Descubra o coaching na crítica

Paul e Paveena Mckenzie/Getty Images O feedback é crucial. Isso é evidente: melhora o desempenho, desenvolve talentos, alinha expectativas, resolve problemas, orienta promoções e remunerações e aumenta os resultados financeiros. No entanto, é igualmente evidente que, em muitas organizações, o feedback não funciona. Uma análise das estatísticas revela a situação: apenas 36% dos gerentes realizam avaliações completas e pontuais. Em uma pesquisa recente, 55% dos funcionários afirmaram que sua avaliação de desempenho mais recente foi injusta ou imprecisa, e um em cada quatro disse que teme essas avaliações mais do que qualquer outra coisa em sua vida profissional. Quando executivos seniores de RH foram questionados sobre seu maior desafio na gestão de desempenho, 63% citaram a incapacidade ou relutância dos gerentes em ter discussões difíceis de feedback. Coaching e mentoria? Na melhor das hipóteses, irregulares. A maioria das empresas tenta resolver esses problemas treinando os líderes para dar feedback de forma mais eficaz e frequente. Isso é válido até certo ponto; todos se beneficiam quando os gerentes são melhores comunicadores. No entanto, melhorar as habilidades de quem dá feedback não terá grande efeito se quem recebe não for capaz de absorver o que é dito. É quem recebe que controla se o feedback é aceito ou rejeitado, que precisa entender o que está ouvindo e que decide se vai mudar ou não. As pessoas precisam parar de tratar o feedback apenas como algo que deve ser imposto e, em vez disso, melhorar sua capacidade de absorvê-lo. Nos últimos 20 anos, treinamos executivos para conversas difíceis e descobrimos que quase todos, desde novos contratados até veteranos da alta administração, têm dificuldade em receber feedback. Uma avaliação crítica de desempenho, uma sugestão bem-intencionada ou um comentário indireto que pode ou não ser feedback (“Bem, sua apresentação foi certamente interessante”) pode provocar uma reação emocional, criar tensão no relacionamento e interromper a comunicação. Mas há boas notícias também: as habilidades necessárias para receber feedback de maneira positiva são distintas e podem ser aprendidas. Elas incluem ser capaz de identificar e gerenciar as emoções desencadeadas pelo feedback e extrair valor das críticas, mesmo quando elas são mal apresentadas. Por que o feedback não é registrado O que torna tão difícil receber feedback? O processo atinge a tensão entre duas necessidades humanas fundamentais: a necessidade de aprender e crescer e a necessidade de ser aceito tal como você é. Como resultado, mesmo uma sugestão aparentemente benigna pode deixá-lo com raiva, ansioso, mal tratado ou profundamente ameaçado. Uma frase como “Não leve isso para o lado pessoal” não ajuda em nada a suavizar o golpe. Para melhorar na recepção de feedback, é necessário primeiro compreender e controlar esses sentimentos. Você pode pensar que existem mil maneiras pelas quais o feedback pode afetá-lo, mas, na verdade, existem apenas três. Os gatilhos da verdade são acionados pelo conteúdo do feedback. Quando as avaliações ou conselhos parecem inadequados, inúteis ou simplesmente falsos, você se sente indignado, injustiçado e exasperado. Os gatilhos de relacionamento são acionados pela pessoa que fornece o feedback. As trocas são frequentemente influenciadas pelo que você acredita sobre quem fornece o feedback (Ele não tem credibilidade neste assunto!) e como você se sente sobre suas interações anteriores (Depois de tudo o que fiz por você, recebo essa crítica mesquinha?). Portanto, você pode rejeitar um coaching que aceitaria por seus méritos se viesse de outra pessoa. Os gatilhos de identidade têm tudo a ver com o seu relacionamento consigo mesmo. Seja o feedback certo ou errado, sábio ou insensato, ele pode ser devastador se fizer com que sua percepção de quem você é se desfaça. Nesses momentos, você terá dificuldade em lidar com sentimentos de opressão, defensividade ou desequilíbrio. Todas essas reações são naturais e razoáveis; em alguns casos, são inevitáveis. A solução não é fingir que você não as tem. É reconhecer o que está acontecendo e