La obra de su vida: Entrevista con Salman Khan

Salman Khan trabajaba como analista de fondos de cobertura cuando comenzó a utilizar herramientas en línea para dar clases particulares de matemáticas a sus primos. Nueve años después, su organización sin ánimo de lucro, Khan Academy, se basa en el mismo enfoque para ofrecer más de 5000 lecciones en vídeo gratuitas a través de Internet a millones de estudiantes de todo el mundo, lo que genera disrupción no solo para las escuelas, sino también para el sector educativo que las rodea. ¿Cuáles son los conceptos clave que deben comprender los estudiantes para tener éxito en el mundo laboral actual? Lo más importante es tomar las riendas de su propio aprendizaje. En el modelo académico tradicional, usted es pasivo. Se sienta en una silla y el profesor intenta transmitirle conocimientos; algunos se quedan, otros no. Esa no es una forma eficaz de aprender. Peor aún, crea una mentalidad de «usted tiene que enseñarme», por lo que, cuando está solo, piensa: «No puedo aprender». Cualquiera en cualquier sector le dirá que hoy en día hay cosas nuevas que aprender cada semana. Así que tiene que preguntarse: «¿De qué información y personas dispongo? ¿Qué preguntas tengo que hacer? ¿Cómo puedo saber si realmente lo he entendido?». Khan Academy está diseñada para dar a los estudiantes esa capacidad de acción. Si quiere algo más tangible, yo diría que aprenda a programar un ordenador, más sobre derecho y, sin duda, estadística. En su libro, habla de cómo se reprime la curiosidad en los niños. ¿Cómo se puede recuperar? La curiosidad es algo difícil de reprimir, pero el modelo educativo tradicional lo consigue bastante bien: escuche las clases, tome notas, repita lo que ha aprendido y luego olvídese de todo. No se le permite ir más allá del plan de estudios. Khan Academy se centra en dar más libertad. ¿Quiere profundizar? Profundice. Yo tuve eso hasta cierto punto en la escuela pública a la que asistí en Luisiana, donde había programas para alumnos superdotados. Todos los días, a partir de segundo grado, me sacaban de clase durante una hora y me llevaban a otra sala, con un grupo de edades mixtas. La primera vez que fui, pensé que era un gran alboroto. Me acerqué al escritorio de la señorita Rouselle y ella me preguntó: «¿Qué le gusta hacer?». Yo pensé: «Tengo siete años, ¿no debería decirme usted qué hacer?». Pero le dije: «Me gusta dibujar. Me gustan los rompecabezas». Ella me dijo: «Bien, ¿ha usado pinturas al óleo? ¿Ha hecho Mind Benders?». Pronto empecé a esperar esa hora con más ganas que pasar la noche en casa de mi amiga. Y aprendí más que me sirve para lo que hago hoy en día que en las otras cinco horas del día juntas. Eso es lo que necesitamos crear. Históricamente, era difícil hacerlo de forma escalable. ¿Cómo se puede personalizar la educación para 30 niños sin arruinarse? Pero la tecnología puede proporcionar información al ritmo del alumno, ofrecer problemas prácticos y comentarios, y dotar a los profesores de datos, de modo que cuando los alumnos entran en el aula, se parece mucho más a lo que yo experimenté en ese programa para superdotados. ¿En qué medida lo que ha aprendido sobre la educación eficaz se aplica al mundo empresarial? La idea de que uno estudia desde primaria hasta secundaria, cuatro años de universidad, quizá algún posgrado, y luego deja de aprender es un mito. El libro se aplica al aprendizaje permanente: vaya a su propio ritmo, domine el contenido antes de pasar al siguiente y hágalo sin generar disrupción en su trabajo y productividad actuales. Muchas empresas, cuando imparten formación, imitan el aula. Crean universidades corporativas; la gente tiene que tomarse tiempo libre y asistir a clases magistrales. Pero la información y las credenciales que se obtienen al salir de esas clases no son tan útiles como otras cosas. En Khan Academy, cuando