Os perigos da autopromoção

Quando Promova-se: as novas regras para o sucesso profissional Caiu na minha mesa em setembro passado, eu gemi. O mundo realmente precisava disso? Não temos trabalhadores ambiciosos suficientes se inclinando a ponto de caírem de suas cadeiras? Chega de “líderes de pensamento” vendendo credenciais duvidosas e conselhos banais? Nossos locais de trabalho realmente precisam de mais autopromotores que escalem escadas e movam queijos? Mas os livros, conferências, vídeos e artigos continuam chegando e, como editora da HBR, tenho que separar as coisas boas (ou seja, recomendações baseadas em ampla pesquisa e experiência no mundo real) das ruins. Então, decidi examinar mais de perto esse gênero de literatura de autoajuda, com uma mente aberta. Quem sabia? Talvez eu obtenha algumas ideias úteis das entradas mais recentes. No mínimo, eu aprenderia como as pessoas que bombardeiam minha caixa de entrada com propostas de artigos estão sendo treinadas. Promova a si mesmo é a continuação do consultor Dan Schawbel Me 2.0:4 etapas para construir seu futuro , e oferece os tipos de brometos que você esperaria de alguém cuja carreira foi inspirada em 1997 Companhia rápida artigo “A marca ligou para você.” Depois que ele encontrou esse artigo, em 2007, “fiz uma rápida pesquisa na Internet para ver se alguém da minha idade estava falando sobre marca pessoal on-line”, escreve Schawbel, agora com 31 anos. “Não havia, então eu entrei.” O melhor do livro é fugaz quando ele investiga a pesquisa de sua empresa, a Millennial Branding. Ele entrevistou 1.000 gerentes e 1.000 trabalhadores na faixa dos vinte anos e encontrou, por exemplo, uma desconexão entre o que os gerentes buscam ao decidir sobre promoções (uma atitude positiva e a capacidade de priorizar) e o que os funcionários acham que os gerentes desejam (habilidades de comunicação e capacidade de liderança). Outro fator redentor é a disposição do autor de lidar com seus próprios erros de se gabar. Ele descreve um incidente em que chamou a atenção de uma linda bartender. Ela perguntou o que ele fez, e ele começou a “uma longa recitação” de suas realizações profissionais. A resposta dela? “Isso foi realmente pouco atraente.” De fato, mesmo quando Schawbel está aconselhando os leitores sobre como progredir, ele alerta contra a autopromoção excessiva. Grande parte de seu foco é trabalhar em equipe, desenvolver habilidades reais e ir além do dever — certamente um bom conselho, mesmo que venha embrulhado em um pacote irritante. Uma forma de marca pessoal que se tornou cada vez mais predominante é a autoidentificação como líder de pensamento. Conseqüentemente Pronto para ser um líder inovador? de Denise Brosseau. Dado o meu local de trabalho, tenho pensado muito sobre o surgimento desse curioso substantivo composto. Por que não podemos simplesmente usar a palavra “especialista”? Porque um especialista pode limitar sua experiência à biblioteca ou ao laboratório, em vez de usá-la para influenciar o mundo. E porque às vezes as pessoas que lideram nossos pensamentos não são especialistas reais; elas podem não ter treinamento formal e experiência, mas têm agitação e excelentes habilidades de comunicação, e aparentemente gostamos de ouvi-las. Brosseau, no entanto, que abriu sua primeira empresa aos 26 anos, está determinada a defender o rótulo de líder inovadora como algo que os especialistas em negócios precisam. (“Intelectual público” não funciona em uma sociedade que se sente desconfortável com intelectuais; “homem de letras” parece ter morrido com Ralph Waldo Emerson e, além disso, tem um gênero bastante específico.) Apesar de seu título ridículo e do uso promíscuo de itálico, Pronto para ser um líder inovador? é um livro prático e agradável para executivos experientes que alcançaram sucesso financeiro, mas agora querem maior influência. Brosseau aconselha fazer um inventário exaustivo de suas credenciais e experiência e, em seguida, destilar seu conhecimento em um modelo que possa ser facilmente explicado e replicado. Mas se você precisar da avaliação do Capítulo Um, “Encontre sua paixão por dirigir”, recomendo que reconsidere a imposição de sua liderança inovadora ao resto de nós. Lembre-se da frase concisa de F. Scott Fitzgerald: “Você não escreve porque quer dizer alguma coisa, você escreve porque tem algo a dizer”. “Muitos estudos psicológicos mostram que ser percebido como modesto está associado a uma ampla gama de resultados positivos. A mensagem é clara: as pessoas não valorizam a confiança a menos que ela seja acompanhada de competência — e mesmo quando é, elas preferem ver o mínimo possível de excedente de confiança.” Essa é certamente a posição que Tomas Chamorro-Premuzic, psicólogo, professor universitário e (divulgação completa) autor da HBR, adota em seu novo livro, Confiança: superando a baixa autoestima, a insegurança e a insegurança , que argumenta persuasivamente que levamos nossa cultura de autoconfiança e autopromoção longe demais. Ele cita uma pesquisa longitudinal com estudantes universitários dos EUA na qual a proporção que se descrevem como “uma pessoa importante” aumentou de 12% na década de 1950 para 80% na década de 1980; mais adiante no espectro de autoenvolvimento, as taxas de narcisismo saltaram de 15% em 1982 para 25% em 2006. Chamorro-Premuzic se preocupa com o impacto em nossas habilidades de desenvolvimento de habilidades, porque sua análise da pesquisa sobre confiança (e competência) mostra que, na verdade, é baixa autoestima— não um ego saudável — que nos impulsiona ao sucesso. Afinal, ele escreve: “querer ser bom em alguma coisa é incompatível com pensar que você é bom em alguma coisa”. Ele aconselha os ambiciosos a “não terem alta confiança, mas terem alta competência”. Não “finja até conseguir” nem se esforce para se promover. Em vez disso, trabalhe duro. Funciona bem. Seja simpático. Ele sugere que o único cenário em que não há problema em fingir um pouco de confiança de vez em quando é em um encontro, em que ele aconselha esconder suas inseguranças, chamar a atenção para seus “pontos de venda exclusivos”, destacar seu parceiro em vez de falar sobre si mesmo e enfrentar os desafios de frente, em vez de presumir que não era para ser. Também não é um mau conselho para o escritório. Há momentos em que um pouco de autopromoção é necessário, por exemplo, se você está disputando um aumento, mudando sua função, empresa ou setor, ou tentando se recuperar de uma avaliação de desempenho negativa ou de um grande erro. Não há dúvida de que a HBR cometeu alguns pecados de autoajuda em seus 91 anos de existência. Mas eu concordo com Chamorro-Premuzic que é hora de parar de encorajar as pessoas a liderar nossos pensamentos (mesmo antes de conhecerem os seus) e de dizer a elas que se promovam (independentemente de quão habilidosas sejam). Em um mundo superconfiante, eu preferiria menos conselhos sobre como obter Em frente e mais informações sobre como obter melhor.

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