¿Se ha reestructurado para lograr el éxito mundial?

Hace dos veranos, Frits van Paasschen, el CEO de Starwood Hotels, estaba hablando con su esposa, Laura, sobre China. Con 70 propiedades en funcionamiento allí y 80 más en construcción, la República Popular acababa de convertirse en el segundo mercado más grande de Starwood, después de los Estados Unidos. Van Paasschen dijo en broma: «Es casi como si tuviéramos que trasladar nuestra sede allí». La respuesta de Laura, en pocas palabras: Quizás debería. Un año después, van Paasschen hizo precisamente eso, durante un mes. Del 8 de junio al 11 de julio de 2011, el equipo de ocho miembros de la alta dirección de Starwood trabajó en Shanghái y trabajó 12 horas por delante, y no por detrás, de la sede oficial de la empresa en White Plains, Nueva York. Starwood ahora planea trasladar su base durante un mes cada año a mercados de rápido crecimiento, como Brasil, Dubái e India. El resultado final de estos traslados sigue sin estar claro: pueden resultar simbólicos, pueden ser momentos de aprendizaje o pueden presagiar un traslado permanente de la sede de Starwood. Hoy en día personifican las crecientes presiones sobre las estructuras organizativas de las empresas multinacionales. A medida que los mercados emergentes crecieron de forma explosiva en la primera década del siglo XXI, las multinacionales se apresuraron a desarrollar nuevas estrategias. Sin embargo, los cambios en sus estructuras organizativas se han producido lentamente y las personas y los procesos se las arreglan, pero mal. Las empresas están intentando incluir las operaciones globales en las estructuras existentes, razón por la que muchas son incapaces de aprovechar todo el potencial de los mercados emergentes. De hecho, el 95% de los altos ejecutivos afirman dudar de que sus empresas tengan el modelo operativo adecuado (cuya estructura es un componente clave) para el mundo actual, según un estudio de Accenture de 2011. Sin embargo, los rediseños organizativos son complicados y confusos desde el punto de vista político, por lo que las respuestas han ido desde la negación rotunda hasta la aceptación a regañadientes; solo unas pocas empresas están intentando solucionar el problema. Parece probable que las presiones sobre las estructuras multinacionales se intensifiquen. Las empresas buscan cada vez más no solo proveedores y materias primas en los mercados emergentes, como China e India, sino también clientes. La reciente recesión ha servido de catalizador: muchas empresas occidentales creen que se han centrado demasiado y durante demasiado tiempo en el mundo desarrollado. Además, las empresas multinacionales buscan nuevos productos y servicios en los países en desarrollo, no solo para irrumpir en ellos, sino también para impulsar el crecimiento nacional ofreciendo más relación calidad-precio por menos dinero. El reciente éxito de GE en la «innovación inversa» con sus máquinas de electrocardiografía portátiles MAC 400 y 400i en la India, por ejemplo, puede parecer sencillo, pero la mayoría de las empresas se esfuerzan por desarrollar este tipo de innovaciones en los países en desarrollo o por trasplantar las innovaciones desarrolladas localmente a todo el mundo. Estos esfuerzos desafían gravemente las estructuras y los procesos establecidos. Al mismo tiempo, la naturaleza de la innovación se está volviendo más global debido a los avances tecnológicos. Las organizaciones están descubriendo cómo dividir y distribuir, entre países y lugares, tareas estrechamente integradas que antes se realizaban en un solo sitio. Esta división global de I+D facilita la especialización intrafuncional entre los países. Las ventajas incluyen trabajar donde haya la mejor experiencia y con el menor coste posible; aprovechar la variación de la zona horaria para operar las 24 horas del día, los 7 días de la semana; y mitigar los riesgos mediante la creación de redundancias en todas las ubicaciones. Los dilemas de la gestión son, por supuesto, importantes: ¿cómo elige qué procesos distribuir y dónde reubicarlos? ¿Cómo los reintegra a través de las fronteras? ¿Cómo se consigue que las personas trabajen de forma eficaz superando las barreras organizativas, nacionales, culturales y de huso horario? Lo que está surgiendo es una