Fotografía: Getty Images La idea: La minería implica riesgos y algunos ejecutivos creen que las muertes son inevitables. Pero tras casi 200 muertes en el trabajo en los cinco años anteriores a su llegada, Carroll decidió adoptar una postura pública para crear condiciones de trabajo más seguras. Cuando me convertí en CEO de Anglo American, en 2007, me enfrenté a muchos desafíos. Durante décadas, la empresa estuvo formada por negocios no relacionados y se organizó y gestionó en consecuencia. Creía que necesitaba una visión clara, valores rectores, una estrategia general, objetivos empresariales comunes y, sobre todo, un entorno de trabajo seguro para sus empleados. Según mi experiencia, un buen desempeño en materia de seguridad se traduce en un sólido desempeño empresarial. Durante los cinco años anteriores, Anglo American había sufrido casi 200 muertes. Algunos veteranos de la empresa insistieron en que las muertes eran inevitables en una empresa minera tan grande, porque el nuestro es simplemente un negocio peligroso. Rechazé fundamentalmente esa suposición. Mi prioridad era ver cómo funcionaban las cosas con mis propios ojos. Así que empecé un recorrido por nuestras operaciones, visitando minas en Australia, Chile, Colombia, Venezuela y Sudáfrica. Había problemas de seguridad en todas las operaciones que visité, pero una de ellas tenía un historial particularmente malo: nuestra empresa de platino en Sudáfrica, que en ese momento empleaba a más de 86 000 personas. Las condiciones allí son extremadamente difíciles. Varios grupos culturales tienen que trabajar en estrecha colaboración sin un idioma común. La tasa de alfabetización es muy baja y la obra se lleva a cabo varios cientos de metros bajo tierra, donde es oscuro, caluroso, húmedo y empinado. En algunas áreas, los mineros solo tienen espacio suficiente para arrodillarse. Cuando visité las operaciones, mis conversaciones con los gerentes locales fueron frustrantes. La seguridad estaba mejorando, me aseguraron, pero nunca sería perfecta. Mi objetivo de cero daños simplemente no era alcanzable. El director de nuestras operaciones de platino en ese momento insistió repetidamente: «Cynthia, tiene que entender...» Mientras hablaba con la gente y examinaba las instalaciones, me preguntaba cuánta autoridad tiene realmente alguien que está en la clandestinidad durante horas y horas, con un supervisor de turno justo detrás de él. Me pregunté si un trabajador de línea tenía el poder de levantar la mano y decir: «No voy a hacer esto, porque no es seguro». Me reuní con los supervisores de turnos y los directores de minas, las personas en las que confiábamos para mantener a todos a salvo. Me preguntaba si eran las personas adecuadas para esa responsabilidad. ¿Podrían interactuar con toda la fuerza laboral? ¿Podrían motivar a los mineros y hacerlos receptivos a una forma de pensar diferente? Me preocupó lo que había visto y reflexioné sobre estas preguntas durante el viaje en helicóptero de regreso a nuestras oficinas de Johannesburgo. Acababa de aterrizar cuando el CEO de nuestra división de platino me llevó a un lado. «Tengo una mala noticia», dijo en voz baja. «Hemos tenido otra víctima mortal». Apenas unas horas después de visitar la mina, uno de nuestros trabajadores murió al caer en una cinta transportadora. Eso era todo. Me negué a aceptar que las muertes fueran un subproducto inevitable de la minería. Solo había una forma de enviar ese mensaje en toda la empresa. Cerraremos la mina de platino más grande del mundo, en Rustenburg, que empleaba a más de 30 000 personas. Y lo haríamos de inmediato. El CEO de la división de platino probablemente pensó que mi directiva pretendía ser sobre todo un gesto de relaciones públicas: que, tras un control de seguridad superficial, reanudaríamos la producción lo antes posible. No era eso lo que tenía en mente. Quería una parada indefinida, durante la cual revisaríamos a fondo nuestros procedimientos de seguridad con una auditoría exhaustiva de nuestros procesos e infraestructura, seguida de una reconversión completa de la fuerza laboral de Rustenburg. Nunca se había realizado ningún cierre de este tipo en la industria minera y los costes serían enormes. No fue una decisión popular. De hecho, el CEO platino dejó la empresa unas semanas después. Un mundo tradicional Cuando la junta de Anglo American me contrató, los directores buscaban un agente de cambio. Dudo que la mayoría de los empleados supieran qué tipo de agente de cambio me convertiría. En sus casi 100 años de funcionamiento, la empresa había estado dirigida por sudafricanos —todos hombres— y estaba impregnada de los puntos de vista tradicionales sobre cómo administrar un negocio minero. Como sudafricano ni como hombre, y con un historial de gestión de empresas industriales multinacionales con un uso intensivo de capital, me contrataron para ofrecer una nueva perspectiva y un tipo diferente de