Sally Ride

Fotografía: Amy Crilly Escuche la entrevista en la que se basa este artículo. Descargar este podcast Sally Ride pensó que de mayor sería profesora de física, y así fue. Pero antes de eso, se convirtió en la primera mujer estadounidense en el espacio. Luego fundó Sally Ride Science, una empresa centrada en mejorar la educación científica de los niños, a la que calificó de «imperativo empresarial para el país». Murió en julio, a los 61 años, apenas unas semanas después de hablar con HBR. Entrevistado por Alison Beard HBR: Lo han descrito como un modelo a seguir reacio. Pero ahora es la cara pública de su empresa. ¿Cómo hizo esa transición? Viaje: Nunca me dediqué a la física ni al cuerpo de astronautas para convertirme en un modelo a seguir. Pero después de mi primer vuelo, me di cuenta de que lo era. Y empecé a entender la importancia de eso para la gente. Las niñas necesitan ver modelos a seguir en las carreras que elijan, solo para poder imaginarse a sí mismas haciendo esos trabajos algún día. No puede ser lo que no puede ver. Hábleme de su decisión de convertirse en astronauta. Cuando crecí, el programa espacial aparecía en primera plana del periódico casi todos los días. Era lo más guay de la zona. Idolatraba a los astronautas, pero nunca pensé seriamente en convertirme en uno. Mi pasión era la ciencia, así que cuando fui a la universidad y al posgrado, estaba en camino de convertirme en físico. Quería trabajar en una universidad como profesor e investigador de física. Poco antes de que me dispusiera a defender mi tesis doctoral, leí un anuncio en el periódico estudiantil de la Universidad de Stanford que decía que la NASA buscaba astronautas. En cuanto vi ese anuncio supe que eso era lo que realmente quería hacer si se me diera la oportunidad. Y, por increíble que parezca, la NASA me eligió y mi vida dio un gran giro. Era una de las seis únicas mujeres de una promoción de 35. ¿Qué le pareció abrir caminos de esa manera? La verdad es que no lo veía como abrir caminos, lo cual parece ridículo, pero tenía tantas ganas de que me hubieran dado la oportunidad de volar algún día en un transbordador espacial. En realidad, ese era mi objetivo. ¿Así que la NASA no parecía un club de chicos? Hubo cierto choque cultural, porque estaban acostumbrados a pilotos de combate varones. Pero nuestra promoción de 35 años era mucho menos un club de chicos. Pasamos mucho tiempo juntos y ahí es donde se creó la camaradería. Teníamos un sistema de apoyo y no tardó mucho en que nos aceptaran. Dicho esto, siempre fue reconfortante que fuéramos seis mujeres, no dos. Dejó claro que la NASA se comprometía a incorporar realmente más diversidad de género al cuerpo de astronautas. ¿Por qué cree que la NASA la eligió para ser la primera mujer estadounidense en el espacio? No tengo ni idea. Tienen su proceso; creo que gran parte es solo el presentimiento de las personas que toman la decisión. No cabe duda de que podría haber sido cualquiera de los seis. ¿Había algún inconveniente en ese honor? Es difícil decir que son desventajas, pero me sentí muy presionado por saber mis tareas tan bien como los hombres de la tripulación sabían las suyas, por que me vieran como una parte integral de la misión, por hacer un buen trabajo en el espacio. Y esa presión aumentó a lo largo del año de entrenamiento que tuvimos como preparación para el vuelo. Obviamente, cuando está en una misión espacial, es un entorno de trabajo muy íntimo y de alta presión. ¿Cuál es el secreto para trabajar bien juntos en ese tipo de situaciones? Las personas que seleccionaron a nuestra tripulación para mi primer vuelo hicieron un trabajo maravilloso. Nos llevábamos muy bien y, cuando lo lanzamos, estábamos tan cerca que era casi como volar con cuatro hermanos. Éramos una máquina bastante bien engrasada y un grupo muy colaborativo. El Retador el accidente ocurrió después de su segundo vuelo espacial. Formó parte del comité de investigación y del que investigó el Columbia desastre 17 años después. ¿Cuáles fueron las lecciones más importantes de esos incidentes? La NASA tenía una sólida reputación por el control de calidad, la gestión de riesgos y la atención a los detalles, una verdadera apreciación por el hecho de que no se podía permitir que nada saliera mal. Pero habían dejado que su atención se desviara; había más voluntad de dejar que los problemas se resolvieran con el tiempo que de forma inmediata, y eso fue significativo en ambos accidentes. Las