nueva estructura, que llamamos Organización nacional en forma de T. Ayuda a localizar las operaciones de cara al cliente, incluso cuando distribuye las actividades de back-end entre los países. Están mostrando el camino empresas, como GE, Intel y AstraZeneca, que están adaptando las ideas de la industria india de deslocalización de TI y, en el proceso, reescribiendo la forma en que las empresas deben pensar en las estructuras. Por qué las estructuras existentes son deficientes Averiguar cómo gestionar las líneas de productos, las regiones y las funciones ha sido un problema perenne para las empresas multinacionales. La mayoría comenzó creando divisiones de ventas internacionales con subunidades específicas por país en casa y ubicando solo los procesos orientados al cliente (o front-end) en cada país. Más tarde, varias empresas adoptaron estructuras transnacionales para aprovechar las ventajas específicas de la ubicación en países alejados de su base de operaciones. Las operaciones de cada país se especializaron en una parte de la cadena de valor (por ejemplo, Alemania se centró en la ingeniería de productos y México en la fabricación) o, a veces, en las líneas de productos (Japón desarrolló escáneres de tomografía computarizada, por ejemplo, y máquinas de rayos X para Europa). Otras empresas han adoptado estructuras matriciales; los ejes de la matriz pueden ser los productos, los negocios, las funciones o las regiones. En empresas como ABB y Unilever, los directivos de un mercado emergente pueden tener una relación de subordinación para las líneas de productos y otra para las funciones o regiones. Una u otra de esas relaciones tiende a dominar en la práctica, a pesar de su igual importancia en teoría. ¿Qué tipo de estructura multinacional se adapta a su empresa? Esta herramienta de diagnóstico en dos partes puede ayudarlo a calibrar, en escalas que van del 1 al 5, qué tan agrupadas o dispersas geográficamente están las capacidades clave de sus empresas, y a evaluar si su organización puede colaborar sin problemas en todas las geografías. Trace las dos puntuaciones en el gráfico (derecha) para identificar una estructura global adecuada para su empresa. R: ¿Qué tan agrupados o dispersos geográficamente están las habilidades, las capacidades y los recursos necesarios para que su empresa funcione? Muy agrupado: La mayoría se encuentran en una región, normalmente la región de origen. PUNTUACIÓN 1 Ejemplo: Históricamente, Sharp ha realizado la mayor parte de su I+D y fabricación en Japón. Creó unidades de venta en el extranjero solo durante las primeras etapas de su expansión internacional. Agrupado moderadamente: La mayoría se encuentran en una región, aunque diferentes regiones pueden tener ventajas para diferentes funciones. PUNTUACIÓN 3 Ejemplo: Hoy en día, muchas empresas de bienes de consumo centran su fabricación en Asia, pero la I+D y el diseño de productos permanecen en los EE. UU. Altamente distribuido: La mayoría están repartidas en varias regiones. PUNTUACIÓN 5 Ejemplo: Cuando GE desarrolla nuevos motores a reacción, se basa en su unidad de China para diseñar y fabricar, en su unidad india de análisis y ciencia de los materiales y en sus laboratorios alemanes para las pruebas en túneles de viento. Puntuación para A:_ B. ¿Qué tan competentes son las personas de su organización para trabajar en estrecha colaboración en todos los ámbitos geográficos? No muy competente: La eficacia se limita a geografías, funciones y divisiones de productos específicas. PUNTUACIÓN 1 Síntomas: Existen grandes diferencias técnicas y culturales dentro de las funciones. Los sistemas de TI no permiten una colaboración eficaz. La resistencia a la rotación de personas entre los países es fuerte. Moderadamente competente: Las personas son un poco eficaces a la hora de trabajar en todas las geografías, funciones y divisiones de productos. PUNTUACIÓN 3 Síntomas: Algunos de los ingredientes clave, pero no todos (el idioma y la cultura organizacional comunes, los sistemas de TI que permiten la colaboración remota y la rotación de los empleados), están establecidos. Altamente competente: Las personas son expertas en trabajar en todos los ámbitos geográficos, funciones y divisiones de productos. PUNTUACIÓN 5 Síntomas: La mayoría o