Fotografia: Casa Christina A ideia: A fé de Gary Burnison na força da marca Korn/Ferry o levou a colocar a empresa em um novo caminho estratégico, que expandiria suas fontes de receita e seus serviços de gestão de talentos para clientes. Comprei pela primeira vez ações da Korn/Ferry International em 2001. Nos últimos 20 anos, trabalhei como sócio em uma empresa de contabilidade, como banqueiro de investimentos e como consultor de tecnologia. Mas naquele momento eu estava entre os shows e, ao analisar as oportunidades, olhei para Korn/Ferry. Isso foi logo após a crise das pontocom, então foi um momento difícil para muitas empresas americanas e especialmente difícil para a Korn/Ferry. Suas ações caíram drasticamente. Mas fiquei impressionado com a marca, que achei muito poderosa. Então eu fiz um investimento significativo. Depois de alguns meses como acionista, ligo para o CEO. Eu disse a ele que estava acompanhando a empresa e achei que poderia ajudar. A cultura na Korn/Ferry era muito semelhante à do banco de investimento em que trabalhei. Eu queria ajudar a impulsionar a mudança. Eu entrei para conversar. A gerência me testou e concordou em me contratar como CFO. Duas semanas depois, eu estava começando meu primeiro dia de trabalho quando um analista do setor ligou para o meu celular. “Ouvi dizer que você está começando na Korn/Ferry hoje”, disse ele. “Você sabe que eles vão pedir falência?” Eu disse: “Obrigado por me avisar” e continuei dirigindo até o escritório. A empresa não pediu falência, mas chegou perto. A Korn/Ferry tinha 32 anos na época e todo o seu negócio era o recrutamento de executivos, colocando pessoas em cargos de nível médio a sênior por uma taxa que normalmente é igual a um terço do salário do primeiro ano. O recrutamento é um negócio hipercíclico. Quando a economia enfraquece, as empresas param de contratar e as empresas de recrutamento não podem fazer nada para mudar isso. Desde a Segunda Guerra Mundial, a receita do setor caiu mais de 20% a cada cinco anos ou mais. O mercado de recrutamento de executivos também é relativamente pequeno — na verdade, é uma indústria artesanal. Nos Estados Unidos, o mercado total para executivos seniores é de $3 bilhões ou $4 bilhões e é dominado por cinco empresas. Quando me tornei CEO, em 2007, eu estava determinado a colocar a empresa em um caminho estratégico diferente. Minha ambição era ir além do recrutamento — ajudar nossos clientes com outros aspectos de sua estratégia de talentos e reduzir nossa dependência das taxas de recrutamento como única fonte de receita. Conseguir isso foi um grande desafio, em parte por causa da Grande Recessão. Mas seis anos depois, começamos a ver os frutos desse trabalho. Aquisição de novas linhas de negócios Mesmo em tempos difíceis, a Korn/Ferry seguiu sua estratégia de se mudar para espaços adjacentes. 1969: Korn/Balsa fundada em Los Angeles por Lester B. Korn e Richard M. Ferry 1977: Hazzard & Asociados (México) busca executiva 1993: Carré/Orban (Europa) busca executiva 1998: Lançamento do Etapa futura aquisição de talentos, consultoria e comunicação 1999: Amrop International (Australásia) busca de executivos; Grupo PA Consulting busca e seleção de executivos 2000: Hofmann Herbold (Alemanha) busca executiva 2006: Lominger ferramentas de desenvolvimento de liderança 2007: Grupo Newman consultoria em aquisição e gestão de talentos; Fonte do Leader desenvolvimento de liderança, coaching executivo e consultoria de eficácia de equipe 2008: Instituto Internacional Lore educação executiva e coaching 2009: Whitehead Mann (Reino Unido) busca executiva 2010: Soluções Sensa consultoria de gestão, experiência com agências federais dos EUA 2012: Novações globais diversidade, inclusão e desenvolvimento de liderança 2013: Nona Casa do PDI avaliação, desenvolvimento e coaching Fonte: Korn/Balsa A analogia do ER Quando chego à Korn/Ferry, não foi só a apreensão das pontocom que prejudicou seus negócios. Em 1999, a empresa havia feito um IPO. Ele se tornou público por $14 e subiu para $43, então, de repente, muitas pessoas ficaram ricas, incluindo sócios da empresa. Todo mundo estava comprando uma casa de férias. Mas era principalmente riqueza de papel e rapidamente evaporou. A empresa usou o dinheiro do IPO para desenvolver uma estratégia pontocom, mas a estratégia não funcionou. A Korn/Ferry havia queimado seu excesso de capital. A empresa estava perdendo dezenas de milhões de dólares por ano e tinha muito pouco dinheiro em caixa. Quando entrei, as ações caíram para cerca de $6,50 por ação. A psique da organização havia sido realmente prejudicada — o lugar parecia emocionalmente esgotado. Nos anos seguintes, trabalhei como parte da equipe executiva para liderar uma reviravolta. Reduzimos a força de trabalho em quase 50%. Pagamos os bancos e diminuímos nossa dívida. Fechamos escritórios e sublocamos 400.000 pés quadrados de espaço. Achamos