Fotografia: Jonathan Bloom/Getty Global Assignment A ideia: A SodaStream estava à beira da falência quando Birnbaum se juntou a ela, em 2007. Ele acreditava que a indústria de bebidas carbonatadas estava pronta para a disrupção — e isso significava ir atrás da Coca-Cola e da Pepsi. O que aconteceu foi uma grande surpresa. Durante o Super Bowl de 2013, eu estava em um avião a caminho de uma reunião de negócios, então não assisti ao jogo. Mas em Israel, onde nossa empresa está sediada, um grupo de executivos da SodaStream se reuniu em um bar para assistir. Em Israel, o Super Bowl acontece da meia-noite às 4:00 SOU , mas meus colegas não queriam perder isso. A SodaStream comprou um anúncio — o primeiro para uma empresa israelense e uma grande despesa para uma empresa do nosso tamanho, mas a maneira perfeita de aumentar a conscientização quando começamos a aumentar as vendas nos Estados Unidos. Nosso anúncio alcançou mais de 100 milhões de espectadores, mas, em uma reviravolta inesperada, um anúncio que nunca foi ao ar atraiu mais atenção. Originalmente, criamos um anúncio para o Super Bowl que visava diretamente a Pepsi e a Coca-Cola. Tentamos ilustrar como o sistema doméstico de carbonatação SodaStream pode ajudar a reduzir o número de latas e garrafas — um bilhão — que acabam em aterros sanitários em todo o mundo todos os dias. A CBS rejeitou o anúncio e, depois de muitas disputas legais, tivemos que usar um mais moderado e menos provocativo. Ainda assim, a disputa gerou manchetes em todo o mundo e, do ponto de vista do marketing, o comercial foi um ótimo investimento. A experiência forneceu algumas lições importantes sobre como comercializar de forma eficaz em um momento em que vídeos on-line e mídias sociais podem ser tão importantes quanto — ou até mais importantes do que — a televisão aberta tradicional. Algumas pessoas alegaram que criamos o anúncio especificamente na esperança de que a CBS se recusasse a exibi-lo. Isso não é verdade. Mas certamente nos beneficiamos da forma como as coisas aconteceram. Uma nova guerra da cola Quando vim para a SodaStream, em 2007, era uma empresa sonolenta. Tenho experiência em marketing de produtos de consumo. Sempre adorei negócios que envolvam o envio de caixas marrons para lojas de varejo. Depois de me formar na Harvard Business School, passei dois anos e meio na Proctor & Gamble, que foi uma excelente escola de acabamento em marketing. Depois fui para a Pillsbury e passei cinco anos lançando várias marcas, incluindo Häagen-Dazs e Green Giant, em Israel, onde cresci. Depois de um período de três anos com uma empresa de capital de risco durante a bolha das pontocom, tornei-me presidente dos negócios da Nike em Israel. Foi o melhor trabalho divertido — adorei a empresa e sua cultura. De acordo com nossa pesquisa, essa foi a primeira vez que uma rede de transmissão americana rejeitou um anúncio por motivos comerciais, em vez de linguagem ou indecência. Então, em dezembro de 2006, meu amigo Yuval Cohen, um investidor de capital privado, me convidou para visitar uma empresa que ele estava pensando em comprar. Tirei meio dia de folga do trabalho na Nike e o conheci na sede da SodaStream. Fiquei surpreso que ele estivesse vendo o SodaStream. A Yuval geralmente investe em empresas de software ou tecnologia, não em empresas de eletrodomésticos. O mecanismo básico para a carbonatação doméstica foi inventado em 1903 por Guy Gilbey, um comerciante de gim de Londres, que criou um aparelho para injetar dióxido de carbono pressurizado na água para produzir água com gás; aromatizantes podiam ser adicionados para fazer diferentes tipos de refrigerante. Por cerca de 50 anos, o aparelho foi usado principalmente no Palácio de Buckingham e em outras casas da realeza britânica; então, nas décadas de 1970 e 1980, tornou-se um produto de consumo popular. Em um ponto alto na década de 1980, 40% dos lares britânicos tinham uma máquina de carbonatação. Mas nos 20 anos seguintes, a empresa, que originalmente operava como subsidiária da W&A Gilbey, murchou. Por um tempo, foi propriedade da Cadbury Schweppes, que pouco fez para desenvolver um negócio que pudesse canibalizar sua principal linha de produtos. Na década de 1990, um empresário israelense comprou a empresa e, em 2006, ela estava à beira da falência. Não havia nenhum investimento, nenhuma inovação de produto, nenhuma expansão internacional — nenhum crescimento de qualquer tipo. Depois de passar algumas horas com a equipe de gestão, Yuval me perguntou se ele deveria comprar a empresa. Achei que tinha potencial. Eu disse: “Pelo preço certo, por que não?” Depois voltei ao meu trabalho na Nike. Três semanas depois, Yuval me disse que havia comprado a SodaStream por 6 milhões de dólares e queria que eu me tornasse seu CEO. Fiquei realmente surpreso — eu não tinha a intenção de me envolver. Mas pareceu um grande desafio. Era muito diferente de tudo que eu tinha feito antes, e ele me ofereceu uma participação acionária. Meus amigos e familiares não acreditavam que eu estava deixando a Nike. Meu filho, então com 13 anos e atleta, começou a chorar. “Por que, pai? Por quê?” ele perguntou. Na minha festa de despedida, meus colegas da Nike me deram um monte de sifões de água com gás antigos. Eles pensaram que o SodaStream era uma piada. Mas eu pude ver que havia algo aqui. Eu contratei uma equipe de gestão totalmente nova. A coisa mais importante que trouxemos foi otimismo. Os gerentes anteriores não tinham visão nem sonhos. Eles eram boas pessoas, mas gostavam de se gabar de que a SodaStream tinha 85% de participação no “negócio doméstico de carbonatação” — um setor obscuro sobre o qual ninguém sabia nada. Imediatamente, eu disse que competiríamos no negócio de bebidas carbonatadas. Transformamos nossa mentalidade e nosso foco de uma fábrica para uma organização centrada no consumidor. Nossa máquina não serve para colocar bolhas na água, mas sim para criar uma alternativa mais econômica, sustentável e saudável aos refrigerantes comuns. Redefinimos nossa categoria. Em vez de vencer em “carbonatação doméstica”, eu queria aumentar nossa participação no negócio global de refrigerantes de 260 bilhões de dólares. Gostei muito da ideia de competir com a Coca-Cola e a Pepsi. Dentro e fora da empresa, começamos a falar sobre uma nova guerra da cola. Marketing com o Cage A estratégia fazia sentido porque a categoria de bebidas carbonatadas está pronta para a disrupção. Produtos estabelecidos não são o que o consumidor realmente deseja — eles contêm muito açúcar e seus resíduos de embalagens são perigosos para o meio ambiente. Eles também são inconvenientes: por que você deveria levar estojos pesados do supermercado para casa quando você pode criar uma bebida superior com água da torneira em apenas alguns segundos? Acredito que os consumidores estão perdendo sua conexão emocional com marcas de refrigerantes estabelecidas. É por isso que estamos vendo tantas novas bebidas espumantes, incluindo bebidas energéticas, refrigerantes naturais e água aromatizada. Os consumidores querem outra coisa. Começamos imediatamente a nos concentrar na inovação de produtos. Nossa máquina mora nos balcões da cozinha, que é o imóvel mais precioso de uma casa, por isso precisa ter uma ótima aparência e ser usada regularmente — precisa conquistar seu lugar. Contratamos um talentoso chefe de inovação e começamos a trabalhar com Yves Béhar, um designer brilhante que é mais conhecido por criar várias cadeiras Herman Miller e o Jambox. Em seguida, focamos na distribuição. Há sete anos, os produtos SodaStream eram vendidos em 13 países e 25.000 lojas. Hoje estamos em 45 países e 60.000 lojas. Dessas lojas, 16.000 estão nos Estados Unidos, incluindo Bed Bath & Beyond, Walmart, Target, Williams-Sonoma, Macy's e Staples. Depois de implementarmos novos produtos e uma nova distribuição, precisávamos informar as pessoas. E por causa do nosso tamanho, precisávamos ser espertos. O orçamento anual de marketing da SodaStream é de cerca de 75 milhões de dólares. Em 2012, o orçamento de marketing da Coca-Cola foi de cerca de 11 bilhões de dólares. Por isso, nos desafiamos a fazer com que cada dólar gasto tivesse o impacto de $20, para tentar superar o barulho e a bagunça. Desde que começamos esse trabalho, pensamos muito em como gerar propaganda boca a boca, criar anúncios virais, criar embaixadores e ser provocativos. Uma das nossas maiores vitórias de marketing foi algo que chamamos de Cage. Foi criado por uma pessoa de marketing iniciante em nosso escritório na Bélgica. Ela calculou o número médio de latas e garrafas jogadas fora por uma família belga a cada ano e depois saiu e coletou tantas latas — todas de marcas diferentes — em recipientes de lixo. Ela construiu uma caixa gigante em forma de gaiola para