Giovanni Gavetti

<article-ideainbrief class="article-ideainbrief">
 <h4 class="ideainbrief-title">A ideia em resumo</h4>
 <div class="ideainbrief-contents">
 As empresas normalmente se agrupam em torno de algumas posições estratégicas, deixando outras desocupadas.
 A intensa competição no topo das montanhas ocupadas dificulta que as empresas obtenham retornos atraentes. Oportunidades superiores estão no topo das montanhas desocupadas. Por estarem “cognitivamente distantes” — longe do status quo — são difíceis de reconhecer e agir e, portanto, a concorrência é fraca.
 Os estrategistas são treinados para analisar as forças econômicas quando desejam identificar oportunidades superiores. Mas a análise geralmente não revela os tipos de ideias que derrubam o status quo.
 Pesquisas recentes sobre cognição humana sugerem que os líderes fariam melhor em usar o pensamento associativo para identificar, agir e legitimar oportunidades distantes. Eles deveriam aprender a fazer analogias com empresas de outros setores, por exemplo. A reinvenção, ao que parece, baseia-se tanto na intuição quanto na racionalidade.
 Este artigo explora maneiras de impulsionar o pensamento associacional e de envolver as partes interessadas na jornada.
 </div>
</article-ideainbrief>Michael Porter abriu seu artigo clássico sobre as “cinco forças” com estas frases:

fwmh7d9boQ9S69wH4ekMMTsH3C2et7zZSFwEStLAp73o61auie3cc7/kO3UghU/f9bQ58YuGWzxuxedvkD01xk5CpgzjHu+Y0Q1T+5tm8IkJSwOiFOoTeixz4C3rNWTfcJLOx90JSR6WKQDP29l1Yw==

Reprint: R1107K
Firms in an industry typically cluster around a few strategic positions, and the intense competition on those occupied &#8220;mountaintops&#8221; makes it hard for firms to gain attractive returns. Superior opportunities lie on unoccupied mountaintops. Yet because those opportunities are &#8220;cognitively distant&#8221;&#8212;far from the status quo&#8212;strategists have trouble recognizing and acting on them. Competition, therefore, is weak.
Most managers are trained to analyze economic forces when they want to identify new opportunities. But that approach usually won&#8217;t uncover the kinds of ideas that overturn the status quo. Recent research on human cognition suggests that leaders would do better to use associative thinking to spot, act on, and legitimize distant opportunities. They should learn to make analogies with businesses in other industries, for example. For example, Charles Merrill launched an extraordinarily successful business when he reimagined banking as a &#8220;financial supermarket.&#8221;
This article explores ways to jump-start associational thinking&#8212;and to bring stakeholders along on the journey.

The New Psychology of Strategic Leadership

Reimpressão: R1107K As empresas de um setor normalmente se agrupam em torno de algumas posições estratégicas, e a intensa competição nos “topos das montanhas” ocupadas dificulta que as empresas obtenham retornos atraentes. Oportunidades superiores estão em desocupado topos de montanhas. No entanto, como essas oportunidades são “cognitivamente distantes” — longe do status quo — os estrategistas têm dificuldade em reconhecê-las e agir de acordo com elas. A concorrência, portanto, é fraca. A maioria dos gerentes é treinada para analisar as forças econômicas quando querem identificar novas oportunidades. Mas essa abordagem geralmente não revela os tipos de ideias que derrubam o status quo. Pesquisas recentes sobre cognição humana sugerem que os líderes fariam melhor em usar o pensamento associativo para identificar, agir e legitimar oportunidades distantes. Eles deveriam aprender a fazer analogias com empresas de outros setores, por exemplo. Por exemplo, Charles Merrill lançou um negócio extraordinariamente bem-sucedido quando reimaginou o setor bancário como um “supermercado financeiro”. Este artigo explora maneiras de impulsionar o pensamento associacional e de envolver as partes interessadas na jornada.

A nova psicologia da lideran&ccedil;a estrat&eacute;gica

Reprint: R1107K Firms in an industry typically cluster around a few strategic positions, and the intense competition on those occupied “mountaintops” makes it hard for firms to gain attractive returns. Superior opportunities lie on unoccupied mountaintops. Yet because those opportunities are “cognitively distant”—far from the status quo—strategists have trouble recognizing and acting on them. Competition, therefore, is weak. Most managers are trained to analyze economic forces when they want to identify new opportunities. But that approach usually won’t uncover the kinds of ideas that overturn the status quo. Recent research on human cognition suggests that leaders would do better to use associative thinking to spot, act on, and legitimize distant opportunities. They should learn to make analogies with businesses in other industries, for example. For example, Charles Merrill launched an extraordinarily successful business when he reimagined banking as a “financial supermarket.” This article explores ways to jump-start associational thinking—and to bring stakeholders along on the journey.

A nova psicologia da liderança estratégica

Resumo.

Partner Center