difícil pensar em criar uma nova estratégia dramática para a Korn/Ferry — estávamos preocupados principalmente em sobreviver. Ainda assim, eu estava convencido de que precisávamos pensar de forma mais ampla sobre como abordávamos nossos negócios. Há uma analogia entre uma empresa de recrutamento de executivos e o pronto-socorro de um hospital. Os clientes procuram os recrutadores somente quando há um grande problema, da mesma forma que as pessoas vão ao pronto-socorro apenas para emergências. No recrutamento, recebemos uma ligação porque um CEO morre, ou um CFO precisa ser substituído repentinamente, ou uma empresa está lançando uma nova divisão ou alguém está se aposentando inesperadamente. Um pronto-socorro não é muito relevante para pessoas que não estão no meio de uma emergência, e os recrutadores estão em uma posição semelhante. Na medicina, os grandes negócios são construídos em torno do bem-estar e da prevenção; eu queria diversificar a Korn/Ferry da mesma forma, para que pudéssemos ajudar os clientes com todas as suas necessidades de talento, para que eles não pensassem em nós apenas em momentos de crise. Eu acreditava que havia chegado a hora de seguir essa estratégia mais ampla. Uma ameaça e uma oportunidade Nos últimos anos, a economia mudou. Os CEOs estão relutantes em contratar e estão pedindo que uma força de trabalho com menos pessoas faça mais. Eles precisam de funcionários que acordem cedo sem um despertador, e que estejam animados com o dia seguinte. À medida que o talento se tornou mais portátil e as empresas se adaptaram à ideia de que ninguém fica mais por aqui para comprar aquele relógio dourado depois de 30 anos, a importância da gestão de talentos aumentou. A integração de funcionários é cara e a movimentação pode ter um efeito significativo na produtividade e no atendimento ao cliente. Se pudéssemos ajudar os clientes a gerenciar seus talentos de forma que funcionários que normalmente permaneceriam por três anos ficassem por quatro, cinco ou seis, o impacto nos resultados financeiros seria dramático. A crescente participação na receita da gestão de talentos Antes de 2002, a receita da Korn/Ferry vinha quase exclusivamente do recrutamento de executivos. Desde então, a porcentagem de serviços expandidos ao cliente mais que triplicou. Fonte: Korn/Balsa À medida que desenvolvíamos nossa estratégia, começamos a analisar o crescimento do LinkedIn e suas implicações para o negócio de recrutamento. Eles não eram totalmente novos: quando o Google começou a se tornar popular, localizar pessoas on-line ficou muito mais fácil e isso, é claro, afetou o recrutamento. Mas o LinkedIn é uma ferramenta incrível; para recrutadores, é tanto uma ameaça quanto uma oportunidade. A ameaça é óbvia: sem dúvida, algumas empresas adotaram seu recrutamento internamente, fazendo com que o pessoal de RH procurasse candidatos no LinkedIn. Mas também vimos a oportunidade. Quando começamos a criar avaliações de talentos, começamos a divulgar algumas delas por meio da plataforma do LinkedIn. O LinkedIn e outras redes sociais nos deram um canal adicional para coletar dados ricos e individualizados, que pudemos usar para combinar profissionais com funções e culturas apropriadas. O LinkedIn é uma ferramenta incrível; para recrutadores, é tanto uma ameaça quanto uma oportunidade. A ameaça é óbvia. Mas também vimos a oportunidade. Aprimorando nossas capacidades Para expandir além do nosso núcleo, precisávamos fazer aquisições. Compramos a Lominger, uma empresa de desenvolvimento de liderança, em 2006. E mesmo com a chegada da recessão, adquirimos empresas. Durante um período de seis meses a partir do outono de 2008, vimos nossa receita principal cair em 50%; mas continuamos com um acordo para comprar outra empresa de desenvolvimento de liderança, chamada Lore International Institute. No auge da crise, também compramos a Whitehead Mann, uma empresa europeia, que aprimorou nossa capacidade de fazer consultoria de liderança e recrutamento de executivos no Reino Unido. Esses negócios não foram fáceis: eles surgiram em um momento em que estávamos demitindo pessoas, instituindo licenças e pedindo aos funcionários que aceitassem cortes salariais. Mas eles eram essenciais para o nosso futuro. Muitas pessoas expressaram dúvidas sobre essa estratégia, mesmo dentro da empresa. Alguns achavam que não havia necessidade de mudar. Eles perguntaram: “Por que estamos fazendo isso? Por que estamos fazendo esses investimentos?” Mas, na minha opinião, a marca Korn/Ferry forneceu uma permissão clara para que optássemos por soluções adjacentes. Nos círculos de negócios, todo mundo conhece a Korn/Ferry e, por causa do que fazemos, as pessoas estão dispostas a atender nossas ligações. Eles reconhecem que nossos recrutadores podem mudar suas vidas e ficam muito curiosos quando ouvem alguém da nossa empresa. Mas o outro lado do reconhecimento de