todos los ingredientes clave de la colaboración están en su lugar. Puntuación para B:_ Una variante implica organizar las operaciones de front-end y back-end de forma diferente. Por ejemplo, en 2001 Cisco creó una estructura que agrupaba el marketing y las ventas por segmento de clientes, pero las actividades de I+D por línea de productos. Entre ambas, la empresa creó un grupo de soluciones que integraba los productos en un paquete personalizado para cada cliente. Una combinación de integración matricial y back-end implica centralizar las operaciones de back-end en el país de origen y, al mismo tiempo, gestionar los procesos orientados al cliente a través de una matriz de líneas de productos y países. Así es como se organizan los gigantes farmacéuticos como Pfizer y las compañías tabacaleras como B.A.T. Industries. Para las empresas que desean aprovechar todo el potencial de los mercados emergentes, ninguna de estas estructuras funciona tan bien como antes, según nuestro estudio. Tres razones explican el cambio: Primero, el surgimiento de China e India como mercados líderes, combinado con un crecimiento mínimo en el mundo desarrollado, ha convertido a las primeras en «estrellas» y ha convertido a las segundas en simples «vacas lecheras». Tradicionalmente percibidos como complementos, cuyos productos modificados generaban ingresos adicionales, China e India son ahora las principales fuentes de demanda, con necesidades de los consumidores distintas que las empresas deben abordar. Las estructuras existentes no facilitan ese esfuerzo porque el equilibrio que logran entre los productos, las empresas, las funciones y las regiones ya no es adecuado en estos dos mercados. En segundo lugar, China e India se están convirtiendo en fuentes de talento para desarrollar nuevos productos y procesos. Esta tendencia se ha traducido en la segmentación mundial de la I+D y en la especialización intrafuncional entre los países, como se ha mencionado anteriormente. Las empresas pueden segmentar la I+D verticalmente en distintos procesos que capturen las necesidades de los clientes, generen especificaciones de los productos, busquen soluciones tecnológicas que cumplan con esas especificaciones, prototipar los resultados y, a continuación, diseñar para la fabricación. Por ejemplo, el equipo de desarrollo de productos de Microsoft en Hyderabad (India) desarrolla el software según las especificaciones de sus homólogos estadounidenses de Redmond (Washington). Ese tipo de segmentación vertical requiere la secuenciación temporal de cada paso del proceso. La segmentación horizontal de la I+D es una técnica alternativa que se utiliza para desarrollar tecnologías multicomponentes, como motores, hardware y software avanzado. Las organizaciones diseñan los componentes en paralelo en diferentes países y crean interfaces que permiten el ensamblaje y la interoperabilidad. Con la segmentación horizontal, una unidad en China puede aportar su experiencia en diseño para la fabricación; una en la India puede ofrecer experiencia en análisis y ciencia de los materiales; y otra en Alemania puede contribuir a las pruebas en túneles de viento, como ocurre en el negocio de motores a reacción de GE. Es probable que el cambio de las actividades de innovación se perpetúe a sí mismo. Para realizar trabajos de vanguardia, una persona debe haber realizado tareas menos sofisticadas anteriormente. Los nuevos participantes suben en la clasificación. No puede convertirse en socio de una consultora sin haber sido asociado, banquero de inversiones sin haber sido analista o jefe de un equipo de investigación clínica sin haber trabajado como asistente de investigación. En cada caso, los sénior saben exactamente lo que hacen sus jóvenes gracias a la experiencia. Sin ese conocimiento, podría decirse que los altos directivos no pueden hacer su trabajo de manera eficaz ni utilizar las aportaciones de los jóvenes. La geografía está fracturando estas escalas de habilidades; los peldaños más bajos de muchos trabajos se encuentran ahora en los países en desarrollo. Dado que esos peldaños se han mudado de Occidente o se han vuelto menos remunerativos, es menos probable que los estudiantes occidentales inviertan en subirlos. La limitada disponibilidad de talento, a su vez, reforzará