles decisiones empresariales. Y ciertamente creamos algún tipo de métrica antes de invertir cantidades significativas de capital. Pero al final, incluso cuando miras los números, tienes que tomar una decisión visceral o prestar atención a tus instintos en términos de si crees en los números y si hay otros factores en juego que necesitas estar considerando. ¿Recuerda algún momento "crisol" en su carrera? Un momento crucial ocurrió a la madura edad de 23 años. Tenía un jefe que me dijo que no era promocionable. A los 23 años mucha gente tiene un potencial casi ilimitado, limitado únicamente por la falta de fe en sí mismos y en sus propias capacidades. Pero a mí me educaron para creer en mí misma. Así que cuando me dijo que no era promocionable, supe que se equivocaba y quise demostrarlo. Creo que fue un momento decisivo porque me obligó a comprender por completo esa parte de mí: Creía en mí misma. La crisis financiera nos ha hecho pensar a muchos en cómo arreglar el sistema. Un área en la que hay que centrarse es el deber de los CEO de ofrecer beneficios a los accionistas y si eso es, en última instancia, incoherente con la creación de un crecimiento sostenido. Pensamiento a corto plazo frente a pensamiento a largo plazo. Por desgracia, con demasiada frecuencia se nos mide por los resultados a corto plazo. Eso se filtra en las estrategias de compensación. Está claro que hoy en día los ejecutivos reciben una compensación excesiva por lo que consiguen a corto plazo y una compensación insuficiente por su inversión a largo plazo. Yo también tengo este reto con mi gente. Me gustaría que invirtieran en nuestro largo plazo. Pero si le dedicamos más recursos hoy, reduciremos nuestros márgenes y ganancias actuales. Afortunadamente, hemos creado los medios para invertir significativamente en nuestro futuro. Pero creo que la atención a los resultados trimestrales es demasiado grande en este país. ¿Cómo hemos llegado a este estado? En parte tiene que ver con la naturaleza de la propiedad de acciones. El tiempo medio que un accionista posee acciones ahora es sustancialmente más corto que antes. Eso pone demasiado énfasis en los resultados actuales. Además, hemos asistido a un crecimiento de los informes empresariales, todos ellos sobre resultados a corto plazo. Hay un parentesco entre eso y las expectativas de los analistas de Wall Street sobre el rendimiento de las acciones. ¿Puede usted, como CEO, mantenerse al margen de todo eso? No damos orientaciones sobre los beneficios. No lo hemos hecho en los cinco años que llevo en este puesto. Pero entonces, usted no da orientaciones, y presenta un informe trimestral, ¡y todos los titulares dicen que ha incumplido las estimaciones de Wall Street! Bueno, ¿qué ha fallado? No te has "perdido" nada, porque has conseguido lo que esperabas. No es sano. Entonces, ¿pueden los propios CEO aportar la solución? No puedo arreglar nada de esto, ni mejorarlo. Pero en cuanto a cómo dirigimos la empresa, lo he intentado con todas mis fuerzas. Y a veces tengo que forzar la disciplina en mí mismo, ponerme anteojeras sobre lo que se espera. El llamado consenso de los analistas sobre lo que va a ser el trimestre de una empresa debería ser completamente irrelevante. No lo es, porque es muy difícil ignorarlo. Pero realmente intentamos no dirigir la empresa basándonos en análisis a corto plazo. En esa línea, suponga que un accionista se levantara en su reunión anual y le dijera: "¿Vale usted realmente los 28 millones de dólares que ha ganado este año en salario, primas y acciones?". ¿Qué diría usted? Afortunadamente, tenemos un presidente y un comité de compensación que pueden responder a esas preguntas. No me dirijo al público cuando se trata de cómo se me compensa, y preferiría no hacerlo ahora. Se lo pregunto porque acaba de decir que el sistema de compensación no funciona y recompensa el comportamiento a corto plazo. Mire, estoy fuertemente incentivado para crear crecimiento a largo plazo para esta empresa, porque tengo un plan de incentivos a largo plazo -opciones sobre acciones y otros premios en acciones que no sólo se vested con el tiempo, sino que están disponibles para mí con el tiempo. Hacer crecer la empresa de aquí a entonces es algo que me motiva mucho. Pero los planes de compensación de la mayoría de las empresas siguen favoreciendo los resultados a corto plazo. Nuestros incentivos a largo