Fotografía: Casa Christina La idea: La fe de Gary Burnison en la fortaleza de la marca Korn/Ferry lo llevó a poner a la empresa en un nuevo camino estratégico, uno que ampliaría sus fuentes de ingresos y sus servicios de gestión del talento para los clientes. Compré acciones de Korn/Ferry International por primera vez en 2001. Durante los 20 años anteriores había trabajado como socio en una firma de contabilidad, como banquero de inversiones y como consultor de tecnología. Pero en ese momento estaba entre trabajos y, al buscar oportunidades, miré Korn/Ferry. Fue justo después de la caída de las puntocom, así que fue una época difícil para muchas empresas estadounidenses y especialmente difícil para Korn/Ferry. Sus acciones habían caído con fuerza. Pero me impresionó la marca, que me pareció muy poderosa. Así que hice una inversión importante. Después de unos meses como accionista, llamé al CEO. Le dije que había estado siguiendo a la empresa y pensé en poder ayudar. La cultura de Korn/Ferry era muy similar a la del banco de inversiones en el que había trabajado. Quería ayudar a impulsar el cambio. Entré para hablar. La gerencia me puso a prueba y accedió a contratarme como CFO. Dos semanas después, me dirigía a mi primer día de trabajo cuando un analista del sector llamó a mi teléfono móvil. «He oído que hoy empieza en Korn/Ferry», dijo. «¿Sabe que se van a declarar en quiebra?» Le dije: «Gracias por hacérmelo saber» y seguí conduciendo hasta la oficina. La empresa no se declaró en quiebra, pero estuvo cerca. Korn/Ferry tenía 32 años en esa época y todo su negocio consistía en la contratación de ejecutivos, es decir, situaba a personas en puestos de nivel medio y superior por una cuota que normalmente equivale a un tercio del salario del primer año. La contratación es un negocio hipercíclico. Cuando la economía se debilita, las empresas dejan de contratar y las empresas de contratación no pueden hacer nada para cambiarlo. Desde la Segunda Guerra Mundial, los ingresos de la industria han caído más de un 20% cada cinco años aproximadamente. El mercado de contratación de ejecutivos también es relativamente pequeño; en realidad, es una industria artesanal. En los Estados Unidos, el mercado total de ejecutivos de alto nivel es de 3 000 o 4 000 millones de dólares, y está dominado por cinco empresas. Cuando me convertí en CEO, en 2007, ya estaba decidido a poner a la empresa en una senda estratégica diferente. Mi ambición era ir más allá de la contratación, ayudar a nuestros clientes con otros aspectos de su estrategia de talento y reducir nuestra dependencia de los honorarios de contratación como única fuente de ingresos. Lograrlo resultó ser todo un desafío, en parte debido a la Gran Recesión. Pero seis años después empezamos a ver los frutos de este trabajo. Comprar nuevas líneas de negocio Incluso en tiempos difíciles, Korn/Ferry siguió su estrategia de trasladarse a los espacios adyacentes. 1969: Korn/Transbordador fundada en Los Ángeles por Lester B. Korn y Richard M. Ferry 1977: Hazzard & Asociados (México) búsqueda de ejecutivos 1993: Carré/Orban (Europa) búsqueda de ejecutivos 1998: Lanzamiento de Futuro paso adquisición de talentos, consultoría y comunicación 1999: Amrop Internacional (Australasia) búsqueda de ejecutivos; Grupo consultor de Pensilvania búsqueda y selección de ejecutivos 2000: Hofmann Herbold (Alemania) búsqueda de ejecutivos 2006: Lominger herramientas de desarrollo de liderazgo 2007: Grupo Newman consultoría de adquisición y gestión de talentos; Fuente líder consultoría de desarrollo de liderazgo, entrenamiento ejecutivo y eficacia de equipos 2008: Instituto Internacional Lore educación ejecutiva y entrenamiento 2009: Whitehead Mann (Reino Unido) búsqueda de ejecutivos 2010: Soluciones Sensa consultoría de gestión, experiencia en agencias federales de EE. UU. 2012: Novaciones globales diversidad, inclusión y desarrollo del liderazgo 2013: PDI Novena Casa evaluación, desarrollo y entrenamiento Fuente: Korn/Transbordador La analogía de Urgencias Cuando llegué a Korn/Ferry, no fue solo la redada de las puntocom lo que perjudicó su negocio. En 1999, la empresa hizo una OPI. Salió a bolsa a 14 dólares y se disparó hasta 43 dólares, por lo que mucha gente se hizo rica de repente, incluidos los socios de la firma. Todo el mundo estaba comprando una casa de vacaciones. Pero era sobre todo riqueza en papel y se evaporó rápidamente. La empresa había utilizado el dinero de la OPI para desarrollar una estrategia de puntocom, pero la estrategia no había funcionado. Korn/Ferry había consumido su exceso de capital. La empresa perdía decenas de millones de dólares al año y tenía muy poco efectivo disponible. Cuando me uní, las acciones bajaban a unos 6,50 dólares por acción. La psique de la organización se había visto muy perjudicada, el lugar parecía agotado emocionalmente. Durante los años siguientes trabajé como parte del equipo ejecutivo para liderar un cambio. Redujimos la fuerza laboral casi un 50%. Reembolsamos a los bancos y redujimos nuestra deuda. Cerramos oficinas y subarrendamos 400 000 