la tendencia de trasladar los peldaños más bajos de la escala de habilidades al extranjero, y así sucesivamente. Que quede claro, no estamos argumentando que Silicon Valley vaya a derrumbarse ni que los centros de I+D de Occidente vayan a cerrar pronto. Pero las empresas que decidan abrir un nuevo laboratorio de I+D en Nueva Jersey o Basilea (Suiza) tendrán que justificar cada vez más por qué no lo hacen en Pekín o Hyderabad, donde el talento es relativamente abundante y más barato. Es probable que los lugares que las multinacionales elijan para desarrollar sus capacidades de innovación cambien drásticamente en el futuro. En tercer lugar, persiste la suposición de que el liderazgo intelectual de las empresas multinacionales debe provenir únicamente de los mercados desarrollados. Después de todo, solían ser los mercados más grandes y rentables. A pesar de lo que se habla de boquilla sobre la globalización hoy en día, las estimaciones sugieren que menos del 15% de Fortuna Las 500 empresas del mundo tienen un CEO ajeno a sus bases. Las culturas organizativas también reflejan el dominio de los países desarrollados en el liderazgo intelectual: piense en la creatividad estadounidense en Apple, la fiabilidad alemana en Daimler, el igualitarismo noruego en Telenor, etc. Pero el cambio es cada vez más necesario. Si China e India se convierten a la vez en los mercados más grandes de una empresa y en sus principales fuentes de innovación, algo tiene que ceder. Pocas multinacionales pueden escapar de la asianización de sus equipos de alta dirección. A medida que cambie la composición de los líderes, el centro de gravedad político también se desplazará hacia el este. A menos que las empresas se adapten a los nuevos ámbitos de la innovación y el crecimiento, que cambiarán el tejido organizacional, es poco probable que crezcan tan rápido como lo harán sus rivales. Cayendo en los huecos Estas fuerzas tectónicas, juntas, están abriendo una serie de brechas entre las ambiciones y los logros de las empresas multinacionales en los mercados emergentes. La brecha de la pasión. Las filiales de las empresas multinacionales en China e India se quejan con frecuencia de la falta de compromiso de la alta dirección con sus mercados. Los altos ejecutivos pueden hablar de boquilla sobre el crecimiento en China e India y pueden visitarlos con frecuencia, pero los países asiáticos son culturas de alto contexto en las que los ejecutivos e inversores buscan señales más tangibles que las apariciones públicas y los pronunciamientos. Las barreras culturales suelen hacer que los directivos locales sospechen que a los líderes mundiales no les entusiasman los mercados extranjeros. Puede que tengan razón: según la teoría de los escalones superiores, la composición de los equipos de alta dirección afecta a las decisiones estratégicas de las empresas. Por ejemplo, si varios altos ejecutivos tienen experiencia en finanzas, es más probable que la empresa dependa de las fusiones y adquisiciones. Por el contrario, la falta de experiencia en los mercados emergentes en los altos cargos tiende a limitar el compromiso con los países en desarrollo. La brecha de ambición. La mayoría de las empresas multinacionales tienen su sede en países cuyas economías crecen hoy en día, como máximo, entre un 1 y un 3% anual. Sus directores ejecutivos están encantados de que las filiales extranjeras generen un crecimiento de ventas de dos dígitos, pero los empresarios chinos e indios considerarían inaceptable alcanzar ese umbral. Exigen, e invierten agresivamente para lograr, un crecimiento mínimo del 25% año tras año. Por el contrario, las empresas occidentales prefieren declarar sus ingresos y beneficios a Wall Street según sus previsiones, que suelen ser conservadoras. Además, muchas empresas se niegan a realizar importantes inversiones en el extranjero simplemente porque los beneficios a corto plazo y las bonificaciones de gestión pueden verse afectadas. La brecha entre la propuesta de valor. La mayoría de los clientes chinos e indios se ven limitados por los bajos ingresos y presupuestos, lo que obliga a las empresas occidentales a revisar sus modelos de negocio y, a veces, a reinventarlos por completo. Los emprendedores locales, que intentan hacer crecer sus