Sally Ride

Fotografia: Amy Crilly Ouça a entrevista na qual este artigo se baseia. Baixe este podcast Sally Ride pensou que cresceria para ser professora de física, e ela cresceu. Mas antes disso, ela se tornou a primeira mulher americana no espaço. Ela fundou a Sally Ride Science, uma empresa focada em melhorar a educação científica para crianças, que ela chamou de “imperativo comercial para o país”. Ela morreu em julho, aos 61 anos, poucas semanas depois de conversar com a HBR. Entrevistado por Alison Beard HBR: Você foi descrito como um modelo relutante. Mas agora você é a face pública da sua empresa. Como você fez essa transição? Passeio: Nunca entrei na física ou no corpo de astronautas para me tornar um modelo. Mas depois do meu primeiro voo, ficou claro para mim que eu era um. E comecei a entender a importância disso para as pessoas. As meninas precisam ver modelos em qualquer carreira que escolham, só para que possam se imaginar fazendo esses trabalhos algum dia. Você não pode ser o que você não pode ver. Conte-me sobre sua decisão de se tornar astronauta. Na época em que cresci, o programa espacial estava na primeira página do jornal quase todos os dias. Foi a coisa mais legal que existia. Eu idolatrava os astronautas, mas nunca pensei seriamente em me tornar um. Minha paixão era a ciência, então, quando entrei na faculdade e na pós-graduação, estava no caminho de me tornar física. Eu queria trabalhar em uma universidade como professora e pesquisadora de física. Então, pouco antes de começar a defender minha tese de doutorado, li um anúncio no jornal estudantil da Universidade de Stanford dizendo que a NASA estava procurando astronautas. No momento em que vi aquele anúncio, soube que era isso que eu realmente queria fazer, dada a oportunidade. E, inacreditavelmente, a NASA me escolheu e minha vida mudou bastante. Você foi uma das únicas seis mulheres em uma classe de 35. Como você se sentiu ao inovar dessa forma? Eu realmente não pensei nisso como uma inovação, o que parece ridículo, mas eu estava tão empolgada por ter tido a chance de voar em um ônibus espacial algum dia. Esse era realmente o meu foco. Então a NASA não parecia um clube masculino? Houve algum choque cultural, porque eles estavam acostumados com pilotos de caça do sexo masculino. Mas nossa turma de 35 era muito menos um clube para meninos. Passamos muito tempo juntos, e foi aí que a camaradagem foi construída. Tínhamos um sistema de suporte e não demorou muito para sermos aceitos. Dito isso, sempre foi reconfortante que éramos seis mulheres, não duas. Isso deixou claro que a NASA estava comprometida em realmente trazer mais diversidade de gênero para o corpo de astronautas. Por que você acha que a NASA escolheu você para ser a primeira mulher americana no espaço? Eu não tenho a menor ideia. Eles têm seu processo; acho que muito disso é apenas a intuição das pessoas que tomam a decisão. Certamente poderia ter sido qualquer um de nós seis. Houve alguma desvantagem nessa honra? É difícil chamá-las de desvantagens, mas senti muita pressão para conhecer minhas tarefas tão bem quanto os homens da tripulação conheciam as deles, para ser vista como parte integrante da missão e para fazer um bom trabalho no espaço. E essa pressão aumentou durante o ano de treinamento que tivemos na preparação para o voo. Obviamente, quando você está em uma missão espacial, é um ambiente de trabalho altamente íntimo e de alta pressão. Qual é o segredo para trabalharmos bem juntos nesse tipo de situação? As pessoas que selecionaram nossa tripulação para meu primeiro voo fizeram um trabalho maravilhoso. Nós nos demos muito bem e, quando lançamos, estávamos tão perto que era quase como voar com quatro irmãos. Éramos uma máquina muito bem lubrificada e um grupo muito colaborativo. O Desafiante acidente aconteceu após seu segundo voo espacial. Você serviu naquele comitê de investigação e aquele que investigou o Columbia desastre 17 anos depois. Quais foram as lições mais importantes desses incidentes? A NASA tinha uma forte reputação em controle de qualidade, gerenciamento de riscos e atenção aos detalhes — uma verdadeira apreciação pelo fato de que nada podia dar errado. Mas eles haviam deixado sua atenção se desviar; havia mais vontade de permitir que os problemas fossem resolvidos com o tempo, em vez de imediatamente, e isso foi significativo em