pies cuadrados de espacio. Nos resultaba difícil pensar en crear una nueva y espectacular estrategia para Korn/Ferry; lo que más nos preocupaba era sobrevivir. Aun así, estaba convencido de que teníamos que pensar de manera más amplia en la forma en que abordamos nuestro negocio. Hay una analogía entre una empresa de contratación de ejecutivos y la sala de emergencias de un hospital. Los clientes acuden a los reclutadores solo cuando hay un gran problema, de la misma manera que la gente va a la sala de emergencias solo en caso de emergencia. En la contratación recibimos una llamada porque un CEO muere, o de repente hay que reemplazar a un CFO, o una empresa está lanzando una nueva división o alguien se jubila inesperadamente. Una sala de emergencias no es muy importante para las personas que no se encuentran en medio de una emergencia, y los reclutadores están en una situación similar. En la medicina, las grandes empresas se basan en el bienestar y la prevención; quería diversificar Korn/Ferry de la misma manera, para que pudiéramos ayudar a los clientes con todas sus necesidades de talento y que no pensaran en nosotros solo en momentos de crisis. Creía que había llegado el momento de seguir una estrategia más amplia. Una amenaza y una oportunidad En los últimos años, la economía ha cambiado. Los directores ejecutivos se muestran reacios a contratar y piden a una plantilla compuesta por menos personas que haga más. Necesitan empleados que se levanten temprano sin despertador, que estén entusiasmados con el día que viene. A medida que el talento se hace más portátil y las empresas se han adaptado a la idea de que nadie se quede más tiempo para conseguir ese reloj de oro después de 30 años, la gestión del talento ha ganado importancia. La incorporación de empleados es cara y la rotación puede tener un efecto significativo en la productividad y el servicio de atención al cliente. Si pudiéramos ayudar a los clientes a gestionar su talento de modo que los empleados que normalmente se hubieran quedado tres años en lugar de quedarse cuatro, cinco o seis, el impacto en los resultados sería enorme. La creciente participación de la gestión del talento en los ingresos Antes de 2002, los ingresos de Korn/Ferry provenían casi exclusivamente de la contratación de ejecutivos. Desde entonces, el porcentaje derivado de la ampliación de los servicios de atención al cliente se ha más que triplicado. Fuente: Korn/Transbordador A medida que desarrollábamos nuestra estrategia, empezamos a analizar el crecimiento de LinkedIn y sus implicaciones para el negocio de la contratación. No eran del todo nuevos: cuando Google empezó a hacerse popular, localizar personas en Internet se hizo mucho más fácil y eso, por supuesto, tuvo un efecto en la contratación. Pero LinkedIn es una herramienta increíble; para los reclutadores, es a la vez una amenaza y una oportunidad. La amenaza es obvia: sin lugar a dudas, algunas empresas han llevado su contratación interna al hacer que el personal de RRHH busque candidatos en LinkedIn. Pero también vimos la oportunidad. Cuando empezamos a crear evaluaciones de talentos, empezamos a publicar algunas de ellas en la plataforma de LinkedIn. LinkedIn y otras redes sociales nos dieron un canal adicional para recopilar datos detallados e individualizados, que podíamos utilizar para unir a los profesionales con las funciones y culturas adecuadas. LinkedIn es una herramienta increíble; para los reclutadores, es tanto una amenaza como una oportunidad. La amenaza es obvia. Pero también vimos la oportunidad. Mejorar nuestras capacidades Para expandirnos más allá de nuestra esencia, necesitábamos realizar adquisiciones. Compramos Lominger, una firma de desarrollo de liderazgo, en 2006. E incluso cuando llegó la recesión, adquirimos empresas. Durante un período de seis meses que comenzó en otoño de 2008, nuestros ingresos principales cayeron un 50%, pero de todos modos seguimos adelante con un acuerdo para comprar otra empresa de desarrollo de liderazgo, llamada Lore International Institute. En medio de la crisis, también compramos Whitehead Mann, una firma europea, lo que mejoró nuestra capacidad de realizar consultoría de liderazgo y contratación de ejecutivos en el Reino Unido. Estos acuerdos no fueron fáciles: llegaron en un momento en que despedíamos a personas, instituíamos licencias y pedíamos a los empleados que aceptaran recortes salariales. Pero eran esenciales para nuestro futuro. Mucha gente expresó sus dudas sobre esta estrategia, incluso dentro de la empresa. Algunos pensaban que no había necesidad de cambiar. Se preguntaron: «¿Por qué hacemos esto? ¿Por qué hacemos estas inversiones?» Pero en mi opinión, la marca Korn/Ferry nos dio un permiso claro para pasar a soluciones adyacentes. En los círculos empresariales todo el mundo conoce Korn/Ferry y, por lo que hacemos, la gente está dispuesta a atender nuestras llamadas. Reconocen que nuestros reclutadores pueden cambiarles la vida y sienten mucha curiosidad cuando reciben noticias de alguien de nuestra empresa. Pero la otra cara del reconocimiento