personas que estaban en la NASA en la época del Retador El accidente nunca lo olvidará y se tomó muy en serio esas lecciones. Pero la propia institución no hizo nada para garantizar que a los nuevos se les enseñaran esas lecciones cuando llegaran a la NASA y, más tarde, fueran ascendidos a puestos de poder. No había una forma oficial e institucionalizada de transmitir esas lecciones. La Fuerza Aérea tenía una clase bastante famosa que usaba el Retador accidente como estudio de caso para la formación gerencial, pero la NASA nunca lo hizo, y eso se hizo evidente en la época del Columbia accidente. La NASA le pidió que lo ayudara a desarrollar su primer plan estratégico, lo que parece un pequeño punto de partida para un astronauta que se convierte en físico. Hábleme de ese proceso. Aunque suene como un punto de partida, en el entrenamiento que recibe como astronauta, tiene que apreciar bien la forma en que encajan todas las partes de una organización. El lanzamiento del transbordador espacial es un problema muy complejo en el que participan miles y miles de personas, desde empleados del gobierno hasta contratistas, y los astronautas tienen un interés personal en asegurarse de que todas estas piezas funcionan bien juntas. Así que, aunque, por supuesto, no gestionamos el proceso, sí que vemos todo lo importante (incluso las cosas sin importancia) de nuestro propio vuelo y participamos en esas decisiones. Así que tenía mucha más experiencia en gestión y planificación de la que cabría esperar. Me asignaron a la sede de la NASA unos dos años y me enorgullecí del documento que produjimos y del proceso que pusimos en marcha para que la gente pensara en el futuro. Es muy diferente a una misión espacial, pero no cabe duda de que es un proceso en el que la colaboración es fundamental. Se requiere facilitar los debates, escuchar las opiniones de las personas y generar un ambiente colegiado para que pueda elaborar una visión estratégica que represente a toda la organización. ¿Por qué decidió dejar la NASA cuando lo hizo? Siempre tuve la intención de volver al mundo académico porque me encantaba, me encantaba la física y la investigación, aprender cosas, enseñar, investigar y traspasar las fronteras. Iba a partir después de mi tercer vuelo y me lo habían asignado. Pero una vez que el Retador ocurrió un accidente, el transbordador espacial estuvo en tierra durante casi tres años. Era un momento horrible para marcharse. Así que continué con la investigación y poco más de un año después de eso, pero fue una larga espera para mí. Empieza a olvidar lo que sabía y se hace cada vez más difícil desempolvar las telarañas y empezar de nuevo la colaboración en la investigación. Así que si iba a volver a la academia, tenía que hacerlo entonces. También se convirtió en emprendedor con el lanzamiento de Sally Ride Science. Fui profesor unos 15 años y la mayoría de las veces participé en algún tipo de divulgación educativa. Descubrí que me apasionaba trabajar con k —12 estudiantes y profesores, porque muchos de ellos tienen un interés real por la ciencia que pierden a medida que van a la escuela. Creció hasta el punto en que quería formar una empresa que pudiera centrarse aún más en el cuarto y el octavo grado, donde empezamos a perder estudiantes, especialmente niñas y minorías. Un año sabático de dos años se convirtió en tres años, que se convirtieron en cuatro años. Lo estaba disfrutando tanto que al final decidí retirarme como profesor. ¿Qué pasa con la educación científica y tecnológica hoy en día? En primer lugar, para dar un paso atrás, realmente es un imperativo empresarial para el país. Nuestro sistema educativo simplemente no produce la fuerza laboral que necesitamos para competir a nivel mundial. Si habla con casi cualquier líder empresarial del sector tecnológico, estarán de acuerdo con eso. También estamos fallando a los niños del sistema porque no les estamos proporcionando las habilidades que necesitan para triunfar. No solo necesitamos la próxima generación de científicos espaciales e ingenieros ambientales, sino que también debemos ofrecer a todos los estudiantes una buena formación en ciencias, matemáticas y tecnología. Para cuando se gradúen, van a necesitar esas habilidades solo para conseguir trabajos con un salario básico y ser ciudadanos con conocimientos científicos que puedan tomar decisiones informadas sobre sus problemas de salud o ambientales. Así que creo que tenemos que cambiar la forma en que