Christine Lagarde assumiu o cargo de diretora administrativa do desmoralizado Fundo Monetário Internacional em 2011, sucedendo a Dominique Strauss-Kahn, atormentada por escândalos. Uma proeminente política francesa que já dirigiu a gigante do direito internacional Baker & McKenzie, Lagarde, 57 anos, tentou mudar a cultura do FMI e, ao mesmo tempo, lidar com a crise da dívida europeia e com uma economia global lenta. Nesta entrevista editada com a editora-chefe da HBR, Adi Ignatius, ela fala sobre liderança, mulheres no poder e como promover mudanças em uma organização complexa. HBR: Você teve altos cargos no governo, no setor privado e agora em uma grande instituição global. O que você aprendeu sobre o que é preciso para ser um líder eficaz? Lagarde: Primeiro, você precisa acreditar no que está fazendo para se sentir confortável com a instituição e sua estratégia. Em seguida, você deve dar tudo de si, envolvendo-se completamente na missão que estabeleceu para si mesmo. E, finalmente, você precisa se preocupar com sua equipe, certificando-se de ouvi-la e entender sua opinião sobre os problemas, certificando-se de que todos se sintam parte da equipe e estejam obtendo satisfação com seu trabalho. Qualquer pessoa pode conseguir tudo isso ou isso requer certas habilidades? Você precisa de um certo tipo de energia que faça você se levantar de manhã com vontade de realizar algo durante o dia. E você precisa ter confiança para poder se posicionar na frente de seus colegas, parceiros e equipe. Mulheres e liderança Por que ainda há tão poucas mulheres em posições de liderança? Porque leva muito tempo para chegar ao topo. É preciso muita energia para permanecer no jogo, e muitas mulheres decidem que não estão interessadas em buscar posições de destaque. Não valorizo uma carreira em detrimento de outra nem presumo que uma mulher nos negócios vale mais do que uma mulher criando uma família. Mas quero ter certeza de que as mulheres sintam que têm uma escolha. Você aceita a ideia de que as mulheres costumam se conter? Como gerente, pelo que vi, as mulheres têm menos probabilidade de discutir sobre o tamanho de seu aumento ou bônus, enquanto muitos homens argumentam que elas valem muito mais. Acho que é um exemplo de como algumas mulheres não conseguem “se inclinar”. Mas certamente não depende apenas das mulheres. O que as instituições podem fazer para garantir que mais mulheres cheguem ao topo? Eles devem se concentrar em números, quer você os chame de metas, cotas ou objetivos. Medir o desempenho pode ajudar a remover obstáculos e preconceitos e garantir que as mulheres tenham as mesmas opções de carreira que os homens. Existe alguma diferença entre liderança “masculina” e “feminina”? Estudos mostram que certas características são predominantes nas líderes femininas, como a capacidade de ouvir, o desejo de formar um consenso, a atenção ao risco. É por isso que acho que as mulheres são boas líderes em tempos de crise. Já foi dito que as mulheres costumam ser promovidas a cargos de destaque em momentos de crise. Você veio para o FMI durante uma crise dupla: seu antecessor estava envolvido em um escândalo e a economia global estava em apuros. Esse fenômeno apresenta às mulheres desafios injustos? Eu vejo isso em termos de oportunidade. Quando a situação está muito ruim, é uma boa ocasião para provar seu valor. E não há muitos concorrentes para esses empregos, porque as pessoas têm medo de serem associadas ao fracasso. Então você está basicamente dizendo que as mulheres são melhores líderes do que os homens. Em uma situação de crise, sim. Meu exemplo favorito é a Islândia. O país basicamente afundou. Quem foi eleito primeiro ministro? Uma mulher. Quem foi chamado para restaurar a situação com os bancos? Mulheres. A única instituição financeira que sobreviveu à crise foi liderada por uma mulher. Você ainda vê preconceitos sexistas em grandes instituições? Vou colocar desta forma: quando tivemos que eleger novas parceiras na Baker & McKenzie, eu pediria às parceiras existentes que mostrassem um viés positivo em apoio a mulheres jovens aspirantes, porque existe — e às vezes é intangível — um preconceito sexista desenfreado contra mulheres em cargos de liderança em ambientes dominados por homens. Quando você sente que as pessoas a desprezam por ser “apenas” uma mulher, como você responde? Eu digo: “Encha você”. Isso funciona? De vez em quando. Fiquei surpreso quando li o livro de Madeleine Albright, e ela pareceu dizer que podia usar gírias e falar: Terroso? Sim, terroso. E eu me perguntei: Por que ela faria isso? Tendo