Giovanni Gavetti

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">La idea en resumen</h4>
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 Las firmas suelen agruparse en torno a unas cuantas posiciones estratégicas y dejan otras desocupadas.
 La intensa competencia en las cimas de las montañas ocupadas dificulta que las empresas obtengan rentabilidades atractivas. Las mejores oportunidades se encuentran en las cimas de las montañas desocupadas. Como están «distantes desde el punto de vista cognitivo» —lejos del status quo—, es difícil reconocerlos y actuar en consecuencia y, por lo tanto, la competencia es débil.
 Los estrategas están capacitados para analizar las fuerzas económicas cuando quieren identificar oportunidades superiores. Pero los análisis normalmente no descubren el tipo de ideas que cambian el status quo.
 Investigaciones recientes sobre la cognición humana sugieren que los líderes harían mejor en utilizar el pensamiento asociativo para detectar, aprovechar y legitimar las oportunidades lejanas. Deberían aprender a hacer analogías con las empresas de otros sectores, por ejemplo. Resulta que la reinvención se basa tanto en la intuición como en la racionalidad.
 Este artículo explora las formas de impulsar el pensamiento asociativo y de hacer que las partes interesadas participen en el viaje.
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</article-ideainbrief>Michael Porter abrió su clásico artículo sobre las cinco fuerzas con estas frases:

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Reprint: R1107K
Firms in an industry typically cluster around a few strategic positions, and the intense competition on those occupied &#8220;mountaintops&#8221; makes it hard for firms to gain attractive returns. Superior opportunities lie on unoccupied mountaintops. Yet because those opportunities are &#8220;cognitively distant&#8221;&#8212;far from the status quo&#8212;strategists have trouble recognizing and acting on them. Competition, therefore, is weak.
Most managers are trained to analyze economic forces when they want to identify new opportunities. But that approach usually won&#8217;t uncover the kinds of ideas that overturn the status quo. Recent research on human cognition suggests that leaders would do better to use associative thinking to spot, act on, and legitimize distant opportunities. They should learn to make analogies with businesses in other industries, for example. For example, Charles Merrill launched an extraordinarily successful business when he reimagined banking as a &#8220;financial supermarket.&#8221;
This article explores ways to jump-start associational thinking&#8212;and to bring stakeholders along on the journey.

The New Psychology of Strategic Leadership

Reimpresión: R1107K Las empresas de un sector suelen agruparse en torno a unas cuantas posiciones estratégicas, y la intensa competencia en las «cimas de las montañas» ocupadas dificulta que las empresas obtengan rentabilidades atractivas. Las mejores oportunidades radican en desocupado cimas de montañas. Sin embargo, como esas oportunidades están «distantes desde el punto de vista cognitivo» —lejos del status quo—, los estrategas tienen problemas para reconocerlas y ponerlas en práctica. La competencia, por lo tanto, es débil. La mayoría de los directivos están formados para analizar las fuerzas económicas cuando quieren identificar nuevas oportunidades. Pero ese enfoque normalmente no descubre el tipo de ideas que cambian el status quo. Investigaciones recientes sobre la cognición humana sugieren que los líderes harían mejor en utilizar el pensamiento asociativo para detectar, aprovechar y legitimar las oportunidades lejanas. Deberían aprender a hacer analogías con las empresas de otros sectores, por ejemplo. Por ejemplo, Charles Merrill lanzó un negocio de éxito extraordinario cuando reimaginó la banca como un «supermercado financiero». Este artículo explora las formas de impulsar el pensamiento asociativo y de hacer que las partes interesadas participen en el viaje.

La nueva psicolog&iacute;a del liderazgo estrat&eacute;gico

Reprint: R1107K Firms in an industry typically cluster around a few strategic positions, and the intense competition on those occupied “mountaintops” makes it hard for firms to gain attractive returns. Superior opportunities lie on unoccupied mountaintops. Yet because those opportunities are “cognitively distant”—far from the status quo—strategists have trouble recognizing and acting on them. Competition, therefore, is weak. Most managers are trained to analyze economic forces when they want to identify new opportunities. But that approach usually won’t uncover the kinds of ideas that overturn the status quo. Recent research on human cognition suggests that leaders would do better to use associative thinking to spot, act on, and legitimize distant opportunities. They should learn to make analogies with businesses in other industries, for example. For example, Charles Merrill launched an extraordinarily successful business when he reimagined banking as a “financial supermarket.” This article explores ways to jump-start associational thinking—and to bring stakeholders along on the journey.

La nueva psicología del liderazgo estratégico

Resumen.

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