de nuestra marca es que, dado que hemos dedicado cuatro décadas a la contratación, algunas personas no conocen la amplitud de nuestras capacidades actuales. Hemos tenido que trabajar para que nuestra poderosa marca sea más elástica. Aunque otras firmas de gestión del talento también han intentado diversificar sus ofertas, Korn/Ferry tiene una alineación única para el éxito, en parte debido a sus estrechas relaciones con la alta dirección. La propiedad intelectual de la empresa no tiene parangón: tenemos más información sobre más líderes que nadie en la historia. Sabemos lo que motiva a estos ejecutivos: sus puntos fuertes, los posibles descarriladores, hacia dónde quieren llevar sus carreras. A veces sentimos que los conocemos casi mejor de lo que ellos se conocen a sí mismos. También tenemos una situación financiera sólida: un enfoque prudente con los recursos que genera nuestro negocio de búsquedas nos ha abierto algunas oportunidades que otros no están en condiciones de aprovechar. Y estamos plenamente comprometidos con nuestra estrategia: no poner a prueba las aguas, sino impulsar el cambio y, hasta cierto punto, tratar de crear una nueva industria. A pesar de los desafíos que supone comunicar nuestra estrategia, estamos convencidos de que es la correcta. Un enfoque fragmentario de los servicios orientados al talento no es la mejor práctica. Ya no es viable. Las empresas necesitan un verdadero socio que pueda unir los puntos de toda la gama de talentos y abordar las necesidades de toda la fuerza laboral. Está claro que la guerra por el talento ha cambiado. El 20% más alto de los ejecutivos —la élite— tienen una gran demanda. ¿Cómo puede una empresa atraerlos? ¿Involucrarlos? ¿Conservarlos? Estos temas son prioritarios para todos los directores ejecutivos. Korn/Ferry ahora puede ofrecer una cartera diversificada de asistencia en la gestión del talento, casi ninguna de las cuales existía hace 10 años. La otra cara del reconocimiento de nuestra marca es que, después de cuatro décadas centradas en la contratación, algunas personas no conocen nuestras capacidades más amplias. Aunque los mercados laborales se han recuperado lentamente de la recesión, hemos seguido con nuestras adquisiciones. Desde septiembre de 2012, hemos comprado PDI Ninth House, una empresa de desarrollo del liderazgo, que tiene 100 millones de dólares en ingresos y más de 500 empleados, lo que nos ha dado mucha más profundidad y escala, y Global Novations, una consultora que ayuda a las empresas a alcanzar la destreza cultural, una habilidad cada vez más valiosa a medida que los empleados navegan por los negocios globales. Datos y cifras de Korn/Ferry Fundada: 1969 Sede central: Los Ángeles, California Empleados: 3,200 Fuente: Korn/Transbordador Como resultado, Korn/Ferry ya no es solo una de las firmas de búsqueda de ejecutivos más dominantes del mundo. Se está convirtiendo rápidamente en la organización de liderazgo y talento más importante del mundo, lo que ayuda a vincular las estrategias empresariales de las empresas con sus estrategias de personal y a desbloquear el talento como un verdadero diferenciador competitivo. Asociarse con nuestros clientes Nuestros clientes han respondido positivamente a la metamorfosis. Una de ellas es una empresa multinacional de alimentos y bebidas que llegó como cliente en 2007, utilizó Korn/Ferry solo para buscar ejecutivos y obtuvo ingresos de 300 000 dólares al año. Gracias a una sólida relación que desarrollamos con sus directores de recursos humanos, quienes adoptaron nuestras soluciones más amplias y el impacto que podían tener en el negocio, la empresa comenzó a utilizar Korn/Ferry para una variedad más amplia de sus necesidades, incluida la consultoría de liderazgo y talento en regiones de todo el mundo. Hoy esa empresa gasta 6 millones de dólares al año con nosotros. Un cliente farmacéutico nos eligió como socio clave para desarrollar su talento, lo que elevó su facturación anual de 700 000 a 10 millones de dólares. Trabajamos con un banco regional cuya facturación se ha multiplicado por 16 desde que nos contrató para desarrollar la sucesión integrada, crear planes de desarrollo integrales para sus ejecutivos y ayudar con sus evaluaciones internas de 360 grados. En el cuarto trimestre del año fiscal 2013, más del 40% de nuestros ingresos se generaron fuera del negocio principal de contratación de la empresa. Uno de cada cinco empleados de Korn/Ferry se incorporó a la empresa en el último año. Hemos acumulado una variedad de ofertas de propiedad intelectual y gestión del talento que permiten a nuestros clientes adoptar un enfoque integral del talento. En lugar de luchar por una participación en el mercado de contratación estadounidense de 3 000 o 4 000 millones de dólares, nuestro objetivo es una oportunidad de mercado mundial de 20 000 millones de dólares. A veces no sabíamos si podíamos llevar a cabo nuestra reinvención; solo nos preocupaba la supervivencia. Ahora creemos que hemos encontrado un camino hacia el crecimiento de los ingresos y una mayor relevancia para nuestros clientes.

