La idea: Este año, más del 20% de los ingresos de Heinz provendrán de mercados emergentes como China, India, Indonesia, Rusia y Brasil, frente a menos del 5% de hace unos años. Bill Johnson, CEO desde hace mucho tiempo, describe su estrategia para aumentar las ventas en las economías en desarrollo. Cuando asumí la dirección del negocio de Heinz en Asia y el Pacífico, en 1993, los ingresos de la empresa en esa parte del mundo no eran nada pasajeros, y nunca había visitado la mayoría de los países de la región. Hice mi primer viaje allí poco después de aceptar el trabajo, y la verdad es que me abrió los ojos. Fui a visitar una pequeña fábrica de alimentos para bebés que teníamos en China. No había carreteras terminadas para llegar allí, así que cogí un tren. Era un antiguo tren británico de la década de 1930 y los pasajeros cocinaban en hibachis en la parte trasera de los vagones. Recuerdo que me sorprendió la cantidad de bicicletas que vi. Fui a mercados donde se vendían aves de corral vivas. Y, por supuesto, vi comida que me resultaba extraña. En una cena, el anfitrión me llevó a un lado de antemano y me dijo: «Probablemente vaya a estar expuesto a muchos alimentos con los que no está familiarizado, así que si no quiere comerlos, muévalos por su plato y sonría un montón». Efectivamente, durante la comida me obsequiaron un pescado entero con la cabeza intacta. Sus ojos parecían mirarme fijamente. No estaba seguro de qué hacer exactamente con eso, así que se lo ofrecí a mi presentador, quien actuó como si fuera un gran honor. China, India, Rusia e Indonesia son muy diferentes de los mercados de Europa occidental y Norteamérica, donde Heinz se centraba en esa época, pero incluso durante mis primeras visitas me di cuenta de que representaban el futuro de la empresa. Es evidente que la clase media estaba empezando a emerger. La gente de esos países tenía motivaciones y deseos similares a los de los estadounidenses; iban a querer la misma variedad y comodidades. Adquisiciones clave en mercados emergentes para Heinz durante el mandato de Bill Johnson En aquel entonces, la mayoría de nuestros negocios en los mercados emergentes eran muy pequeños; se basaban más en meter los dedos de los pies en el agua. Pero era obvio que el crecimiento de las economías desarrolladas se iba a ralentizar y que estos mercados emergentes eran donde estaría el nuevo crecimiento. Aunque sigamos refiriéndonos a estos países como «mercados emergentes», no creo que la etiqueta siga siendo precisa. Está claro que no son economías totalmente desarrolladas, pero están creando una infraestructura (carreteras, aeropuertos) de primera clase. Y para las empresas orientadas al consumidor como la nuestra, son el objetivo principal. Poco después de convertirme en CEO, desarrollamos nuestra primera estrategia a largo plazo para los mercados emergentes, con énfasis en lo que llamamos las tres A. Incluso la pusimos en la portada de nuestro informe anual de un año. La primera A es «aplicabilidad»: tiene que asegurarse de que el producto se adapta a la cultura local. Vendemos algo de ketchup en China, pero el condimento dominante allí es la salsa de soja; si queremos competir en salsas, eso es lo que tenemos que ofrecer. También debe tener en cuenta que su idea de cómo se puede aplicar un producto diferirá de la de las personas a las que vende. En Corea le ponían salsa de tomate a la pizza, lo cual era un anatema para mí. La primera vez que visité Filipinas y probé el ketchup, descubrí que era muy diferente al ketchup estadounidense. Resultó que estaba hecho de plátanos. No me quedaba bien, pero es lo que quieren los consumidores filipinos, por lo que es aplicable. La segunda A es «disponibilidad»: tiene que asegurarse de vender en los canales que sean relevantes para la población local. En los Estados Unidos estamos acostumbrados a las tiendas de abarrotes y supercentros modernos; si una empresa tiene espacio en las estanterías de Safeway, Kroger y Walmart, sus productos están disponibles para prácticamente el 100% de la población. Pero eso no es cierto en los mercados emergentes. En Indonesia, menos de un tercio de la gente compra alimentos en las tiendas de abarrotes modernas; todavía compran en pequeñas tiendas de la esquina o en mercados al aire libre. En China, las cadenas de tiendas de abarrotes tienen una participación del 50%; en Rusia tienen alrededor del 40%; en la India, menos del 15%. La tercera A es la «asequibilidad»: debe recordar que los occidentales son ricos en comparación con la gente del resto del mundo y que las cosas que damos por sentadas —como una botella gigante de salsa de soja— pueden ser lujos inasequibles para ellos. No puede sacar precio del mercado. Intentamos solucionar este problema ofreciendo diferentes tamaños de envases o recetas. Por ejemplo, en Indonesia vendemos paquetes pequeños de salsa de soja (del tamaño que un occidental podría comprar con el sushi para llevar) a tres centavos cada uno. Eso no tendría sentido en un mercado desarrollado, pero en Indonesia vendemos miles de millones de esos paquetes porque son asequibles y, además, la gente no necesariamente tiene refrigeradores o despensas para guardar tamaños más grandes durante meses seguidos. Unos años después de dar a conocer la estrategia de las