contratamos, es bueno que tenga un promedio de calificaciones alto y una especialización académicamente rigurosa. Pero lo que realmente nos importa es lo que ha hecho. En el caso de los ingenieros, muéstrenos el software que ha diseñado. También queremos pruebas de cómo trabaja con otras personas, el liderazgo que demuestra y lo que sus compañeros piensan de usted. Sus conclusiones sobre los límites de la concentración humana también parecen relevantes. Pensamos que, como esta generación tiene Facebook, Twitter y teléfonos móviles, no tienen capacidad de atención. Pero los estudios demuestran claramente que nunca hemos tenido la capacidad de atención que el modelo de clase magistral espera de los estudiantes. Especialmente con materias densas, los seres humanos pueden prestar atención durante 10 o 15 minutos antes de desconectarse. Vuelven a concentrarse durante ocho o nueve minutos y luego vuelven a desconectarse. La concentración se acorta y la desconexión se alarga. Al final de la hora, es posible que hayan asimilado el 30 % del material, o que se hayan perdido por completo. Esto también tiene consecuencias en el ámbito laboral. Si las personas se reúnen, no necesitan una clase magistral; si no es necesario que interactúen, la información debería limitarse a un vídeo o un memorándum. En Khan Academy, un efecto secundario de ese enfoque es que hemos creado una biblioteca de vídeos que proporcionan información sobre nuestra forma de pensar, de modo que podemos decirle a un nuevo empleado: «Ve a verlos». También hacemos vídeos para nuestra junta directiva, para que todos puedan ver esa narrativa histórica; así, las reuniones de la junta son principalmente sesiones interactivas de preguntas y respuestas. ¿Deberían todas las empresas utilizar vídeos en lugar de memorandos? Hay algo que solo se puede obtener de la voz humana: pequeñas intuiciones o comentarios que las personas expresan verbalmente, pero que por alguna razón no aparecen en un informe técnico o un memorándum. Es algo increíblemente valioso. Le han llamado «el maestro del mundo». ¿Cuánto de eso le ha venido de forma intuitiva y cuánto ha aprendido a lo largo del camino? Si le hablan con condescendencia en clase, o si una conferencia le resulta demasiado complicada, se siente menospreciado. Como le dirá mi esposa, soy hipersensible a eso. Cuando alguien utiliza un tono incluso ligeramente exasperado, mi reacción es: «¡Oiga, no me hable así!». Por eso, cuando doy una charla, el 10 % o el 15 % de mi cerebro piensa: «Sal, ¿estás sonando arrogante? ¿Está hablando con desprecio a la gente o por encima de ellos?». Además, siempre me ha interesado comprender realmente las cosas. Cuando se tiene una base sólida, todo encaja mucho más fácilmente después. No digo: «Memorice esta fórmula». Digo: «Así es como mi cerebro lo piensa». Intento que mi proceso de pensamiento sea muy transparente; si estoy haciendo cálculo o finanzas cuantitativas, no tengo miedo de recordarme a mí mismo algunas operaciones aritméticas básicas. Sus primeros intentos de ensayo y error para enseñar a sus primos me recuerdan al modelo iterativo de «start-up lean». Hay que planificar un poco, pero solo se obtiene información real cuando se lanza algo al mercado, se observa cómo lo utiliza la gente, se recopilan datos y se repite rápidamente el proceso para lanzar otra cosa. Una cosa que tengo clara es que no hay que perder eso. Ahora que tiene más gente y una financiación sólida, ¿por qué se ha quedado con el mismo modelo: su voz contra una simple pizarra digital? Cuando empecé a hacer vídeos, en 2006, hice 10 o 20 como prueba de concepto y, con mi mentalidad de MBA, pensé: «Conseguiré que otras personas hagan contenido, porque es la única forma de abordar todos los temas que quiero». Pero fue difícil encontrar gente que participara y me di cuenta de que podía ampliar el proyecto por mi cuenta