liderazgo. Tenía mucho trabajo por delante. Parte del desafío consistía en escalar y llegar. Anglo American es la empresa minera más diversificada del mundo, tanto por geografía como por combinación de productos, y el 90% de nuestras operaciones en países en desarrollo. Somos el mayor productor de platino (alrededor del 40% de la producción mundial) y de diamantes (a través de De Beers). También somos uno de los principales productores de cobre, níquel, mineral de hierro y carbón tanto para la fabricación de acero como para la generación de energía. Operamos en seis continentes con 150 000 empleados permanentes y contratados. Parte del desafío está relacionado con la tradición. Anglo American nació en Sudáfrica en 1917 y, aunque con el tiempo se había convertido en una empresa internacional, conservó una cultura de jerarquías estrictas y un estilo de gestión rígido y de arriba hacia abajo. Era un mundo muy tradicional y estaba en una posición sin precedentes para influir en el cambio. Solo por ejemplo, hasta hace muy poco a las mujeres no se les permitía visitar las minas subterráneas de Sudáfrica, y mucho menos trabajar allí. Sin embargo, lo más importante era la cuestión del papel de la industria en el siglo XXI. Los productos que producimos son vitales para el crecimiento económico y la revolución tecnológica, y debemos mantener el flujo de estos preciosos recursos. Pero también debemos contribuir a la sociedad en su conjunto. Las comunidades en las que operamos deberían beneficiarse de nuestra presencia de forma sostenible y, sobre todo, nuestros trabajadores deben estar a salvo. Para lograr estos objetivos se necesita una colaboración sólida y transparente entre la industria minera y sus partes interesadas: gobiernos, sindicatos, comunidades, accionistas, clientes, proveedores y ONG. No se sabe que ese enfoque haya adoptado la industria en el pasado. Sus estándares siguen siendo muy diferentes, y las compañías mineras tradicionalmente han operado en una especie de vacío, y su reputación se ve afectada por numerosos comportamientos heredados. Invitar al escrutinio público La decisión de cerrar Rustenburg y detener la producción durante siete semanas supuso un punto de inflexión para Anglo American y, con el tiempo, llevó a una revisión de las prácticas de seguridad en las minas de todo el mundo. A corto plazo, la medida provocó quejas y resistencia en la empresa. Muchos empleados no estaban preparados para cambiar y casi todos los gerentes de la mina fueron reemplazados. En última instancia, eso fue bueno, porque garantizar que contábamos con las personas adecuadas en funciones cruciales era un paso importante para crear condiciones de trabajo más seguras. Tras examinar escrupulosamente todos nuestros procedimientos y cuestiones de seguridad, tuvimos que volver a capacitar a más de 30 000 trabajadores antes de que alguno de ellos pudiera volver a producir una onza de platino en Rustenburg. Las reuniones en grupos pequeños y la comunicación cara a cara entre los ejecutivos y los empleados individuales se utilizaron para identificar lo que había salido mal en el pasado y para inculcar la responsabilidad personal y grupal. Los líderes también interactuaron con toda la fuerza laboral a la vez, en los estadios deportivos. A las pocas semanas de volver a poner Rustenburg en funcionamiento, contacté con el Sindicato Nacional de Mineros y con el ministro del Departamento de Recursos Minerales de Sudáfrica. Mi objetivo iba más allá de cambiar las prácticas en una sola mina: el historial de seguridad de Anglo American no estaba fuera de la línea del de sus competidores y me horrorizaron las estadísticas de seguridad del sector en su conjunto. Mi obertura sorprendió al ministro. Históricamente, las compañías mineras han mantenido relaciones combativas y de sospecha mutua tanto con los gobiernos anfitriones como con los sindicatos. Como algunos de mis empleados, cuestionó la sensatez de adoptar una postura pública en materia de seguridad. «¿Está seguro de esto?» me preguntó el ministro. «Va a exponer a Anglo American al escrutinio y tendrá que asumir compromisos que no podrá anular». Creía que la exposición y los compromisos serían realmente de mucha ayuda, porque ejercerían una mayor presión sobre la empresa (y el sector) para que cambiaran. Nuestra asociación con el gobierno y el sindicato era inusual pero necesaria. Hacer que las minas sean más seguras sería tan complejo y tendría ramificaciones tan generalizadas que una sola organización no podría hacerlo sola. Incluso una decisión tan pequeña como el número de horas apropiadas para un turno seguro necesitaba el acuerdo del gobierno, los sindicatos y la empresa. Si realmente íbamos a cambiar las cosas, teníamos que colaborar. Nuestra iniciativa pasó a conocerse como Alianza Tripartita. En una cumbre pública inicial, se habló abiertamente del número de muertos en la industria y todo el mundo tuvo que