sido criada por pais adequados, fui instruída a não usar palavrões. Mas depois de passar por tudo o que passei, percebo que às vezes você pode fazer questão de ser terroso. Você pode ser elegante. Você pode usar roupas bonitas e ter um sorriso no rosto. Mas, de vez em quando, você precisa dizer “Encha você” para indicar que não vai pegar nenhum lixo. “Encha você” não é tão simples. Não, mas é incomum na minha maneira de falar. Fortalecendo o FMI Quando você veio para o FMI, você achou que precisava de uma mudança cultural? A instituição tem pontos fortes inacreditáveis: diversidade, ser internacional, ser respeitosa, realizar consultas antes de tomar decisões. Não acho que haja muitos lugares no mundo com tantos doutorados por metro quadrado. Mas às vezes também pode parecer bastante rígido e, se você não desafiar uma cultura, ela pode se tornar obsoleta. Então, sim, eu tento promover a mudança. Eu li que você era um nadador sincronizado. Há momentos em que você deseja que o FMI funcione com esse tipo de precisão e trabalho em equipe? Sim, mas seria difícil sem a música. O que o chefe do FMI realmente faz? Responder e-mails e assistir a reuniões excruciantes como o resto de nós? Eu vou a muitas reuniões. Não tenho certeza se os classificaria como você, embora alguns pareçam muito longos. Passo cerca de 50% do meu tempo visitando nossos países membros — o que considero muito importante — e 50% em Washington. Quando estou no exterior, estou conversando com ministros das finanças, governadores de bancos centrais, primeiros-ministros e presidentes para entender os problemas econômicos que eles enfrentam e como podemos ajudá-los. Também sempre me encontro com grupos de mulheres de negócios, ONGs e academia. E enquanto estou fora, estou bem representado na sede por uma forte equipe de deputados, e mantemos contato constante. O que acontece aqui na sede? Quando estou aqui, passo muito tempo reunindo os líderes de nossos vários departamentos. Ajuda ter um grupo de chefes em uma sala falando sobre questões com as quais seus departamentos não necessariamente concordam — isso dá vida ao debate. Também passo muito tempo em reuniões de diretoria, discutindo questões que vão desde a economia japonesa até o apoio do FMI à Grécia e os desafios enfrentados pelos mercados emergentes e países de baixa renda. Há inovações no FMI das quais você se orgulha? Muitos deles. Criamos uma estrutura em que as pessoas, incluindo as que estão no topo, discutem seus objetivos a cada ano e depois são responsabilizadas pelo que fizeram ou deixaram de fazer. Uma parte da compensação está vinculada a isso, o que ajuda a incentivar as pessoas a desafiarem a si mesmas e a seus grupos sobre como fazem seu trabalho. Você mudou o papel de diretor administrativo? Eu tento promover mudanças, unindo as pessoas para gerar novas ideias. Também tento entrar em contato com a instituição e tornar a gestão mais real. Desde o primeiro dia, tenho visitado departamentos sem avisar. Isso surpreende as pessoas; elas não esperam que a alta gerência simplesmente entre. Como o mundo exterior deve julgar se o FMI está ou não tendo sucesso? Bem, este ano arrecadamos 461 bilhões de dólares para consolidar e fortalecer a instituição. Achei que precisávamos ter uma carteira maior, porque se as coisas piorarem, precisaremos mostrar que estamos prontos. O fato de tantos países terem decidido fazer esses empréstimos à instituição é um sinal de confiança na missão e na forma como fazemos isso. Você acha que o desempenho da economia global também está em seu balanço? É, no sentido de que estamos aqui para observar e depois oferecer orientação e, em alguns casos, emprestar dinheiro aos países. Quando fornecemos fundos, dizemos: “Você precisa satisfazer essas condições e, se não o fizer, não lançaremos a próxima rodada”. Acredito que estamos fazendo a diferença e que somos eficazes, mas é preciso tempo para que isso seja reconhecido. O FMI enfrentou críticas ao longo dos anos. Há dez anos, tínhamos uma péssima reputação em lugares como a América Latina e o Sudeste Asiático. O FMI ficou ressentido por ter prescrito um conjunto muito severo de condições para muitos países. Mas quando visito esses países agora e converso com as autoridades, elas dizem: “OK, foi difícil, mas graças a Deus o FMI insistiu nas condições, porque agora superamos isso. Limpamos nosso sistema bancário, reestruturamos nossa economia e temos uma política fiscal muito melhor.” Muitas vezes nos ressentimos porque somos mensageiros da verdade e prescritores de decisões difíceis. Essas prescrições