guardá-los, demonstrando o grande volume de resíduos criado pelas bebidas tradicionais. Para a Bélgica, o Cage era aproximadamente do tamanho de uma minivan; para os Estados Unidos, onde uma família descarta 2.000 latas e garrafas por ano, em média, é quase o triplo disso. Colocamos Cages em 25 mercados, geralmente em locais de alto tráfego, como aeroportos. Muitas pessoas pararam para ler sobre as telas, o que aumentou a conscientização. Então, um dia, recebemos uma carta de cessação e desistência da Coca-Cola. Aparentemente, um de seus executivos tinha visto uma gaiola no aeroporto de Joanesburgo. A empresa disse que estávamos depreciando sua marca e alegou que possuía as marcas registradas das latas de Coca-Cola na vitrine. Verificamos com nossos advogados. Demorou cerca de cinco minutos para rejeitar a reclamação: de acordo com a lei sul-africana, uma vez que um produto é vendido, suas marcas não podem mais ser reivindicadas - algo conhecido como esgotamento da marca registrada. E como recolhemos as latas do lixo, a Coca-Cola seria tola em reivindicar a propriedade da marca registrada, a menos que quisesse alegar que é proprietária das garrafas e latas que as pessoas jogam fora em todo o mundo todos os dias. Além disso, não fizemos nada depreciativo: simplesmente contamos a verdade sobre quantas garrafas e latas estão no lixo. (Muitas pessoas acreditam que a maioria delas é reciclada; na realidade, cerca de 70% vão para aterros sanitários, parques, oceanos e incineradores.) Não havíamos criado essa polêmica — a Coca-Cola começou enviando a carta — mas ela certamente recebeu muita cobertura. Quando vemos esse tipo de oportunidade, vamos aproveitá-la. E não seremos intimidados. Acho que o fato de termos ousado enfrentar o grandão foi o que atraiu a mídia em todo o mundo. Um divisor de águas Durante anos, Gerard Meyer, que dirige os negócios da SodaStream nos EUA, brincou dizendo que dois eventos sinalizariam que nossa empresa realmente havia chegado: quando compramos um jato corporativo e quando anunciamos no Super Bowl. Ainda não temos um jato, mas no final de 2012, quando Gerard sugeriu que comprássemos um anúncio do Super Bowl, ele não estava brincando. Analisamos os números: custaria cerca de 4 milhões de dólares. Para mim, fazia sentido como declaração estratégica. Foi uma forma de anunciar aos Estados Unidos que a SodaStream estava se tornando uma empresa séria. O Super Bowl sempre foi uma plataforma para grandes anúncios de novos produtos. A Coca-Cola é anunciante regular, e a Pepsi estava patrocinando o programa do intervalo daquele ano (estrelado por Beyoncé): Estaríamos fazendo um aparecimento disruptivo no território deles. Quanto mais eu pensava nisso, mais clara a decisão parecia. Eu nem mesmo discuti isso com nossa diretoria, o que surpreendeu alguns diretores. Fatos e números da SodaStream Fundado: 1903 Sede: Airport City, Israel Funcionários: 1,480 Fonte: Soda Stream Entramos imediatamente em contato com Alex Bogusky, o brilhante criativo que fez nossos anúncios anteriores. Um anúncio do Super Bowl deve proporcionar entretenimento, e o humor é bom. Alex inventou um spot que ele chamou de “Game Changer”. Assim que vi os storyboards, me apaixonei pelo anúncio. Mostraria caminhões da Coca-Cola e da Pepsi parando na frente de um supermercado. Enquanto tocava “Dueling Banjos”, os dois pilotos empilhavam caixas de garrafas em caminhões de mão e depois corriam entre si em direção à loja. Quando se aproximavam da porta, as garrafas plásticas começavam a estourar e a desaparecer, e o vídeo era cortado para um cara em um balcão demonstrando como uma máquina SodaStream funciona e depois bebendo um copo de cola que ele mesmo preparou. O locutor diria: “Com o SodaStream, poderíamos ter economizado 500 milhões de garrafas somente no dia do jogo”. O anúncio parecia perfeito: destacava o desperdício de plástico e o transporte envolvidos no transporte de refrigerantes por caminhão e os benefícios ambientais de nosso produto. Eu mal podia esperar para ver isso no ar. A CBS tinha outras ideias. Quando os executivos da rede viram os storyboards, eles se opuseram. Eles disseram que estávamos zombando dos caminhoneiros — que os fizemos parecer estúpidos. Eles disseram que exageramos o drama fazendo as garrafas de refrigerante explodirem e inundarem o estacionamento. Eu disse que queria falar com o CEO deles sobre