enfrentarse a una dura realidad. Entonces estábamos listos para mudarnos. Tuvimos una cumbre pública inicial a la que invitamos a los líderes de la industria y a los medios de comunicación. Fue una experiencia incómoda: los datos y las cifras relacionados con el número de muertos en la industria se discutieron abiertamente y todo el mundo tuvo que enfrentarse a una dura realidad. Pero una vez que esos datos estuvieron sobre la mesa, estuvimos listos para actuar. Formamos un grupo de trabajo que incluía a ejecutivos de la industria, funcionarios del gobierno y líderes sindicales. Las reglas básicas eran sencillas: en esta alianza se consideraría a las tres partes absolutamente iguales a la hora de determinar la agenda y la forma en que se llevaría a cabo el trabajo. El grupo de trabajo comenzaría por estudiar las mejores prácticas mundiales en materia de seguridad. Al final, recorrimos minas de cuatro continentes y también visitamos operaciones industriales ajenas al sector minero. Cambiar el lenguaje corporal Durante los seis meses siguientes, los miembros del grupo comenzaron a abrirse de una manera que no lo habían hecho antes. En un momento dado, un conocido empresario de Sudáfrica, que había participado en nuestras conversaciones, me dijo: «Estamos acostumbrados a ponernos guantes de boxeo con Anglo American, y aquí solo tiene que entrar y decirnos lo que piensa y esperar lo mismo de nosotros. Eso es algo completamente nuevo». Me di cuenta de que estamos progresando por la evolución de nuestro lenguaje corporal. Cuando empezamos a reunirnos, nos sentábamos en los lados más alejados de la sala o de la mesa. En la primavera de 2008 estábamos mucho más relajados. Habíamos establecido relaciones estrechas y de confianza y nos hicimos socios y amigos. Finalmente, el grupo regresó con recomendaciones clave, incluido el establecimiento de normas de seguridad universales. Pero incluso después de haber llegado a un acuerdo sobre lo que era seguro, cada una de las partes interesadas necesitaría la capacidad de gestionar la seguridad. Como las personas que implementarían el programa de seguridad lo harían mucho mejor si participaran en el establecimiento de las normas, también incluimos a los directivos de nivel inferior, los líderes sindicales y los representantes del gobierno en la planificación. Anglo American se compromete a formar a todos los empleados. La empresa invitó a altos líderes del sindicato y del Departamento de Recursos Minerales a asistir a nuestro programa ejecutivo de gestión de riesgos y seguridad (hasta la fecha, lo han hecho 3000 líderes) y, desde 2008, hemos formado a 12 000 gerentes de línea, supervisores y empleados de primera línea. Estos cambios presionan a todo el sector y algunos competidores no estaban entusiasmados, por decir lo menos. Recibí llamadas de otros directores ejecutivos que dijeron: «Nos va a llevar más tiempo. Vamos a tener que gastar más dinero. Está creando obstáculos y desafíos para todos nosotros». Pero creo que era la única manera de avanzar para la industria minera. La minería nunca ha sido tan compleja como ahora. Los estándares de riesgo y seguridad ambientales varían en todo el mundo. Las cuestiones laborales, los gobiernos anfitriones cada vez más asertivos y la intensificación de las campañas en las comunidades locales juegan un papel importante. Nuestro trabajo es desafiar las ideas erróneas o irrazonables, como la idea de que la minería es intrínsecamente peligrosa. Nuestro enfoque centrado en la seguridad ha aportado importantes beneficios a nuestro desempeño general en Anglo American. Siempre he dicho que la seguridad es uno de los principales indicadores del desempeño en general. Si hace lo correcto en materia de seguridad, vendrán otras cosas, desde relaciones más sólidas con los sindicatos y los gobiernos hasta una mayor productividad y eficiencia en todos los ámbitos. Nuestro trabajo ha marcado una enorme diferencia. En colaboración con el Departamento de Recursos Minerales y los principales sindicatos, Anglo American ha mejorado considerablemente su historial de seguridad. En 2011, 17 empleados perdieron la vida en las operaciones de Anglo American, en comparación con 44 en 2006, el año anterior a mi llegada, lo que supone una reducción del 62%. El tiempo perdido por las lesiones se ha reducido en más de un 50%. Esto ha tenido un efecto positivo en toda la industria: las muertes en la minería sudafricana en su conjunto se han reducido alrededor de un 25%. Eso no quiere decir que nuestro trabajo haya terminado. Hace poco celebramos una conmemoración en toda la empresa de los trabajadores que resultaron heridos o murieron. Se me rompe el corazón cada vez que recibo una llamada de teléfono diciendo que ha habido una víctima mortal. Esta es una lucha continua y no podemos darnos el lujo de perder la concentración. No somos perfectos. Pero estoy decidido a alcanzar mi objetivo de cero daños.