mucho más de lo que había supuesto. En dos o tres meses había hecho entre 80 y 90 vídeos de álgebra. Luego pasé a la geometría, el cálculo y la física. Pero está claro que no voy a poder abarcarlo todo, y es posible que la gente prefiera un estilo diferente. Ya contamos con otras personas que están haciendo vídeos sobre historia del arte, medicina y aprendizaje basado en proyectos, y hemos contratado a un equipo para crear las herramientas y la plataforma que permitan a más personas crear contenido. Verán contenido en muchos idiomas. Verán cómo profundizamos mucho más en las experiencias interactivas. Cuando se critican sus lecciones, ¿cómo responde? Hay que distinguir entre lo que es significativo y constructivo y lo que no lo es. Cuando alguien nos envía un correo electrónico o escribe una entrada en un blog sobre algo que considera incorrecto o inútil, y tiene razón, anotamos o rehacemos el vídeo. Esa es una de las ventajas de este formato frente a los libros de texto tradicionales, en los que se recibe poca o ninguna retroalimentación. Cuando publicamos contenido, 10 000 personas lo ven en una semana. Es un ciclo editorial muy rápido. No tenemos que esperar al próximo libro de texto. Podemos corregirlo de la noche a la mañana. Khan Academy está generando claramente disrupción en la educación. ¿Acabarán con algunos actores consolidados? Independientemente de si Khan Academy existe o no, el mundo en el que un modelo de negocio se basa en cobrar a las personas por el acceso a la información —y ni siquiera a información nueva, sino a ciencia o matemáticas de hace 300 años— está desapareciendo. Creo que las editoriales lo reconocen y ven que hay oportunidades para ustedes. Ya cuentan con una enorme distribución y tracción en las escuelas de todo el mundo. Si convirtieran esas escuelas en usuarios registrados de Internet y personalizaran el material para ellas, el mercado lo valoraría. No está del todo claro cómo monetizarlo, sobre todo porque estamos aquí diciendo que el acceso a la educación es un derecho humano. Pero la escritura está en la pared. Al mismo tiempo, hay start-ups que intentan imitar su modelo con fines lucrativos. Cuantos más dólares se inviertan en el problema, mejor. Si una empresa con ánimo de lucro regala parte de la educación para atraer clientes, todos salen ganando. ¿Por qué creó Khan Academy como una organización sin ánimo de lucro? En el ámbito lucrativo, un gran éxito consiste en crecer a gran escala, conseguir 100 millones de usuarios y salir a bolsa o ser adquirido. Eso habría sido bueno para mí personalmente y para nuestros inversores. Pero me parecía un poco incorrecto, porque quería que nuestro contenido fuera accesible para todas las personas, durante mucho tiempo en el futuro. Más allá de su generación, ¿confía en que una empresa con ánimo de lucro se mantendrá fiel a su misión? Las instituciones que han tenido alcance global durante varias generaciones han sido organizaciones sin ánimo de lucro. Eso es un gran éxito en ese sector. Y quizá Khan Academy pueda ser una de ellas. En cuanto a sus ventajas, obtenemos buena voluntad. Hay 51 personas en la organización, además de miles de voluntarios, y estamos atrayendo a algunos de los mejores de Silicon Valley: gente de McKinsey, de Google y Facebook, uno de los principales gestores de fondos cuantitativos, el mejor programador de Java Script del mundo. Estas personas increíbles vienen por la misión, sin darse cuenta de que en realidad pagamos bastante bien. Así que estamos consiguiendo un nivel que creo que nadie más puede alcanzar. ¿Qué tipo de jefe es usted? Es un reto apasionante y difícil: ¿cómo se consigue una estructura plana y ágil? ¿Cómo se puede ser accesible y, al mismo tiempo, tener autoridad? ¿Cómo se garantiza que se escuchen las opiniones de los demás y, al mismo tiempo, se corrige lo que se considera que va por mal