isso. Eles me fizeram falar com o advogado deles. Eu disse a ele que não iríamos zombar de ninguém nem exagerar em nada. Queríamos um lugar alegre e sincero que mostrasse nosso ponto de vista. Eu disse que produziríamos o spot de uma forma que atendesse às suas preocupações e, em seguida, o enviaríamos para aprovação final. Então, filmamos o comercial e, ao mesmo tempo, contratamos vários dos maiores especialistas mundiais em direito e publicidade para ajudar a defender nosso caso a CBS ainda se recusasse a exibi-lo. Quando vi o local finalizado, fiquei convencido de que funcionaria. Não havia nada de maldoso ou zombeteiro nisso. Nós o enviamos e a CBS o rejeitou, desta vez sem nenhuma explicação. Nossa equipe jurídica não conseguiu convencê-lo. De acordo com nossa pesquisa, essa foi a primeira vez que uma rede de transmissão americana rejeitou um anúncio por motivos comerciais, em vez de linguagem ou indecência. Em minha opinião, a CBS rejeitou nosso anúncio porque criticava a Coca-Cola e a Pepsi, ambas grandes anunciantes. Eu estava muito chateado. Alex Bogusky ficou ainda mais chateado. Ele deu uma entrevista a um jornal publicitário e desabafou sobre o incidente. De repente, a história estava em todo lugar. Nós imediatamente colocamos o anúncio proibido on-line e milhões de pessoas começaram a assisti-lo. (Até o momento em que este livro foi escrito, ele foi visto mais de 5 milhões de vezes no YouTube.) Jornais de países que nem exibem o Super Bowl começaram a publicar reportagens sobre ele. Ainda éramos contratualmente obrigados a exibir um anúncio do Super Bowl — já havíamos comprado o horário — então enviamos um anúncio existente chamado “The Effect”. Mostra várias pessoas usando nossa máquina enquanto garrafas de refrigerante (de marcas indistinguíveis) se vaporizam. Ele usa a mesma abordagem básica do anúncio banido, mas é menos divertido e menos uma foto direta da Coca-Cola e da Pepsi. O anúncio foi ao ar no quarto trimestre e foi bem. Algumas pessoas se preocupam com a colocação tão tarde, porque se o jogo se transformar em uma derrota, a audiência pode diminuir. Mas concordamos com a teoria de que muitas pessoas estão assistindo ao Super Bowl não pelo jogo, mas pelos anúncios. No dia seguinte, um crítico de publicidade classificou 30 anúncios exibidos durante o jogo, e nosso lugar ficou em sétimo. Ainda assim, não há dúvida de que recebemos mais exposição por causa do anúncio banido. Uma de nossas agências fez um estudo e descobriu que recebemos 6 bilhões de impressões de RP porque muitas histórias foram escritas ou veiculadas sobre a polêmica. Al e Laura Ries escreveram um livro maravilhoso chamado A queda da publicidade e a ascensão do RP, e é minha bíblia. O RP é mais confiável do que a publicidade. Eu preferiria investir em relações públicas do que em publicidade, porque com relações públicas não sou eu falando, é outra pessoa. Além disso, a mídia digital mudou completamente a fonte e a quantidade de mensagens que chegam aos consumidores. Como uma marca que está tentando aumentar a conscientização de forma eficiente, precisamos cultivar evangelistas e embaixadores em vez de comprar muito alcance e frequência. O anúncio banido foi uma vitória por causa da qualidade e da quantidade de exposição que recebemos; e as histórias comunicaram a ideia de que estávamos vendendo um produto que a Coca-Cola e a Pepsi não querem que as pessoas conheçam. No outono de 2013, já havíamos decidido anunciar durante o Super Bowl de 2014. Como tomamos a decisão no início do ano desta vez, nossa campanha promocional será melhor coordenada com nossos varejistas: faremos exposições na loja e garantiremos que temos os produtos certos em estoque. Enquanto escrevo isso, ainda não descobrimos o que os anúncios dirão, mas estamos determinados a levar a campanha para o próximo nível. Queremos enfatizar que o SodaStream não é um produto de nicho. A pequena empresa que Yuval comprou por $6 milhões agora tem uma capitalização de mercado de mais de $1 bilhão. Ainda somos pequenos, mas somos a história que mais cresce no mundo das bebidas. Este ano, nossa mensagem do Super Bowl será que estamos aqui para ficar. Nota do editor: Quando solicitado a comentar, um porta-voz da CBS disse: “A estratégia de obter publicidade gratuita criando controvérsias é testada e comprovada. Foi assim antes desse suposto exemplo, e também será depois.”