Tres A, añadí una cuarta: «afinidad». Eso significa que quiere que los empleados y los clientes locales se sientan cerca de su marca y tiene que entender cómo viven. Esa es en gran parte la razón por la que confiamos en los gerentes locales para nuestros negocios en los mercados emergentes. Creo que aportan un profundo conocimiento de los consumidores y empleados locales. Por lo general, solo tenemos uno o dos gerentes de expatriados en cualquier mercado. Cuando necesitamos mejorar habilidades como el marketing o las finanzas, o para implementar nuestras formas particulares de hacer negocios, enviamos a nuestro equipo de capacidades para los mercados emergentes, un grupo de personas sénior de empresas occidentales que viajan y asesoran a los gerentes locales. En algunos casos, llevamos la marca Heinz a un mercado e intentamos establecerla de forma orgánica. Lo hicimos en China con alimentos para bebés. Empezamos allí a mediados de la década de 1980 y, hoy, Heinz es la principal marca china de alimentos para bebés. Pero más a menudo «compramos y construimos». Por ejemplo, durante el último año, Heinz adquirió Quero en Brasil y Foodstar en China para acelerar nuestro crecimiento. Según nuestra estrategia, buscamos marcas sólidas con una buena gestión local que nos permita acceder a los canales correctos y también compramos infraestructura local. Entonces podemos empezar a vender otras marcas, incluida Heinz, a través de los mismos canales. Nuestro enfoque para evaluar las adquisiciones en los mercados emergentes es muy diferente al de las economías desarrolladas. Parte de la diligencia debida es la misma: analizamos las métricas operativas de la empresa. ¿Está creciendo? ¿Existen sinergias? ¿Podemos arreglárnoslas? ¿Se ajusta a nuestra actividad principal? ¿Añade escala o alcance? Esta diligencia debida centrada en los negocios suele complicarse con las primas que pagamos por una adquisición en los mercados emergentes. Quiere asegurarse de que el crecimiento se mantendrá ahí, así que tiene que analizar las tendencias del consumo per cápita, el entorno macroeconómico y el estado general de la categoría. Luego hay toda una segunda serie de cuestiones de diligencia debida, que también son diferentes de las que hacemos en las economías desarrolladas. Analizamos la forma en que la empresa entra en el mercado, el sistema tributario, el entorno regulador, las tendencias de las divisas y el clima político, y los comparamos con los que existen en los Estados Unidos. Damos estas cosas por sentadas en las economías desarrolladas, pero son una consideración importante en los mercados emergentes, donde los gobiernos suelen ser mucho más activos. Este proceso puede llevar mucho tiempo y las empresas que estamos considerando realizar adquisiciones a veces se sienten frustradas por ello. Pero estas cuestiones son muy importantes. Hemos dejado de operar en Ucrania, Vietnam y otros mercados porque nuestra diligencia debida nos indicó que tratar de generar una rentabilidad aceptable para las empresas implicaba riesgos considerables. Para los directivos, probablemente el factor más importante para hacer crecer una empresa en un mercado emergente sea entender los riesgos. Hemos intentado gestionarlo diversificando: a lo largo de los años, hemos invertido prácticamente por igual en todos los países BRIC, además de Indonesia y Venezuela. Hemos empezado a invertir en Sudáfrica y México. La diversificación ayuda a mitigar no solo los riesgos políticos sino también los riesgos cambiarios, que requieren una gestión financiera muy experta. A veces digo que Heinz solía ser una empresa de un dólar, una libra y un euro, pero no cabe duda de que en el futuro estará dominada por las cinco R: el real brasileño, el renminbi chino, la rupia india, la rupia indonesia y el rublo ruso. Esas divisas son volátiles, pero van a ser las divisas más fuertes del mundo en el futuro, porque sus economías son las más fuertes. Si distribuye sus riesgos entre los mercados y las divisas, no se asustará ni huirá la primera vez que tenga una explosión. Sin embargo, también debe saber cuándo el riesgo supera a la posible recompensa. Por ejemplo, creamos un muy buen negocio en Zimbabue en la década de 1990. Pero a principios de la década de 2000, el gobierno era demasiado inestable, la moneda se había devaluado y no podíamos planificar ni conseguir recursos. Así que nos alejamos del mercado. También nos retiramos de algunas ciudades de Rusia tras la devaluación del rublo en la década de 1990. Pero, por lo general, nos centramos en el largo plazo. Hemos aprendido que para tener éxito en los mercados emergentes, hay que ser consciente del riesgo, pero no reacio al riesgo. Indonesia es un buen ejemplo de ello. Compramos un gran negocio allí en 1999. El país acababa de empezar a democratizarse y a celebrar elecciones; no era especialmente estable. Francamente, algunas personas se preguntaban si era un buen lugar para una empresa estadounidense. Hoy es un negocio de 400 millones de dólares para nosotros, frente a los 80 millones de dólares de cuando lo compramos. ABC es una de las marcas de salsa de soja más importantes del mundo y es muy rentable. Otra clave para crecer en los mercados emergentes es adaptar los productos a los gustos locales. Intento probar