negocios rápidamente, también tienen escasez de capital: a menudo tienen que pagar tipos de interés anuales por los préstamos de alrededor del 15% (China es una excepción), en comparación con el 5% en el mundo desarrollado. El alto coste del capital ha llevado a algunas empresas indias a desarrollar modelos de negocio únicos. Por ejemplo, Bharti Airtel subcontrata la infraestructura de TI y los servicios de atención al cliente, compra capacidad de red en lugar de equipos y ha fusionado su infraestructura con la de sus rivales, lo que limita la inversión necesaria para crecer. A muchas empresas occidentales les resulta difícil abrirse paso contra la competencia local que se ha adaptado bien a estas condiciones. La brecha en la línea de productos. Muchos gigantes transnacionales no han impulsado sus operaciones de I+D para innovar para la gran masa de consumidores del mercado intermedio de los países en desarrollo, ni han intentado adaptar los productos a las preferencias locales, ni siquiera han localizado sus actividades de marketing. Por ejemplo, ¿cómo se traduce el eslogan de BMW, «La mejor máquina de conducir», en China, donde los BMW suelen conducir chóferes? ¿Cómo cambian las compañías de lujo sus líneas de productos de los discretos marcadores de estatus que son populares en Occidente a los «ostentosos» que muchos consumidores de los mercados emergentes codician? Algunas empresas occidentales desarrollan productos exclusivamente para China e India, pero la mayoría se contenta con hojear la superficie del potencial de estos mercados. Los dos trazos de la estructura en forma de T Las filiales multinacionales de los mercados emergentes deben reorganizarse para poder hacer frente mejor a dos tipos de presiones. Por el lado de los clientes, tienen que actuar más rápido, tomar más decisiones a nivel local y modificar los incentivos y las oportunidades profesionales que se ofrecen a los empleados. En otras palabras, sus operaciones iniciales deben estar muy localizadas. Dado el tamaño de los mercados emergentes, como China e India, un nivel alto de localización no impide las economías de escala. Al final de la cadena de valor, las empresas transnacionales deberían utilizar los mercados emergentes como plataformas para la innovación, la fabricación y los servicios extranjeros segmentados a nivel mundial. Deben dividir operaciones como el desarrollo de productos y la I+D, reubicarlas, posiblemente en varios países, e integrarlas en todo el mundo. La cuestión ya no es simplemente integrar una filial o darle más autonomía; la respuesta dependerá de si se refiere a los procesos de front-end o back-end. Estos imperativos exigen nuevas respuestas. Las empresas deben permitir que los procesos iniciales o orientados al cliente en los mercados emergentes disfruten de una mayor autonomía. Los procesos secundarios, en particular el desarrollo de productos y la I+D, no necesitan estar agrupados; podrían dividirse e integrarse en todos los países para fomentar el desarrollo y la fabricación globales, no solo el intercambio de ideas. Ese enfoque dual produce una forma en T: el trazo horizontal representa los vínculos entre los países; el trazo vertical ilustra la necesidad de profundidad dentro de cada país. Por lo tanto, una estructura en forma de T es una respuesta al hecho de que los mercados emergentes se convierten cada vez más en mercados líderes y en reservas de talentos. La estructura nacional en forma de T puede considerarse una extensión de la estructura transnacional, con una diferencia: distribuye geográficamente partes de las funciones —no funciones completas—, lo que requiere una integración sin precedentes entre los países. Esto difiere de evitar la duplicación en todas las geografías o de «es bueno tener» intercambios horizontales de mejores prácticas. Cada unidad nacional tendrá su propia área de especialización y todas las áreas serán necesarias para desarrollar nuevos productos y servicios. En cada país, los trazos horizontales y verticales de la «T» estarán conectados de forma holgada. Por ejemplo, en la India, los centros mundiales de I+D de empresas como Intel, GE y Microsoft tienen algunos proyectos para desarrollar productos para los clientes locales, pero la mayor parte del trabajo se destina