Los primeros prototipos pueden dañar la creatividad de un equipo

En el desarrollo de productos, una herramienta popular es el prototipo rápido y sencillo. Como los prototipos sencillos concretan lo abstracto, pueden guiar las conversaciones de los innovadores y centrar su atención, ayudándoles a avanzar. Pero muchas empresas los siguen rápidamente con prototipos pulidos... y empiezan los problemas. Las investigaciones que he llevado a cabo en la industria automovilística demuestran que cuando la gente ve un prototipo detallado, ocurre algo extraño: Se concentran en la forma y la función del prototipo, olvidando prestar atención a cualquier ambigüedad restante sobre el problema que el producto pretende resolver o los obstáculos que se interponen en el camino. En lugar de aclarar el camino a seguir, el prototipo pone fin a una lluvia de ideas útil. Esto ocurre porque cuando se está desarrollando un producto tecnológico complejo, los grupos implicados a menudo intentan proceder al unísono sin darse cuenta de que no están de acuerdo sobre lo que impulsó el proyecto en primer lugar o lo que está bloqueando su finalización. Esta "ceguera ante la innovación" provoca conflictos y retrasos y puede hundir un proyecto por completo. ¿Cómo pueden las organizaciones evitar este escollo? En las primeras fases del desarrollo, deben conservar la ambigüedad inherente a cualquier reto tecnológico, avanzando sólo después de que todo el mundo tenga claro qué problemas debe abordar el producto y cómo. En un fabricante de automóviles estadounidense que estudié, un producto que había sido archivado por ceguera a la innovación resucitó gracias a la vuelta a la ambigüedad. Todas las personas con las que me reuní, desde directivos hasta ingenieros, estaban de acuerdo en que el análisis de simulación de choques - estrellar representaciones informáticas de vehículos contra paredes virtuales - debía desempeñar un papel más importante en el desarrollo de productos, con el fin de mejorar la seguridad y reducir los costes. Muchos departamentos, trabajando juntos, habían ideado una herramienta informática que aumentaría la precisión de los análisis y ayudaría a los responsables de la toma de decisiones a evaluar los diseños. Pero a pesar del aparente acuerdo sobre el objetivo general, seguían existiendo desacuerdos básicos. Por ejemplo, un grupo de desarrolladores pensaba que lo que se necesitaba para alcanzar el objetivo era una ingeniería más rápida. Otro pensaba que eran datos más precisos. Cuando se construyó un prototipo detallado, la discusión derivó rápidamente en discusiones. "Todo el mundo decía: '¿Por qué no tiene esta o aquella característica?", me dijo un participante. El regateo se prolongó durante años. "Fue una época brutal", dijo otro. Fue necesaria la llegada de un nuevo gerente -alguien con una perspectiva fresca- para resucitar la herramienta. Como el gerente veía un problema completamente distinto del que habían visto los demás, reinyectó sin querer la ambigüedad en el pensamiento. Luchar con esta ambigüedad obligó a la gente a dejar de limitarse a defender las características del prototipo. Se abandonó el prototipo, los grupos definieron claramente lo que necesitaban resolver y se construyó la herramienta. Ahora está ayudando a los ingenieros a diseñar coches y camiones más seguros. Aunque los prototipos suelen facilitar a los desarrolladores la traducción de sus conocimientos entre sí, pueden obstaculizar el progreso si se vuelven demasiado detallados demasiado pronto. Las organizaciones deben mantener cierta ambigüedad hasta que los grupos se hayan puesto de acuerdo no sólo sobre los objetivos, sino también sobre las dificultades fundamentales que se plantean. Al principio, el mantra de un directivo debería ser: "No quiero oír soluciones. Quiero oír hablar de los problemas que nuestro producto debe resolver".

Los primeros prototipos pueden dañar la creatividad de un equipo

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