Cynthia Carroll

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 Fotografía: Getty Images

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Reprint: R1206A 
When Carroll became the CEO of Anglo American, in 2007, the company had suffered 200 worker fatalities over the previous five years. Some company veterans insisted that deaths were inevitable at such a large mining company, given the dangerous nature of the business. Carroll fundamentally rejected that assumption. She undertook a tour of operations in Australia, Chile, Colombia, Venezuela, and South Africa. The platinum business in South Africa had the worst track record in terms of safety, and Carroll was troubled by her conversations with its local managers. Immediately after her visit, another worker died. 
That was it. She ordered the world&#8217;s largest platinum mine, which employed 30,000 people, to be shut down immediately. Intensive retraining began, and 3,000 leaders and 12,000 line managers, supervisors, and frontline employees have been through the program since 2008. 
Carroll also initiated the Tripartite Alliance, a collaboration with the South African Department of Mineral Resources and the National Union of Mineworkers, to study global best practices in safety and make recommendations. By 2011 she had reduced fatalities at Anglo American by 62% and had cut time lost owing to injuries by half.

The CEO of Anglo American on Getting Serious About Safety

Reimpresión: R1206A Cuando Carroll fue nombrado CEO de Anglo American, en 2007, la empresa había sufrido la muerte de 200 trabajadores en los últimos cinco años. Algunos veteranos de la empresa insistieron en que las muertes eran inevitables en una empresa minera tan grande, dada la naturaleza peligrosa del negocio. Carroll rechazó fundamentalmente esa suposición. Realizó una gira por Australia, Chile, Colombia, Venezuela y Sudáfrica. El negocio del platino en Sudáfrica tenía el peor historial en términos de seguridad, y a Carroll le preocupaban sus conversaciones con los directores locales. Inmediatamente después de su visita, otro trabajador murió. Eso era todo. Ordenó cerrar inmediatamente la mina de platino más grande del mundo, que empleaba a 30 000 personas. Comenzó el reciclaje intensivo y, desde 2008, 3000 líderes y 12 000 gerentes de línea, supervisores y empleados de primera línea han participado en el programa. Carroll también creó la Alianza Tripartita, una colaboración con el Departamento de Recursos Minerales de Sudáfrica y el Sindicato Nacional de Mineros, para estudiar las mejores prácticas mundiales en materia de seguridad y hacer recomendaciones. Para 2011, había reducido las muertes en Anglo American en un 62% y había reducido a la mitad el tiempo perdido por lesiones.

El CEO de Anglo American habla sobre tomarse en serio la seguridad

Reprint: R1206A When Carroll became the CEO of Anglo American, in 2007, the company had suffered 200 worker fatalities over the previous five years. Some company veterans insisted that deaths were inevitable at such a large mining company, given the dangerous nature of the business. Carroll fundamentally rejected that assumption. She undertook a tour of operations in Australia, Chile, Colombia, Venezuela, and South Africa. The platinum business in South Africa had the worst track record in terms of safety, and Carroll was troubled by her conversations with its local managers. Immediately after her visit, another worker died. That was it. She ordered the world’s largest platinum mine, which employed 30,000 people, to be shut down immediately. Intensive retraining began, and 3,000 leaders and 12,000 line managers, supervisors, and frontline employees have been through the program since 2008. Carroll also initiated the Tripartite Alliance, a collaboration with the South African Department of Mineral Resources and the National Union of Mineworkers, to study global best practices in safety and make recommendations. By 2011 she had reduced fatalities at Anglo American by 62% and had cut time lost owing to injuries by half.

El CEO de Anglo American habla sobre tomarse en serio la seguridad

Resumen.

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