Daniel Birnbaum

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Reprint: R1401A
When Birnbaum joined SodaStream, in 2007, it was a sleepy company whose managers liked to boast that they had an 85% share of the &#8220;home carbonation business.&#8221; He and his all-new management team brought enthusiasm and vision&#8212;and shortly began talking about a new cola war to grow SodaStream&#8217;s share of the $260 billion global soda business.
The ad they created for the 2013 Super Bowl reached more than 100 million viewers&#8212;but in an unexpected twist, an ad that never even got on the air garnered more attention. The original spot (called &#8220;Game Changer&#8221;), which took a direct shot at Coke and Pepsi, was rejected by CBS. The legal wrangling that followed generated headlines around the globe&#8212;and the controversial ad has been viewed more than 5 million times on YouTube. Newspapers in countries that don&#8217;t even air the Super Bowl began doing stories on it. From a marketing standpoint, it was a great investment.

SodaStream’s CEO on Turning a Banned Super Bowl Ad into Marketing Gold

Reimpressão: R1401A Quando Birnbaum ingressou na SodaStream, em 2007, era uma empresa sonolenta cujos gerentes gostavam de se gabar de ter uma participação de 85% no “negócio doméstico de carbonatação”. Ele e sua nova equipe de gestão trouxeram entusiasmo e visão, e logo começaram a falar sobre uma nova guerra da cola para aumentar a participação da SodaStream no negócio global de refrigerantes, avaliado em 260 bilhões de dólares. O anúncio que eles criaram para o Super Bowl de 2013 alcançou mais de 100 milhões de espectadores, mas, em uma reviravolta inesperada, um anúncio que nunca foi ao ar atraiu mais atenção. O anúncio original (chamado “Game Changer”), que atacava diretamente a Coca-Cola e a Pepsi, foi rejeitado pela CBS. A disputa legal que se seguiu gerou manchetes em todo o mundo, e o polêmico anúncio foi visto mais de 5 milhões de vezes no YouTube. Jornais de países que nem exibem o Super Bowl começaram a publicar reportagens sobre ele. Do ponto de vista do marketing, foi um ótimo investimento.

CEO da SodaStream fala sobre transformar um an&uacute;ncio proibido do Super Bowl em ouro de marketing

Reprint: R1401A When Birnbaum joined SodaStream, in 2007, it was a sleepy company whose managers liked to boast that they had an 85% share of the “home carbonation business.” He and his all-new management team brought enthusiasm and vision—and shortly began talking about a new cola war to grow SodaStream’s share of the $260 billion global soda business. The ad they created for the 2013 Super Bowl reached more than 100 million viewers—but in an unexpected twist, an ad that never even got on the air garnered more attention. The original spot (called “Game Changer”), which took a direct shot at Coke and Pepsi, was rejected by CBS. The legal wrangling that followed generated headlines around the globe—and the controversial ad has been viewed more than 5 million times on YouTube. Newspapers in countries that don’t even air the Super Bowl began doing stories on it. From a marketing standpoint, it was a great investment.

CEO da SodaStream fala sobre transformar um anúncio proibido do Super Bowl em ouro de marketing

Resumo.

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