Gary Burnison

<img src="/resources/images/article_assets/hbr/1312/R1312A_BURNISON.jpg" alt=""> 
 Fotografía:&nbsp; Casa Christina

Xpv8QMT9pEajrI8mJQMkos/Dp6RZPPdMdMuevrJ93g8XTz8TH/cZ1/tsyCOmNz32vrxip6tZAPEhdBOTxkYoa6hiL3hzDTKEClg/dDuy8dnLe/VfqddBWVDe+L1Ak+hWVKZ79RcQpdSGMr01rXRb/NtwLFdTMQec1x3kT6d5sW4=

Reprint: R1312A 
 Gary Burnison had a lot of faith in Korn/Ferry&#8217;s brand when he became a significant investor, back in 2001. The company was suffering in the aftermath of the dot-com bust, but he believed he could help&#8212;so he came on board as chief financial officer and worked with the rest of the executive team to lead a turnaround. A major portion of the problem was Korn/Ferry&#8217;s near-total reliance on executive recruiting fees for its revenue. Burnison&#8217;s ambition was to move the company into other aspects of talent management. He saw the growth of LinkedIn as an opportunity as well as a threat: It gave the firm an additional channel for gathering rich and individualized data on professionals. Korn/Ferry&#8217;s close C-suite relationships, strong financial position, and powerful brand aligned the company for success. And clients have embraced the firm&#8217;s metamorphosis: One has increased its spending from $300,000 a year to $6 million; another&#8217;s annual billing has gone from $700,000 to $10 million.

Korn/Ferry’s CEO on Transforming the Company in Mid-Crisis

Reimpresión: R1312A Gary Burnison tenía mucha fe en la marca Korn/Ferry cuando se convirtió en un importante inversor, en 2001. La empresa estaba sufriendo las consecuencias de la caída de las puntocom, pero él creía que podía ayudar, por lo que se incorporó como director financiero y trabajó con el resto del equipo ejecutivo para liderar un cambio. Una parte importante del problema era que Korn/Ferry dependía casi totalmente de las tasas de contratación de ejecutivos para obtener ingresos. La ambición de Burnison era llevar la empresa a otros aspectos de la gestión del talento. Vio el crecimiento de LinkedIn como una oportunidad y una amenaza: le dio a la empresa un canal adicional para recopilar datos detallados e individualizados sobre los profesionales. Las estrechas relaciones de Korn/Ferry con la alta dirección, su sólida posición financiera y su poderosa marca llevaron a la empresa al éxito. Y los clientes han aceptado la metamorfosis de la empresa: uno ha aumentado sus gastos de 300 000 dólares al año a 6 millones de dólares; la facturación anual de otro ha pasado de 700 000 a 10 millones de dólares.

El CEO de Korn/Ferry habla sobre la transformaci&oacute;n de la empresa en plena crisis

Reprint: R1312A Gary Burnison had a lot of faith in Korn/Ferry’s brand when he became a significant investor, back in 2001. The company was suffering in the aftermath of the dot-com bust, but he believed he could help—so he came on board as chief financial officer and worked with the rest of the executive team to lead a turnaround. A major portion of the problem was Korn/Ferry’s near-total reliance on executive recruiting fees for its revenue. Burnison’s ambition was to move the company into other aspects of talent management. He saw the growth of LinkedIn as an opportunity as well as a threat: It gave the firm an additional channel for gathering rich and individualized data on professionals. Korn/Ferry’s close C-suite relationships, strong financial position, and powerful brand aligned the company for success. And clients have embraced the firm’s metamorphosis: One has increased its spending from $300,000 a year to $6 million; another’s annual billing has gone from $700,000 to $10 million.

El CEO de Korn/Ferry habla sobre la transformación de la empresa en plena crisis

Resumen.

Partner Center