provavelmente refletem uma espécie de ortodoxia entre seus economistas em termos de— Eles não são marxistas, você quer dizer? Por exemplo. Isso é verdade. Até que ponto essa ortodoxia muda com o tempo? O FMI evoluiu ao longo dos anos para se tornar mais flexível? Acho que evoluímos. Costumávamos analisar principalmente a política fiscal. Agora também nos concentramos muito na política monetária. Analisamos as reformas estruturais e tentamos estar mais atentos ao que uma economia pode realmente oferecer, especialmente em termos de crescimento e emprego. Também prestamos muito mais atenção às redes de segurança, a coisas como planos de pensão. E as condições que estabelecemos são muito menos detalhadas. Portanto, não microgerenciamos como fazíamos antes e damos mais flexibilidade a um país para decidir como ele atuará em termos de consolidação fiscal, abertura de mercados e remoção dos obstáculos embutidos na economia. Havia aquela famosa foto na Indonésia de 1998, quando seu antecessor Michel Camdessus foi mostrado ao lado do presidente Suharto quando ele assinou um acordo com o FMI. Sim. Foi uma pena, porque Michel é um homem maravilhoso e foi um grande líder do FMI que estava totalmente comprometido em ajudar os países membros do Fundo. Uma foto infame do passado do FMI O ex-diretor administrativo do FMI, Michel Camdessus (à esquerda), e o presidente Suharto, em 15 de janeiro de 1998, assinaram um acordo com o objetivo de impulsionar a economia falida da Indonésia. A foto foi amplamente criticada como um símbolo da imperiosidade ocidental em relação aos países de mercados emergentes. Fotografia: Associated Press Foi um ponto baixo para a instituição. Isso certamente demonstra o quão poderosa uma fotografia pode ser. Rumo a uma economia global vibrante Agora estamos em uma fase em que muitas empresas estão indo bem, mas não estão criando empregos. Como podemos obter uma expansão que também crie empregos? Esse é um tópico muito importante. Existe o medo de que estejamos vendo o crescimento de uma economia “robótica” — de que o crescimento atual seja intensivo em capital e tecnologia, mas não em empregos. O FMI pode fazer algo para, digamos, estimular os bancos privados a emprestar para empresas? Podemos advogar, podemos exortar — e fazemos isso em nossos relatórios — e podemos identificar onde há gargalos e onde a transmissão monetária não funciona adequadamente. Mas não temos as ferramentas para fazer isso acontecer. Isso depende dos bancos centrais, governos e reguladores. O que você acha que seria necessário para que os EUA recuperassem sua competitividade? Para mim, a competitividade é oferecida por meio de preços ou qualidade — e com isso quero dizer uma combinação adequada de tecnologia, invenção e marcas. Uma coisa que ajudaria é a inovação contínua, uma área que tem sido extremamente benéfica para a competitividade dos EUA. Meu conselho é nunca desistir da educação e nunca desistir do desenvolvimento das ciências, porque é daí que vem muita produtividade e competitividade. Você está preocupado que a economia da China possa estar com problemas? As principais questões para a China são: ela sairá do estágio de renda média e se tornará uma economia avançada, e incluirá pessoas de uma forma suficientemente coesa para que o tecido social se mantenha? Também há preocupações com o crescimento do crédito. O país pode controlar o sistema bancário paralelo? Ele pode enfrentar a corrupção? Mas eu tenho lidado com a China nos últimos 20 anos e fiquei surpreso com a forma como sua liderança conseguiu se ajustar. Há coisas que os líderes mundiais precisam fazer para consertar o sistema capitalista? Por exemplo, reduzir o foco em resultados de curto prazo? Sim. O capitalismo tende a passar de crise em crise. O mesmo vale para os governos. Se faltam apenas dois anos para a próxima eleição, por que alguém deveria se preocupar com os objetivos de médio prazo? É um grande problema. Há algum dos chamados problemas intratáveis que você gostaria de resolver durante seu mandato? Eu gostaria de ver uma sincronização e colaboração muito melhores entre os tomadores de decisões financeiras e econômicas globais. Se todos os governos pudessem sair de suas bases domésticas e olhar para o longo horizonte de questões maiores, isso seria um sonho. Esse é o modelo de nado sincronizado. Isso mesmo. Seu mandato expira em 2016. O que acontece com Madame Lagarde depois disso? Ela cuidará dos netos ou fará outra coisa. Eu não tenho ideia. Você acha que poderia permanecer no FMI por mais um mandato? Os membros terão que decidir.