muchos de los productos que lanzamos al mercado. Tengo curiosidad y los gerentes y empleados locales aprecian mucho cuando intento algo que no estoy familiarizado. Algunos de los alimentos no me gustan, como el ketchup de plátano de Filipinas. Vendemos salsa de chile en Indonesia. Cada vez que voy, me piden que lo pruebe. Hace tanto calor que tengo que beber un galón de agua después, pero a la población local le encanta. Las sardinas son populares en Indonesia y las tartas de carne son populares en Sudáfrica. No soy muy fan de ninguna de las dos. En la India adquirimos Complan, una bebida nutricional para niños con alto contenido de proteínas. Hace poco presentamos una nueva variedad que sabe a almendras. Personalmente, no me gusta el sabor; afortunadamente, los consumidores indios tienen una opinión diferente. Este año esperamos que Complan genere más de 200 millones de dólares en ventas y es nuestro producto más vendido en la India. Debe tener en cuenta la «regla de la lengua dorada»; el hecho de que no le guste algo no significa que a la población local no le guste. Además, siempre estoy interesado en ver si algunos de estos productos se pueden vender en las economías desarrolladas. Cada año, pido a nuestros directivos de esos mercados que estudien las innovaciones de los mercados emergentes que podrían funcionar allí. Los consumidores de todo el mundo buscan ofertas, por lo que muchas ideas de productos con precios más bajos están cobrando relevancia en los mercados occidentales. No me gusta la frase «marcas maduras» y aun así nos las arreglamos para aumentar las ventas de productos como el ketchup, incluso en las economías occidentales débiles. Pero se necesita mucho trabajo e innovación. Hemos tenido mucho éxito con los nuevos envases, como las botellas exprimibles, y ahora fabricamos botellas más sostenibles que utilizan hasta un 30% de material vegetal renovable y tecnología innovadora desarrollada por nuestro socio, la Compañía Coca-Cola. La innovación puede seguir impulsando el crecimiento en los mercados desarrollados, basta con mirar a Apple. Pero definitivamente es más difícil. En los mercados emergentes, Heinz también se centra cada vez más en conectar con los consumidores a través de las redes sociales para obtener información valiosa y dar a conocer nuestros nuevos productos e innovaciones en mercados como Indonesia e India. Esperamos que más del 20% de nuestros ingresos (más de 2000 millones de dólares) provengan de los mercados emergentes este año y más del 30% en 2015. Nuestro negocio en EE. UU. ronda el 33%, así que eso es muy importante. Nuestra empresa está por delante de la competencia estadounidense en este ámbito; se apresuran a ponerse al día. Muchos de ellos han cometido errores en los mercados emergentes. Se han vuelto demasiado dependientes de uno o dos mercados, en lugar de diversificarse. Han confiado en los expatriados para gestionar sus negocios locales. Se han apresurado con las marcas occidentales, los tamaños de paquetes occidentales, los precios occidentales, sin entender los matices de los mercados. Muchos de ellos también se han mostrado demasiado impacientes. Están listos para marcharse demasiado rápido. Esos mercados requieren paciencia. Nuestro negocio en la India tardó siete u ocho años en funcionar. Debe ser paciente, flexible y estar abierto a las ideas de la dirección local. Al mismo tiempo, Heinz aprovecha la fortaleza de nuestra marca global. Por ejemplo, estamos aumentando nuestras ventas de ketchup y condimentos en todo el mundo mediante la asociación con cadenas de restaurantes de comida rápida que se están expandiendo rápidamente en los mercados emergentes. Estadísticas vitales de Heinz Ingresos de explotación del año fiscal 2011 1.600 millones de dólares Fundado 1869 Ingresos del año fiscal 2011 10,7 MIL MILLONES DE DÓLARES Sede Pittsburgh, Pensilvania Empleados 35,000 Tener éxito en esos mercados también exige que todos los directivos, incluido el CEO, se esfuercen por entablar relaciones. He asistido a muchos banquetes en Asia. Son una forma importante de hacer amigos, especialmente con los funcionarios del gobierno, pero pueden resultar agotadores. Cuando viajo allí hoy, normalmente estoy encantado de cenar en el hotel. Aun así, las diferencias culturales pueden resultar divertidas. Hace unos años, el gobierno chino me otorgó el Premio Marco Polo, que se otorga a la empresa que más hace para mejorar las relaciones entre Estados Unidos y China. Tuvieron una gran cena con muchos funcionarios del gobierno y mucha ceremonia. Cuando entré en la habitación, pusieron «Hail to the Chief». Mi mujer no podía dejar de reírse. A pesar de las diferencias culturales, hemos descubierto que los clientes de todo el mundo son similares en algunos aspectos: todos quieren productos prácticos y de alta calidad a buenos precios. Heinz es una empresa de 142 años que solo ha tenido cinco presidentes, y en muchas de esas culturas ese tipo de longevidad es apreciada. En última instancia, todo es cuestión de coraje. ¿Está preparado para aguantar? Los mercados emergentes son el futuro, pero no son para los débiles de corazón. Intentamos abordar la asequibilidad ofreciendo diferentes tamaños. En Indonesia vendemos paquetes pequeños de salsa de soja a tres centavos cada uno.