plazo, aunque significativos, no se corresponden con una remuneración directamente relacionada con los resultados actuales. ¿Deberían los comités de compensación fijarse en otras cosas además del precio de las acciones? Tenemos un equilibrio. A mí me compensan por el rendimiento del capital invertido, por lo que llamamos ingresos de explotación, por los beneficios por acción, y luego también tenemos en cuenta cómo nos ha ido frente al S&P 500. Así que hay múltiples métricas para nuestra compensación, y para la mía en particular. La mayor parte de la mía se basa en el rendimiento. Pero ese rendimiento está, de nuevo, más ligado al presente que al largo plazo. Así que al menos hay una alineación entre cómo se me compensa y cómo les va a los accionistas con su inversión. Hablemos de sus clientes. El auge de los medios sociales ha dado voz a todo el mundo. ¿Cómo incorpora eso a su negocio? En Facebook hay hoy más de 160 millones de personas en grupos relacionados con Disney. A la gente le encanta formar parte de las cosas de Disney. Eso nos da acceso a esas personas, para ofrecer experiencias que sean acogedoras. Hay todo un grupo de mamás blogueras que escriben sobre Disney. Hemos empezado a relacionarnos con ellas. Las invitamos a eventos. Me senté con un grupo de ellas en nuestro nuevo crucero. ¿Quién hubiera pensado hace cinco años que alguien como yo estaría sentada con un grupo de mamás blogueras en un crucero? El mundo ha cambiado mucho. Hay todo un grupo de mamás blogueras que escriben sobre Disney. Hemos empezado a relacionarnos con ellas. Las invitamos a eventos. Me senté con un grupo de ellas en nuestro nuevo crucero. El mundo ha cambiado mucho. ¿Tiene una cuenta en Facebook? Sí, pero no con mi propio nombre. La utilizo con la familia y asociados clave. Por cierto, todos los días miro una bandeja de entrada de correo electrónico que es sólo "Robert Iger". Y en ocasiones respondo a clientes. ¿Qué le parece dejar que le ayuden a crear contenidos? He descubierto que cuando se adopta un enfoque de comité para la creatividad, suele fracasar. Disipa la profunda pasión de una persona por una idea o una dirección creativa. No creo que acabe consiguiendo una mejor creatividad si deja que las masas creen en masa. Es tentador, por ejemplo, dejar que todo el mundo en el cine decida el final, ahora que tenemos el cine digital y podemos ofrecer tres finales a una película. Eso elimina la narración. Es un truco. No me convence. Usted cerró recientemente un acuerdo para un parque temático en Shanghai. China está resultando frustrante para muchos inversores. ¿Cómo le fue en esa experiencia? Bueno, la negociación y el proceso para poner una pala en el suelo para Shanghai Disneyland duraron más de una década. Redefine la palabra "paciencia" en muchos aspectos. Pero la razón por la que fuimos tan pacientes, o tenaces, o decididos a conseguir que se hiciera algo, es que creemos que se trata de una oportunidad fantástica, quizá la mayor de la empresa a largo plazo. El mero tamaño de la población en China, y los impresionantes cambios que estamos viendo en todo, desde los desarrollos tecnológicos hasta la renta gastable y el crecimiento de la clase media, nos hicieron creer de verdad en esta oportunidad. ¿En qué medida se adaptan a los gustos chinos? No adoptamos un enfoque uniformizador. No se puede coger un parque construido en 1955 para California y meterlo en medio de Pudong. Es tentador creer que se está homogeneizando la cultura, pero no creo que sea correcto. El orgullo por la cultura local, sobre todo en un lugar como China, nunca ha sido mayor. Parte de ello se debe a la incursión de la cultura del resto del mundo. Todos tenemos un orgullo innato por lo que somos y de dónde venimos; eso debe reflejarse y respetarse en Shanghai Disneyland. No se llega al castillo caminando por Main Street, EE UU. Pensé que eso olía a imperialismo cultural y quería evitarlo. Parece usted un hombre que disfruta con su trabajo. Es un gran trabajo. Estamos en el negocio de ofrecer diversión. Entretenemos. Ver a los abuelos, a los padres y a los niños disfrutar de un día en Disneylandia es muy gratificante. También es divertido dirigir una empresa con esta herencia. El lugar que ocupa Disney en el corazón de la gente es especial, y eso es algo que aprecio y me tomo en serio. Ser el administrador de esta gran marca conlleva una obligación.