aprender a tirar proveito do feedback, mesmo quando ele aciona um ou mais dos seus gatilhos. Seis passos para se tornar um melhor receptor Aceitar bem o feedback é um processo de classificação e filtragem. É necessário compreender o ponto de vista da outra pessoa, experimentar ideias que à primeira vista podem parecer inadequadas e testar diferentes formas de proceder. Também é necessário descartar ou deixar de lado críticas que sejam genuinamente equivocadas ou que não sejam úteis imediatamente. No entanto, é quase impossível fazer qualquer uma dessas coisas quando se está reagindo impulsivamente. Em vez de conduzi-lo a uma conversa sutil que o ajudará a aprender, suas reações impulsivas o levam a rejeitar, contra-atacar ou se retirar. As seis etapas abaixo evitarão que você descarte feedback valioso ou — o que é igualmente prejudicial — aceite e aja com base em comentários que seria melhor ignorar. Elas são apresentadas como conselhos para quem recebe o feedback. No entanto, é evidente que compreender os desafios de receber feedback também ajuda quem o fornece a ser mais eficaz. 1. Conheça suas tendências Você tem recebido feedback ao longo de toda a sua vida, portanto, certamente há padrões em como você responde. Você se defende com base nos fatos (“Isso está completamente errado”), discute sobre a forma como o feedback foi transmitido (“Você está realmente fazendo isso por e-mail?”) ou revida (“Justamente você?”). Você sorri por fora, mas ferve por dentro? Você fica com lágrimas nos olhos ou cheio de indignação justificada? E qual o papel que o passar do tempo desempenha? Você tende a rejeitar o feedback no momento e depois recuar e considerá-lo com o passar do tempo? Você aceita tudo imediatamente, mas depois decide que não é válido? Você concorda com isso intelectualmente, mas tem dificuldade em mudar seu comportamento? Quando Michael, um executivo de publicidade, ouve seu chefe fazer uma piada despreocupada sobre sua falta de profissionalismo, isso o atinge como uma marreta. “Fico tomado pela vergonha”, ele nos contou, “e todas as minhas falhas vêm à mente, como se eu estivesse pesquisando no Google ‘coisas erradas comigo’ e obtivesse 1,2 milhão de resultados, com anúncios patrocinados do meu pai e da minha ex. Nesse estado, é difícil ver o feedback em sua ‘verdadeira dimensão’”. Mas agora que Michael compreende seu procedimento operacional padrão, ele é capaz de fazer melhores escolhas sobre o que fazer a partir daí: “Posso me tranquilizar dizendo que estou exagerando e, geralmente, depois de dormir sobre o assunto, estou em uma posição melhor para descobrir se há algo que posso aprender”. 2. Separe o “o quê” do “quem” Se o feedback for pertinente e o conselho for sensato, não deveria importar quem o transmite. No entanto, isso importa. Quando um gatilho de relacionamento é ativado, entrelaçando o conteúdo dos comentários com seus sentimentos em relação à pessoa que os transmitiu (ou sobre como, quando ou onde ela transmitiu os comentários), o aprendizado é prejudicado. Para evitar que isso ocorra, é necessário trabalhar para separar a mensagem do mensageiro e, então, considerar ambos. Janet, química e líder de equipe em uma empresa farmacêutica, recebeu comentários elogiosos de seus colegas e superiores durante sua avaliação 360 graus, mas ficou surpresa com o feedback negativo que recebeu de seus subordinados diretos. Ela imediatamente concluiu que o problema era deles: “Tenho padrões elevados e alguns deles não conseguem lidar com isso”, lembra-se de ter pensado. “Eles não estão acostumados com alguém que os pressiona constantemente.” Dessa forma, ela mudou o assunto de seu estilo de gestão para a competência de seus subordinados, impedindo-a de aprender algo importante sobre o impacto que causava nos outros. Quando você deixa de lado julgamentos precipitados e explora de onde vem o feedback e para onde ele vai, você entra em uma conversa rica. Por fim, Janet percebeu: “Percebi que, independentemente de ser um problema de desempenho deles ou um problema de liderança minha, essas questões não eram mutuamente exclusivas e ambas valiam a pena ser resolvidas”. Ela conseguiu separar as questões e conversar com sua equipe sobre ambas. Sabiamente, ela iniciou a conversa com o feedback que eles lhe deram, perguntando: “O que estou fazendo que está dificultando as coisas? O que melhoraria a situação?” 