ambos os acidentes. As pessoas que estavam na NASA na época do Desafiante Um acidente nunca o esquecerá e levei essas lições a sério. Mas a própria instituição não fez nada para garantir que novas pessoas aprendessem essas lições quando chegassem à NASA e depois fossem elevadas a posições de poder. Não havia uma forma oficial e institucionalizada de transmitir essas aulas. A Força Aérea tinha uma classe bastante famosa usando o Desafiante acidente como estudo de caso para treinamento gerencial, mas a NASA nunca o fez, e isso ficou claro na época do Columbia acidente. A NASA pediu que você ajudasse a desenvolver seu primeiro plano estratégico, o que parece um pouco diferente para um astronauta que virou físico. Conte-me sobre esse processo. Embora pareça uma partida, no treinamento que você recebe como astronauta, você realmente precisa ter uma boa noção de como todas as partes de uma organização se encaixam. O lançamento do ônibus espacial é um problema muito complexo que envolve milhares e milhares de pessoas, de funcionários do governo a empreiteiros, e os astronautas têm o direito adquirido em garantir que todas essas peças funcionem bem juntas. Portanto, embora, obviamente, não gerenciemos o processo, realmente vemos tudo o que é importante — e até mesmo as coisas sem importância — sobre nosso próprio voo e contribuímos para essas decisões. Então, eu tinha muito mais experiência em gerenciamento e planejamento do que você poderia esperar. Fui designado para a sede da NASA por cerca de dois anos e fiquei orgulhoso do documento que produzimos e do processo que implementamos para fazer as pessoas pensarem no futuro. É muito diferente de uma missão espacial, mas é definitivamente um processo em que a colaboração é fundamental. Isso requer facilitar discussões, ouvir as opiniões das pessoas e gerar um ambiente colegial para que você possa montar uma visão estratégica que represente toda a organização. Por que você decidiu deixar a NASA quando o fez? Sempre planejei voltar para a academia porque adorava — adorava física e pesquisa, aprender coisas, ensinar, investigar e ultrapassar fronteiras. Eu ia partir depois do meu terceiro voo e havia sido designado para ele. Mas uma vez que o Desafiante ocorreu um acidente, o ônibus espacial ficou parado por quase três anos. Foi uma época horrível para sair. Então, continuei a investigação e por pouco mais de um ano depois disso, mas foi uma longa espera para mim. Você começa a esquecer o que sabia, e fica cada vez mais difícil tirar o pó das teias de aranha e começar a colaboração em pesquisa novamente. Então, se eu queria voltar para a academia, eu realmente precisava fazer isso naquela época. Você também se tornou empreendedor ao lançar a Sally Ride Science. Fui professor por cerca de 15 anos e, na maioria das vezes, estive envolvido em algum tipo de extensão educacional. Descobri que realmente tinha uma paixão por trabalhar com k —12 estudantes e professores, porque muitos deles têm um interesse real pela ciência que perdem à medida que vão cursando a escola. Chegou ao ponto em que eu queria formar uma empresa que pudesse se concentrar ainda mais na quarta à oitava série, onde começamos a perder alunos, principalmente meninas e minorias. Um período sabático de dois anos se transformou em três anos, o que se transformou em quatro anos. Eu estava gostando tanto que acabei decidindo me aposentar como professora. O que há de errado com a educação científica e tecnológica hoje? Primeiro, só para dar um passo atrás, isso é realmente um imperativo comercial para o país. Nosso sistema educacional simplesmente não está produzindo a força de trabalho de que precisamos para competir globalmente. Se você conversar com praticamente qualquer líder corporativo do setor de tecnologia, eles concordarão com isso. Também estamos falhando com as crianças do sistema porque não estamos fornecendo a elas as habilidades de que precisam para ter sucesso. Não precisamos apenas da próxima geração de cientistas de foguetes e engenheiros ambientais, mas precisamos fornecer uma boa formação científica, matemática e tecnológica a todos os alunos. Quando se formarem, precisarão dessas habilidades apenas para conseguir empregos básicos com salário mínimo e para serem cidadãos cientificamente alfabetizados que possam tomar decisões informadas sobre seus problemas ambientais ou de