enseñamos ciencias. Hay ciertos conceptos científicos que los estudiantes deben entender. Centrémonos en ellos en lugar de hacer que memoricen una serie de hechos. También necesitamos mejorar significativamente la calidad de los profesores de ciencias y matemáticas, especialmente los maestros de primaria, que normalmente tienen muy poca formación en ciencias y, por lo tanto, no se sienten cómodos enseñándola y no saben cómo entusiasmar e involucrar realmente a los niños. A menos que dé a los estudiantes una idea de por qué esto es importante y por qué es, dicho sea de paso, cosas muy interesantes, se alejarán de ello. Así que tenemos que dar a los profesores una mejor formación a medida que avanzan en su formación y con un desarrollo profesional continuo. Parece que ha pasado de perseguir la innovación en la ciencia y la aeronáutica a perseguir la innovación en la educación. ¿Cuál es la mejor manera de fomentar ideas innovadoras en cualquier campo? Lo que descubre es que hay un millón de ideas de muchísimas personas innovadoras, pero trabajan a nivel local y puede que no tengan los medios para llevar sus ideas a un público más amplio, por ejemplo, todo un distrito escolar o todo un estado. Creo que se trata menos de intentar generar un conjunto de ideas completamente nuevo y más de reunir todas las buenas ideas, priorizarlas y darles el impulso que necesitan para tener un impacto a una escala mayor que la que tienen ahora. Sally Ride Science es una empresa con fines de lucro con una misión pública, y ahora la NASA se ha asociado con empresas privadas en la exploración humana del espacio. ¿Por qué comercializar ese tipo de proyectos? En Sally Ride Science, nos pareció importante hacerlo como empresa comercial, porque así tendríamos que cumplir con un estándar diferente de gestión de la empresa. Tendríamos que dirigir una organización eficiente y producir cosas que los distritos escolares, los profesores o los padres pagaran. Esa misma idea se aplica a los espacios comerciales. Las empresas que han surgido y han tenido bastante éxito en sus primeras etapas, hay que admitir que tienen la firme convicción de que pueden hacer las cosas de manera más eficiente que el gobierno. Por supuesto, no pueden darse el lujo de capas y capas de supervisión y control de calidad que la NASA sea capaz de poner en un proyecto, así que creo que es el acto de equilibrio. Mi principal preferencia habría sido continuar con el programa de transporte mientras seguíamos activamente la ruta comercial. Ahora nos queda un intervalo de seis o siete años durante el cual no podremos lanzar personas al espacio. Pero resultó imposible centrar adecuadamente ambas cosas, por lo que se tomó la decisión de centrarse en el comercial. Ya hablamos de que es un modelo a seguir, y ahora obviamente es la cara pública de Sally Ride Science. Pero al mismo tiempo sigue siendo una persona muy reservada. Ha rechazado promociones, ofertas de biografías y otras ofertas. ¿Cómo sortea esa brecha entre su vida pública y su vida privada? La forma en que lo consigo es para entender bien para qué creo que es importante usar mi nombre y dedicar mi energía. Durante los últimos años se ha dedicado a la educación científica. Una vez que tuve esa concentración clara, fue fácil dejar pasar y rechazar amablemente otras oportunidades que se me ofrecían. ¿Han cambiado las cosas para las mujeres en las ciencias desde que empezó su carrera? No han cambiado tanto como a muchos de nosotros nos gustaría. Pero cambiar es difícil. Muchas niñas tardan en graduarse del instituto e ir a la universidad y especializarse en física o ingeniería y entrar en la fuerza laboral. Ahora la cartera se está llenando, pero hay otros temas relacionados con la cultura empresarial, la cultura del mundo académico. Existe una tendencia natural de un grupo a replicarse, por lo que en el proceso de contratación, si tiene un departamento de 20 hombres, suelen contratar a hombres. Es muy difícil salir de eso. Esto es particularmente cierto en la industria de la tecnología, la industria de la defensa y la industria aeroespacial. Ve un porcentaje de mujeres más bajo del que creo que le gustaría a todo el mundo. Pero puede señalar a las empresas que se han centrado en esto en las últimas dos décadas, y las diferencias son palpables. Esta es una de esas áreas en las que, hasta que no alcance una masa crítica, solo tiene que mantenerse alerta.

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