nossa marca é que, como passamos quatro décadas focados no recrutamento, algumas pessoas não conhecem a amplitude de nossas capacidades atuais. Tivemos que trabalhar para tornar nossa marca muito poderosa mais elástica. Embora outras empresas de gestão de talentos também tenham tentado diversificar suas ofertas, a Korn/Ferry está alinhada de forma única para o sucesso, em parte por causa de seus relacionamentos próximos na diretoria. A propriedade intelectual da empresa é incomparável — temos mais inteligência sobre mais líderes do que qualquer outra pessoa na história. Sabemos o que motiva esses executivos: seus pontos fortes, possíveis descarriladores e onde querem levar suas carreiras. Às vezes, sentimos que os conhecemos quase melhor do que eles mesmos. Também temos uma forte posição financeira: uma abordagem prudente com os recursos gerados por nosso negócio de busca abriu algumas oportunidades para nós que outros não estão em posição de buscar. E estamos totalmente comprometidos com nossa estratégia — não testando as águas, mas promovendo mudanças e, em certa medida, tentando criar uma nova indústria. Apesar dos desafios de comunicar nossa estratégia, estamos convencidos de que é a correta. Uma abordagem fragmentada para serviços orientados a talentos não é a melhor prática. Nem é mais viável. As empresas precisam de um verdadeiro parceiro que possa conectar os pontos em todo o continuum de talentos e atender às necessidades de toda a força de trabalho. É claro que a guerra por talentos mudou. Os 20% principais executivos — a elite — são muito procurados. Como uma empresa pode atraí-los? Envolvê-los? Retê-los? Essas questões são uma prioridade para todo CEO. A Korn/Ferry agora pode oferecer um portfólio diversificado de assistência em gestão de talentos, quase nenhuma das quais existia há 10 anos. O outro lado do reconhecimento de nossa marca é que, após quatro décadas focadas no recrutamento, algumas pessoas não conhecem nossas capacidades mais amplas. Embora os mercados de trabalho tenham demorado a se recuperar da recessão, continuamos com nossas aquisições. Desde setembro de 2012, compramos a PDI Ninth House, uma empresa de desenvolvimento de liderança, que tem receita de 100 milhões de dólares e mais de 500 funcionários e nos proporcionou muito mais profundidade e escala, e a Global Novations, uma empresa de consultoria que ajuda as empresas a alcançar destreza cultural — uma habilidade cada vez mais valiosa à medida que os funcionários navegam em negócios globais. Fatos e números da Korn/Ferry Fundado: 1969 Sede: Los Angeles, Califórnia Funcionários: 3,200 Fonte: Korn/Balsa Como resultado, a Korn/Ferry não é mais apenas uma das empresas de recrutamento de executivos dominantes no mundo. Ela está se tornando rapidamente a organização de liderança e talentos mais relevante do mundo, ajudando a vincular as estratégias de negócios das empresas às estratégias de pessoal e a revelar talentos como um verdadeiro diferencial competitivo. Parceria com nossos clientes Nossos clientes responderam positivamente à metamorfose. Uma delas é uma empresa multinacional de alimentos e bebidas que surgiu como cliente em 2007, utilizou a Korn/Ferry apenas para recrutar executivos e gerou uma receita de $300.000 por ano. Por meio de um forte relacionamento que desenvolvemos com seus diretores de recursos humanos, que adotaram nossas soluções mais amplas e o impacto que elas poderiam ter nos negócios, a empresa começou a usar a Korn/Ferry para uma variedade maior de suas necessidades, incluindo consultoria de liderança e talentos em regiões ao redor do mundo. Hoje, essa empresa gasta 6 milhões de dólares por ano conosco. Um cliente farmacêutico nos escolheu como parceiros-chave no desenvolvimento de seu talento, aumentando seu faturamento anual de $700.000 para $10 milhões. Trabalhamos com um banco regional cujo faturamento cresceu em um fator de 16 desde que nos contratou para fazer o desenvolvimento sucessório integrado, criar planos de desenvolvimento abrangentes para seus executivos e ajudar com suas avaliações internas de 360 graus. No quarto trimestre do ano fiscal de 2013, mais de 40% de nossa receita foi gerada fora do negócio principal de recrutamento da empresa. Um em cada cinco funcionários da Korn/Ferry ingressou na empresa no ano passado. Reunimos uma variedade de ofertas de propriedade intelectual e gestão de talentos que permitem que nossos clientes adotem uma abordagem abrangente sobre talentos. Em vez de lutar por uma fatia do mercado de recrutamento de 3 bilhões ou 4 bilhões de dólares dos EUA, buscamos uma oportunidade de mercado global de 20 bilhões de dólares. Às vezes, não sabíamos se conseguiríamos realizar nossa reinvenção — estávamos apenas preocupados com a sobrevivência. Agora, sentimos que encontramos um caminho para o crescimento da receita, bem como uma maior relevância para nossos clientes.