al desarrollo de productos globales. Investigaciones anteriores han demostrado que las empresas pueden utilizar dos enfoques complementarios para coordinar los procesos en todas las geografías: la separación y la integración. La separación implica aislar las actividades de cada país y minimizar las interacciones entre los países. Dividir el trabajo de esta manera permite a las empresas dividir las tareas en todo el mundo y aprovechar las habilidades locales. Por ejemplo, el Centro de Tecnología John F Welch de GE, en Bangalore, encarna la capacidad mundial de GE en materia de modelado computacional, y la unidad de AstraZeneca en Bangalore se especializa en medicina tropical. La creación de estos centros de especialización significa que el trabajo puede realizarse en gran medida de forma independiente en todos los lugares. Cuando estas piezas de trabajo especializadas distribuidas espacialmente no pueden estar completamente en cajas negras, deben estar integradas. Un enfoque implica crear canales formales de coordinación. Estas incluyen la asignación de funciones de integración (como la de director del programa), la ubicación de algunos empleados cerca físicamente de otros y la apertura de canales de comunicación directos para ayudar a reducir las distancias. Garantizar que las personas hablen el mismo «idioma» (y eso no significa inglés) aumenta la eficacia de estos canales. En GE, los ingenieros de diseño de los centros de I+D de todo el mundo colaboran de forma eficaz porque, como dice un alto directivo de GE en Bangalore: «Todos hablamos el idioma de Six Sigma». Las empresas también pueden utilizar la coordinación tácita (es decir, sin una comunicación exhaustiva) con el mismo propósito. Esto se basa en procedimientos de toma de decisiones compartidos, un vocabulario común y la capacidad de observar el trabajo tal como se desarrolla en todos los lugares. Las investigaciones han demostrado que algunas empresas han descubierto cómo permitir que los ingenieros de software de diferentes lugares coordinen sus actividades de programación iterativa y corrección de errores sin comunicarse en detalle. En cambio, los ingenieros se basan en los conocimientos que comparten, que provienen de la formación común y del uso de software de flujo de trabajo, para anticipar las respuestas de sus colegas a los problemas. Incluso cuando los ingenieros no podían sustituir las interacciones cara a cara (como cámaras web, teléfono y correo electrónico), gestionaban con éxito la colocación cognitiva. Un científico sénior de la unidad de Bangalore de AstraZeneca nos dijo: «Cuando las personas comparten los mismos conocimientos sobre los procedimientos de trabajo, los datos, los métodos y la ciencia subyacente, la necesidad de coger el teléfono y hacer una pregunta no surge con demasiada frecuencia». Los factores débiles que subyacen al entendimiento mutuo que comparten los equipos dispersos geográficamente tienen graves consecuencias, ya que limitan la necesidad de viajar y evitan problemas de coordinación. Así es como Guillermo Wille, que solía dirigir el campus de I+D de GE en Bangalore, resumió el desafío: «La gente no suele confiar en sus homólogos que están sentados a 11.000 millas de distancia. Sin embargo, si lo piensa bien, pocas empresas se pueden dar el lujo de tener a todos sus tecnólogos sentados en un edificio... La realidad conductual es que si las personas están sentadas en diferentes edificios, ya cogen el teléfono o se comunican a través del ordenador. Si usted lo entiende y ha creado una cultura en la que sus equipos en el edificio de al lado o en los que están a 11.000 millas de distancia son iguales, lo tiene. La única salvedad es la diferencia horaria, que genera problemas en la conciliación de la vida laboral y personal. Ese es el problema al que se enfrenta». Desafíos para los mejores equipos En medio del enfoque en la estructura, es fácil olvidar que los líderes son las personas que hacen que las organizaciones funcionen a nivel mundial. El auge de los mercados emergentes tiene importantes implicaciones en la configuración de los equipos de alta dirección, su ubicación física y su funcionamiento cultural. «Repoblar» el nivel de liderazgo. Las empresas multinacionales tendrán que trasladar cada vez más