O poder de atender às necessidades de seus funcionários

O que impede que sejamos mais satisfeitos e produtivos no trabalho? Essa é a pergunta fundamental que procuramos responder em um pesquisa que conduzimos com a HBR no outono passado. Mais de 19.000 pessoas, em todos os níveis de empresas, em uma ampla variedade de setores, responderam até agora às perguntas que fizemos. O que descobrimos é que as pessoas se sentem melhor e têm um desempenho melhor e de forma mais sustentável quando quatro necessidades básicas são atendidas: renovação (física); valor (emocional), foco (mental) e propósito (espiritual). Isso não é uma notícia surpreendente, é claro. Existe alguma dúvida de que, quando nos sentimos mais energizados, apreciados, focados e determinados, temos um desempenho melhor? Pense nisso: a oportunidade e o incentivo de descansar e renovar nossas energias de forma intermitente durante o dia de trabalho servem como um antídoto para a crescente sobrecarga que muitos de nós sentimos em um mundo de demanda cada vez maior. Sentir-se valorizado cria um nível mais profundo de confiança e segurança no trabalho, o que nos libera para gastar menos energia buscando e defendendo nosso valor, e mais energia criando-o. Em um mundo em que nossa atenção está cada vez mais sitiada, um melhor foco torna possível realizar mais trabalhos, em menos tempo, com um nível mais alto de qualidade. E, finalmente, um propósito maior — a sensação de que o que fazemos é importante e serve a algo maior do que nosso interesse próprio imediato — é uma fonte única e poderosa de motivação. O que surpreende nos resultados da nossa pesquisa é o quão dramática e positivamente essas necessidades são atendidas está correlacionado com todas as variáveis que influenciam o desempenho. Seria estatisticamente significativo se atender a uma determinada necessidade se correlacionasse com um aumento de até um ou dois pontos percentuais em uma variável de desempenho, como engajamento ou retenção. Em vez disso, descobrimos que atender até mesmo a uma das quatro necessidades principais teve um impacto dramático em todas as variáveis de desempenho que estudamos. Por exemplo, quando os funcionários de uma empresa percebem que qualquer uma de suas quatro necessidades foi atendida, eles relatam uma capacidade de concentração 30% maior, um nível de engajamento quase 50% maior e uma probabilidade 63% maior de permanecer na empresa. Ainda mais interessante, há um efeito de dose direta associado ao atendimento das principais necessidades de um funcionário, o que significa que o impacto positivo cumulativo aumenta a cada necessidade adicional que é satisfeita. Por exemplo, quando todas as quatro necessidades são atendidas, o efeito no engajamento aumenta de 50% para uma necessidade para 125%. O engajamento, por sua vez, foi positivamente correlacionado com a lucratividade. Em um meta-análise de 263 estudos de pesquisa em 192 empresas, os empregadores com os funcionários mais engajados foram 22% mais lucrativos do que aqueles com os funcionários menos engajados. Curiosamente, atender a três necessidades parece ter um impacto quase tão grande quanto atender às quatro na maioria das variáveis de desempenho. A exceção são os níveis de estresse relatados pelas pessoas, em que atender a uma única necessidade leva a uma redução modesta de 6% no estresse das pessoas, mas atender a três reduz o estresse em 30% e atender às quatro leva a uma queda de 72%. A mensagem para os empregadores é extremamente óbvia. Nenhum de nós pode viver só de pão. Nosso desempenho é melhor quando todas as nossas necessidades são levadas em consideração. Em vez de tentar sempre tirar mais proveito de seu pessoal, as empresas são muito mais bem atendidas investindo sistematicamente no atendimento ao maior número possível das principais necessidades de seus funcionários, para que estejam livres e estimulados a trazer o melhor de si para o trabalho. Em termos práticos, é possível começar a fazer uma melhoria considerável sem muito esforço ou despesa, atendendo a uma necessidade essencial por vez. Considere a variável de desempenho mais básica, a renovação, e seu efeito na capacidade das pessoas. Apenas 20% dos entrevistados disseram que foram incentivados por seus supervisores a fazer pausas na renovação durante o dia. Por outro lado, aqueles que foram incentivados a fazer pausas intermitentes relataram que estavam 50% mais engajados, mais do que duas vezes mais propensos a permanecer na empresa e duas vezes mais saudáveis no geral. Valorizar e incentivar a renovação não requer investimento financeiro. O que isso exige é a disposição dos líderes de testar sua suposição de longa data de que esse desempenho é melhor medido pelo número de horas que os funcionários dedicam — e quanto mais contínuas, melhor — e não pelo valor que eles geram, da forma como escolhem fazer seu trabalho.

O poder de atender às necessidades de seus funcionários

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