3. Classifique com vistas ao coaching Alguns comentários são avaliativos (“Sua nota é 4”); outros são orientativos (“Veja como você pode melhorar”). Todos necessitam de ambos. As avaliações informam onde você se encontra, o que esperar e o que é esperado de você. A orientação permite que você aprenda e melhore, auxiliando-o a atingir um nível superior. Nem sempre é fácil distinguir um do outro. Quando um membro do conselho ligou para James para sugerir que ele iniciasse a apresentação do CFO do próximo trimestre com previsões de analistas em vez de projeções internas, isso foi uma sugestão útil ou uma crítica velada à sua abordagem habitual? Em caso de dúvida, as pessoas tendem a assumir o pior e a colocar até mesmo orientações bem-intencionadas na categoria de avaliação. Sentir-se julgado provavelmente ativará seus gatilhos de identidade, e a ansiedade resultante pode abafar a oportunidade de aprender. Portanto, sempre que possível, opte pelo coaching. Esforce-se para ouvir o feedback como um conselho potencialmente valioso de uma nova perspectiva, em vez de uma acusação de como você agiu no passado. Quando James adotou essa abordagem, “a sugestão se tornou menos carregada emocionalmente”, diz ele. “Decidi ouvir isso simplesmente como uma indicação de como aquele membro do conselho poderia assimilar mais facilmente as informações trimestrais.” 4. Analise o feedback Muitas vezes, não fica imediatamente claro se o feedback é válido e útil. Portanto, antes de aceitá-lo ou rejeitá-lo, faça uma análise para compreendê-lo melhor. Aqui está um exemplo hipotético. Kara, que trabalha no departamento de vendas, recebe de Johann, um colega experiente, a sugestão de que ela precisa “ser mais assertiva”. Sua reação pode ser rejeitar o conselho (“Acho que já sou bastante assertiva”). Ou ela pode concordar (“Eu realmente preciso melhorar nesse aspecto”). Mas antes de decidir o que fazer, ela precisa entender o que ele realmente quer dizer. Ele acha que ela deveria se expressar com mais frequência ou apenas com mais convicção? Ela deveria sorrir mais ou menos? Ter confiança para admitir que não sabe algo ou confiança para fingir que sabe? Este artigo também aparece em: Coleção de e-books sobre liderança emocionalmente inteligente + Entrevistas em áudio HBR IdeaCast Livro sobre Liderança e Gestão de Pessoas Harvard Business Review 109,99 Adicionar ao carrinho Salvar Compartilhar Mesmo o simples conselho de “ser mais assertiva” vem de um conjunto complexo de observações e julgamentos que Johann fez enquanto observava Kara em reuniões e com clientes. Kara precisa aprofundar-se na sugestão geral e descobrir o que, em particular, a motivou. O que Johann observou que ela fez ou deixou de fazer? O que ele esperava e com o que está preocupado? Em outras palavras, de onde vem o feedback? Kara também precisa saber qual é o objetivo do feedback — exatamente o que Johann deseja que ela faça de diferente e por quê. Após uma discussão esclarecedora, ela pode concordar que é menos assertiva do que os outros na área de vendas, mas discordar da ideia de que deve mudar. Se todos os seus heróis de vendas são quietos, humildes e profundamente curiosos sobre as necessidades dos clientes, a visão de Kara sobre o que significa ser bom em vendas pode parecer e soar muito diferente do ideal de Johann em Glengarry Glen Ross . Quando você deixa de lado julgamentos precipitados e dedica tempo para explorar de onde vem o feedback e para onde ele está indo, você pode entrar em uma conversa rica e informativa sobre as práticas recomendadas — independentemente de decidir seguir o conselho ou não. 5. Peça apenas uma coisa É menos provável que o feedback desencadeie suas reações emocionais se você o solicitar e direcionar. Portanto, não espere até sua avaliação de desempenho anual. Encontre oportunidades para obter pequenas doses de orientação de várias pessoas ao longo do ano. Não convide críticas com uma pergunta ampla e sem foco, como “Você tem algum feedback para mim?”