camino? Cada directivo debe trazar su propia trayectoria y estar lo más abierto posible a las opiniones de los demás. Al final, se encontrará con otro problema clásico de la gestión: usted es la cara visible de la organización. ¿Puede la Academia existir sin usted? Hace dos años eso habría sido imposible. Incluso ahora, gran parte de la cobertura mediática se centra en que doy clases particulares a mis primos y grabo vídeos. Pero eso está empezando a cambiar, porque la gente ve nuestra plataforma interactiva, en la que claramente han trabajado otras personas además de mí. A medida que incorporamos a otros creadores de contenido, mi esperanza es poder seguir siendo un valioso evangelista de lo que hacemos. Pero si, Dios no lo quiera, me atropella un autobús, Khan Academy debería sobrevivir. Tenemos un equipo muy sólido. Yo soy la persona menos impresionante de la organización. Muchos de nosotros soñamos con dejar nuestros trabajos para hacer algo bueno por el mundo. ¿Cómo decidió dar el paso? Disfrutaba mucho con mi trabajo en el fondo de inversión; era mucho más estimulante e intelectual de lo que la gente podría pensar. Pero también me satisfacía mucho trabajar con mis primos, escribir el software y hacer los vídeos. Así que, en el fondo, pensaba que me convertiría en gestor de carteras, tendría mi propio fondo y, quizá dentro de 15 o 20 años, en mis propios términos, financiaría una escuela. Como le dirá cualquiera que se dedique a las inversiones, hay días malos en los que piensa que quizá debería dedicarse a su afición a tiempo completo. Pero entonces recuerda que no tiene casa, que va a tener un hijo y que aún no ha pagado los préstamos estudiantiles suyos y de su mujer, así que deja de soñar. Yo había formado parte de la burbuja puntocom y me resultó tan agotador emocionalmente que me dije a mí mismo que el emprendimiento no era lo mío. Así que cuando empecé Khan Academy, me dije: «Esto es un hobby. Es una pasión. Es divertido». Y lo protegí de esa manera mientras se desarrollaba. Le doy las gracias a mi antiguo jefe, porque pensaba que era valioso para nosotros tener nuestras propias vidas, y eso creó un espacio para que Khan Academy floreciera. Cuando di el paso, el riesgo se redujo considerablemente. En 2009, 100 000 personas utilizaban los vídeos, habíamos salido en la CNN y en USA Today, y yo estaba empezando a hablar con filántropos. Así que me senté con mi esposa y le dije: «Démosle un año. Si no consigo que despegue, puedo volver a mi antiguo trabajo». A los nueve meses, las cosas empezaron a suceder. Cuenta con el respaldo de personas como Bill Gates y Carlos Slim. ¿Qué ha aprendido de ellos? Todos ellos, a pesar de estar al frente de imperios, profundizan y tratan de comprender las cosas por sí mismos. Son muy prácticos. Y tienen una curiosidad increíble. La primera vez que conocí a Carlos Slim, nos sentamos en la playa durante cuatro horas y hablamos de las civilizaciones que existieron durante los períodos interglaciales anteriores. Son grandes pensadores. Ver eso me ha dado la confianza necesaria para dejar fluir mi creatividad, por así decirlo, para dar rienda suelta a mi ciencia ficción y a mis sueños delirantes. Hay que hacerlo para que algunas de sus ideas se hagan realidad. Su esposa es médica y usted tiene dos hijos pequeños. ¿Cómo concilia el trabajo y la familia? Establezco límites estrictos. Los fines de semana son para mi familia. No toco el ordenador a menos que sea una emergencia absoluta. Cuando vuelvo el lunes, estoy descansado y soy productivo. Lo mismo ocurre con las tardes. He subido al escenario en eventos para dar charlas y he dicho: «Tengo que ir a bañar a mis hijos ahora», y todo el mundo se ha quedado sorprendido. Pero si no puedo cenar con mis hijos, bañarlos y leerles un libro antes de acostarse, algo va mal en mi vida.

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