Adi Ignatius

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Reprint: R1107J
Iger became Disney&#8217;s CEO in 2005, following a rough five years for the company that included a hostile takeover attempt, a shareholder revolt, and a battle with two prominent board members. High on his agenda was ending the internal warfare and winning back employees&#8217; enthusiasm and admiration. He also needed to help the company see technology as an opportunity rather than a threat and to strike the right balance between tradition and innovation. It was time, for example, to move on to computer-generated animation&#8212;and even to update the bland Mickey Mouse, who was originally meant to be impish and irreverent. (Donald Duck filled that role after Mickey became a corporate symbol and a role model for kids.)
Iger is a strong believer in taking big risks, in being accessible, and in paying attention to one&#8217;s instincts. He&#8217;s driven by challenges, as an early experience shows: At the age of 23 he was told by his boss that he wasn&#8217;t promotable. He believes that a CEO&#8217;s role involves determining strategy; establishing ethics for the company, its employees, and its products; and hiring and motivating great people.
In this edited interview with HBR&#8217;s editor in chief, Iger talks about executive compensation, the changing nature of stock ownership, Disney&#8217;s use of social media, and the company&#8217;s new theme park in Shanghai.

The HBR Interview: Technology, Tradition, and the Mouse

Reimpresión: R1107J
Iger se convirtió en CEO de Disney en 2005, tras cinco años difíciles para la empresa que incluyeron un intento de adquisición hostil, una revuelta de los accionistas y una batalla con dos destacados miembros del consejo de administración. Una de sus prioridades era poner fin a la guerra interna y recuperar el entusiasmo y la admiración de los empleados. También tenía que ayudar a la empresa a ver la tecnología como una oportunidad y no como una amenaza y a encontrar el equilibrio adecuado entre tradición e innovación. Era el momento, por ejemplo, de pasar a la animación generada por ordenador, e incluso de actualizar al soso ratón Mickey, que originalmente debía ser pícaro e irreverente. (El Pato Donald ocupó ese papel después de que Mickey se convirtiera en un símbolo corporativo y en un modelo para los niños).
Iger cree firmemente en asumir grandes riesgos, en ser accesible y en prestar atención a los propios instintos. Le impulsan los retos, como demuestra una experiencia temprana: A los 23 años su jefe le dijo que no era promocionable. Cree que el papel de un CEO implica determinar la estrategia; establecer una ética para la empresa, sus empleados y sus productos; y contratar y motivar a grandes personas.
En esta entrevista editada con el redactor jefe de HBR, Iger habla sobre la retribución de los ejecutivos, la naturaleza cambiante de la propiedad de acciones, el uso que Disney hace de los medios sociales y el nuevo parque temático de la empresa en Shangai.

La entrevista de HBR: Tecnolog&iacute;a, tradici&oacute;n y el rat&oacute;n

Reprint: R1107J Iger became Disney’s CEO in 2005, following a rough five years for the company that included a hostile takeover attempt, a shareholder revolt, and a battle with two prominent board members. High on his agenda was ending the internal warfare and winning back employees’ enthusiasm and admiration. He also needed to help the company see technology as an opportunity rather than a threat and to strike the right balance between tradition and innovation. It was time, for example, to move on to computer-generated animation—and even to update the bland Mickey Mouse, who was originally meant to be impish and irreverent. (Donald Duck filled that role after Mickey became a corporate symbol and a role model for kids.) Iger is a strong believer in taking big risks, in being accessible, and in paying attention to one’s instincts. He’s driven by challenges, as an early experience shows: At the age of 23 he was told by his boss that he wasn’t promotable. He believes that a CEO’s role involves determining strategy; establishing ethics for the company, its employees, and its products; and hiring and motivating great people. In this edited interview with HBR’s editor in chief, Iger talks about executive compensation, the changing nature of stock ownership, Disney’s use of social media, and the company’s new theme park in Shanghai.

La entrevista de HBR: Tecnología, tradición y el ratón

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