saúde. Então, acho que precisamos mudar a forma como ensinamos ciências. Existem certos conceitos científicos que os alunos precisam entender. Vamos nos concentrar neles em vez de fazê-los memorizar um conjunto de fatos. Também precisamos melhorar significativamente a qualidade dos professores de ciências e matemática, especialmente professores do ensino fundamental, que normalmente têm muito pouca formação em ciências e, portanto, não se sentem à vontade para ensiná-las e não sabem como realmente empolgar e envolver as crianças. A menos que você explique aos alunos por que isso é importante e por que, aliás, é uma coisa muito legal, eles se afastarão disso. Portanto, precisamos dar aos professores uma melhor formação durante o treinamento e o desenvolvimento profissional contínuo. Parece que você deixou de buscar inovação em ciência e aeronáutica para buscar inovação em educação. Qual é a melhor maneira de estimular ideias inovadoras em qualquer campo? O que você descobre é que há um zilhão de ideias de muitas pessoas inovadoras, mas elas estão trabalhando em nível local e podem não ter os meios para levar suas ideias a um público maior, digamos, um distrito escolar inteiro ou um estado inteiro. Então, acho que se trata menos de tentar gerar um novo conjunto de ideias e mais de reunir todas as boas ideias, priorizá-las e dar a elas o ímpeto de que precisam para ter um impacto em uma escala maior do que têm agora. A Sally Ride Science é uma empresa com fins lucrativos com uma missão pública, e agora a NASA está fazendo parcerias com empresas privadas na exploração espacial humana. Por que comercializar esse tipo de empreendimento? Na Sally Ride Science, sentimos que era importante fazer isso como um negócio comercial, porque assim teríamos um padrão diferente de gerenciamento da empresa. Teríamos que administrar uma organização eficiente e produzir coisas pelas quais os distritos escolares, professores ou pais pagassem. Esse mesmo pensamento se aplica ao espaço comercial. As empresas que surgiram e tiveram bastante sucesso em seus estágios iniciais acreditam fortemente que podem fazer as coisas com mais eficiência do que o governo. Obviamente, eles não têm o luxo de ter camadas e camadas de supervisão e controle de qualidade que a NASA é capaz de colocar em um projeto, então acho que esse é o equilíbrio. Minha forte preferência teria sido continuar o programa de transporte enquanto buscávamos ativamente a rota comercial. Agora temos uma lacuna de seis ou sete anos durante a qual não poderemos lançar pessoas ao espaço. Mas simplesmente se mostrou impossível dar o foco adequado a ambos, então a decisão foi tomada para focar no comercial. Falamos antes sobre você ser um modelo, e agora você é obviamente a face pública da Sally Ride Science. Mas, ao mesmo tempo, você ainda é uma pessoa muito reservada. Você recusou endossos, ofertas de biografia e outras ofertas. Como você lida com essa divisão entre sua vida pública e sua vida privada? A maneira como eu administro isso é ter uma boa compreensão do que eu acho importante para usar meu nome e colocar minha energia por trás. Nos últimos anos, tem sido educação científica. Depois de ter esse foco claro, foi fácil abandonar e recusar gentilmente outras oportunidades que me foram oferecidas. As coisas mudaram para as mulheres nas ciências desde que você começou sua carreira? Eles não mudaram tanto quanto muitos de nós gostaríamos. Mas mudar é difícil. Muitas meninas levam tempo para se formarem no ensino médio, entrarem na faculdade, se formarem em física ou engenharia e entrarem no mercado de trabalho. Agora, o pipeline está sendo preenchido, mas há outras questões relacionadas à cultura do negócio, à cultura da academia. Há uma tendência natural de um grupo se replicar, então, no processo de contratação, se você tem um departamento de 20 homens, eles tendem a contratar homens. É muito difícil sair disso. Isso é particularmente verdadeiro na indústria de tecnologia, na indústria de defesa e na indústria aeroespacial. Você vê uma porcentagem menor de mulheres do que eu acho que todo mundo gostaria. Mas você pode apontar as empresas que se concentraram nisso nas últimas duas décadas, e as diferenças são palpáveis. Essa é uma daquelas áreas em que, até atingir uma massa crítica, você só precisa ficar vigilante.

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