Gary Burnison

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 Fotografia:&nbsp; Casa Christina

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Reprint: R1312A 
 Gary Burnison had a lot of faith in Korn/Ferry&#8217;s brand when he became a significant investor, back in 2001. The company was suffering in the aftermath of the dot-com bust, but he believed he could help&#8212;so he came on board as chief financial officer and worked with the rest of the executive team to lead a turnaround. A major portion of the problem was Korn/Ferry&#8217;s near-total reliance on executive recruiting fees for its revenue. Burnison&#8217;s ambition was to move the company into other aspects of talent management. He saw the growth of LinkedIn as an opportunity as well as a threat: It gave the firm an additional channel for gathering rich and individualized data on professionals. Korn/Ferry&#8217;s close C-suite relationships, strong financial position, and powerful brand aligned the company for success. And clients have embraced the firm&#8217;s metamorphosis: One has increased its spending from $300,000 a year to $6 million; another&#8217;s annual billing has gone from $700,000 to $10 million.

Korn/Ferry’s CEO on Transforming the Company in Mid-Crisis

Reimpressão: R1312A Gary Burnison tinha muita fé na marca Korn/Ferry quando se tornou um investidor importante, em 2001. A empresa estava sofrendo com a crise das pontocom, mas ele acreditava que poderia ajudar. Por isso, ingressou como diretor financeiro e trabalhou com o resto da equipe executiva para liderar uma reviravolta. Uma grande parte do problema era a dependência quase total da Korn/Ferry das taxas de recrutamento de executivos para obter sua receita. A ambição de Burnison era levar a empresa para outros aspectos da gestão de talentos. Ele viu o crescimento do LinkedIn como uma oportunidade e também uma ameaça: ele deu à empresa um canal adicional para coletar dados ricos e individualizados sobre profissionais. Os estreitos relacionamentos de diretoria da Korn/Ferry, a forte posição financeira e a marca poderosa alinharam a empresa para o sucesso. E os clientes abraçaram a metamorfose da empresa: um aumentou seus gastos de $300.000 por ano para $6 milhões; o faturamento anual do outro passou de $700.000 para $10 milhões.

CEO da Korn/Ferry fala sobre a transforma&ccedil;&atilde;o da empresa em meio &agrave; crise

Reprint: R1312A Gary Burnison had a lot of faith in Korn/Ferry’s brand when he became a significant investor, back in 2001. The company was suffering in the aftermath of the dot-com bust, but he believed he could help—so he came on board as chief financial officer and worked with the rest of the executive team to lead a turnaround. A major portion of the problem was Korn/Ferry’s near-total reliance on executive recruiting fees for its revenue. Burnison’s ambition was to move the company into other aspects of talent management. He saw the growth of LinkedIn as an opportunity as well as a threat: It gave the firm an additional channel for gathering rich and individualized data on professionals. Korn/Ferry’s close C-suite relationships, strong financial position, and powerful brand aligned the company for success. And clients have embraced the firm’s metamorphosis: One has increased its spending from $300,000 a year to $6 million; another’s annual billing has gone from $700,000 to $10 million.

CEO da Korn/Ferry fala sobre a transformação da empresa em meio à crise

Resumo.

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