a personas de los mercados emergentes, especialmente a los directivos chinos e indios, a puestos de liderazgo. Las empresas de servicios financieros, consultoría y tecnología, en las que las oportunidades han migrado rápidamente a China e India, han sido de las primeras en hacerlo. Como mecanismo puente, empresas como P&G rotan a ejecutivos no estadounidenses dentro y fuera de la sede. Muchas empresas, incluidas P&G y Unilever, han pedido a los directores de China e India que dependan directamente del CEO mundial o les han otorgado el estatus de directores regionales. El CEO de Samsung en China, por ejemplo, es considerado uno de los tres principales ejecutivos de la empresa en todo el mundo. Redibujar la geografía de la sede. Antes de que los directivos asiáticos entren en la alta dirección, es posible que las empresas occidentales se acerquen a China e India. En 2006, McDonald's ubicó su sede asiática en China, su primera dirección regional fuera de Oak Brook, Illinois. IBM creó una sede para mercados en crecimiento en 2008, con sede en Shanghái y responsable de Asia (excepto Japón), Latinoamérica, Rusia, Europa del Este, Oriente Medio y África. En 2009, el entonces director ejecutivo de HSBC, Michael Geoghegan, se trasladó de Londres a Hong Kong para centrarse en los mercados emergentes, y GM trasladó la responsabilidad de las compras globales de Detroit a Shanghái. En 2011, Bayer trasladó la base de su división de medicamentos generales a Beijing. Y la unidad de atención médica de GE, el mayor fabricante mundial de máquinas de imágenes médicas, trasladará la sede de una empresa de 115 años de Waukesha (Wisconsin) a Pekín. Cuando Irdeto estableció una doble sede en Hoofddorp (Países Bajos) y en Pekín, el CEO se mudó a China con su familia. En un futuro no muy lejano, es posible que algunas empresas multinacionales jueguen con la idea de dividir las funciones de la sede, y que el cumplimiento se quede en Occidente, pero los líderes intelectuales se muden a Asia, de forma permanente. Reconocer los cambios culturales. No es sorprendente que el auge de China e India esté provocando descontento entre los altos ejecutivos de algunas empresas multinacionales que trabajan en los países desarrollados, que siguen representando la mayoría de sus beneficios. Sin embargo, estos mercados crecen lentamente, la competencia se intensifica y los márgenes de beneficio caen. Además, como señaló recientemente un alto ejecutivo de la empresa de energía y agua Nalco, las empresas suelen tener que desmantelar algo en los mercados maduros para construir en otros lugares. Antes de que los ejecutivos occidentales empiecen a hacer las maletas para los mercados emergentes, deben darse cuenta de que los gerentes de expatriados no siempre son bienvenidos: son caros, a menudo no hablan el idioma local y carecen de redes locales. Por otro lado, es probable que se valore más a los expatriados en las funciones de back-end, como la I+D y el desarrollo de productos, donde la segmentación global requiere redes dentro de la empresa y un profundo conocimiento técnico. Ningún diseño organizativo es perfecto ni permanente. Los ejecutivos inteligentes reconocen que deben hacer concesiones adecuadas al clima económico, el contexto competitivo y la historia empresarial. El desafío para los directores ejecutivos es dejar que la energía, la ambición y el optimismo que sienten en China e India coexistan con sus unidades de mercados desarrollados. Las filiales locales, frustradas por las trabas que les impone la sede, exigen cada vez más que los líderes mundiales se trasladen a los mercados emergentes, se aferren a ellos o se quiten del camino. El despliegue de una organización nacional en forma de T puede ayudar a las empresas a caminar por la cuerda floja entre sus operaciones en los países desarrollados y en rápido desarrollo, a unir a las personas en todos los países y, por lo tanto, a crear una ventaja competitiva mundial. Pocas multinacionales pueden escapar de la asianización de sus equipos de alta dirección. Antes de que los ejecutivos occidentales comiencen a hacer las maletas para los mercados emergentes, deben darse cuenta de que los gerentes de expatriados no siempre son bienvenidos.

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