Bill Johnson

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The developing economies are now a primary focus for consumer-oriented businesses, says Johnson, who put together Heinz&#8217;s first long-term strategy for those markets soon after becoming CEO, in 1998. The strategy emphasizes four &#8220;A&#8217;s&#8221;: applicability (the product must suit the local culture), availability (sales channels must be relevant to the local population), affordability (very small packages of a product may be crucial for these customers), and affinity (local customers and employees must feel close to your brand). Sometimes Heinz takes its brands into a market and tries to grow them organically; more often it looks to acquire solid brands with good local management that will get it into the right channels. That means a second layer of due diligence regarding how the company goes to market, the tax system, the regulatory environment, currency trends, and the political climate in comparison with what exists in the United States.Reprint:<a class="reprint-link" id="-PDF-ENG" href="/product//an/-PDF-ENG"></a> Reprint:<a class="reprint-link" id="-PDF-ENG" href="/product//an/-PDF-ENG"></a>

The CEO of Heinz on Powering Growth in Emerging Markets

Las economías en desarrollo son ahora el objetivo principal de las empresas orientadas al consumidor, afirma Johnson, quien elaboró la primera estrategia a largo plazo de Heinz para esos mercados poco después de convertirse en CEO, en 1998. La estrategia hace hincapié en cuatro «A»: aplicabilidad (el producto debe adaptarse a la cultura local), disponibilidad(los canales de venta deben ser relevantes para la población local), asequibilidad (los paquetes muy pequeños de un producto pueden ser cruciales para estos clientes), y afinidad (los clientes y empleados locales deben sentirse cerca de su marca). A veces Heinz lleva sus marcas a un mercado e intenta hacerlas crecer de forma orgánica; más a menudo busca adquirir marcas sólidas con una buena gestión local que la lleve a los canales correctos. Eso significa un segundo nivel de diligencia debida con respecto a la forma en que la empresa entra en el mercado, el sistema tributario, el entorno regulatorio, las tendencias cambiarias y el clima político en comparación con lo que existe en los Estados Unidos. Reimpresión:<a class="reprint-link" id="-PDF-ENG" href="/product//an/-PDF-ENG"></a> Reimpresión:<a class="reprint-link" id="-PDF-ENG" href="/product//an/-PDF-ENG"></a>

El CEO de Heinz habla sobre c&oacute;mo impulsar el crecimiento en los mercados emergentes

The developing economies are now a primary focus for consumer-oriented businesses, says Johnson, who put together Heinz’s first long-term strategy for those markets soon after becoming CEO, in 1998. The strategy emphasizes four “A’s”: applicability (the product must suit the local culture), availability (sales channels must be relevant to the local population), affordability (very small packages of a product may be crucial for these customers), and affinity (local customers and employees must feel close to your brand). Sometimes Heinz takes its brands into a market and tries to grow them organically; more often it looks to acquire solid brands with good local management that will get it into the right channels. That means a second layer of due diligence regarding how the company goes to market, the tax system, the regulatory environment, currency trends, and the political climate in comparison with what exists in the United States. Reprint: Reprint:

El CEO de Heinz habla sobre cómo impulsar el crecimiento en los mercados emergentes

Resumen.

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