. Torne o processo mais gerenciável perguntando a um colega, chefe ou subordinado direto: “Qual é a principal coisa que você observa que eu faço (ou deixo de fazer) que me impede de progredir?” Essa pessoa pode citar o primeiro comportamento que vier à mente ou o mais importante da sua lista. De qualquer forma, você obterá informações concretas e poderá extrair mais detalhes no seu próprio ritmo. Roberto, gestor de fundos em uma empresa de serviços financeiros, considerou o processo de avaliação 360 graus exaustivo e confuso. “Dezoito páginas de tabelas e gráficos, sem a possibilidade de ter conversas de acompanhamento para esclarecer o feedback, foi frustrante”, afirma, acrescentando que isso também o deixou constrangido com seus colegas. Agora, Roberto seleciona duas ou três pessoas a cada trimestre para solicitar uma sugestão sobre algo em que ele possa melhorar. “Elas não oferecem as mesmas sugestões, mas, com o tempo, percebo alguns temas recorrentes, e isso me dá uma boa noção de onde estão meus pontos de crescimento”, afirma. “E tenho conversas muito boas — com meu chefe, com minha equipe e até mesmo com colegas com quem há algum atrito no relacionamento. Eles ficam felizes em me dizer uma coisa para mudar e, muitas vezes, estão certos. Isso nos ajuda a trabalhar juntos de maneira mais harmoniosa.” Pesquisas demonstraram que aqueles que buscam explicitamente feedback crítico (ou seja, que não estão apenas buscando elogios) tendem a obter avaliações de desempenho mais elevadas. Por quê? Principalmente, acreditamos, porque alguém que solicita orientação está mais propenso a levar a sério o que é dito e a melhorar genuinamente. Mas também porque, quando você solicita feedback, não apenas descobre como os outros o veem, mas também influencia a forma como eles o veem. Solicitar críticas construtivas transmite humildade, respeito, paixão pela excelência e confiança, tudo de uma só vez. 6. Envolva-se em pequenas experiências Após se esforçar para solicitar e compreender o feedback, ainda pode ser difícil discernir quais conselhos serão úteis e quais não serão. Sugerimos a realização de pequenos experimentos para descobrir. Mesmo que tenha dúvidas sobre a utilidade de uma sugestão, se o risco de perda for pequeno e o potencial de ganho for grande, vale a pena tentar. James, o CFO mencionado anteriormente, decidiu seguir o conselho do membro do conselho para a próxima apresentação e observar os resultados. Alguns diretores ficaram satisfeitos com a mudança, mas a mudança no formato levou outros a oferecerem suas próprias sugestões. Hoje, James faz a engenharia reversa de suas apresentações para atender às principais preocupações atuais dos membros do conselho administrativo. Ele envia um e-mail uma semana antes solicitando quaisquer perguntas urgentes e, ou antecipa sua palestra com respostas a elas, ou sinaliza no início que irá abordá-las mais tarde. “É um pouco mais desafiador se preparar, mas, na verdade, muito mais fácil de apresentar”, afirma. “Eu gasto menos tempo respondendo a perguntas inesperadas, que era a parte mais difícil do trabalho.” Esse é um exemplo que vale a pena seguir. Quando alguém lhe der um conselho, teste-o. Se funcionar, ótimo. Se não funcionar, você pode tentar novamente, ajustar sua abordagem ou decidir encerrar a experiência. Receber críticas nunca é fácil. Mesmo quando você sabe que elas são essenciais para o seu desenvolvimento e confia que a pessoa que as faz deseja o seu sucesso, elas podem ativar gatilhos psicológicos. Você pode se sentir mal interpretado, maltratado e, às vezes, ameaçado em seu íntimo. Seu crescimento depende da sua capacidade de extrair valor das críticas, apesar de suas reações naturais, e da sua disposição em buscar ainda mais conselhos e orientação de chefes, colegas e subordinados. Eles podem ser bons ou ruins em fornecer isso, ou podem ter pouco tempo para isso, mas você é o fator mais importante no seu próprio desenvolvimento. Se estiver determinado a aprender com qualquer feedback que receber, ninguém poderá impedi-lo.

Descubra o coaching na crítica

Resumo.

Partner Center